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发信人: artist (手艺人), 信区: Programming
标  题: 与思科总裁钱伯斯的对话
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年11月25日11:05:40 星期二), 站内信件

跨越巅峰 
与思科总裁钱伯斯的对话 
马羽军 

　　1991年，当约翰·钱伯斯加盟思科担任副总裁时，思科还只是一个年营业额只有区区7
000万美元的小公司，当时市值6亿美元。1995年，钱伯斯开始担任思科总裁兼ceo，1999财
年，思科销售额达到121.5亿美元，市值更已突破5000亿美元，一度坐上全球头把交椅，钱
伯斯也从当年王安公司的失意者一跃成为《商业周刊》“50名最佳ceo”的第一名。

　　6月16日，这位“互联网先生”坐到了中央电视台的演播厅，和北大张维迎教授、思科
中国区总裁杜家滨、中央电视台记者曲卫东一起畅谈互联网经济，言谈之间，尽显全球最
佳ceo的风采。

　　曲卫东：（以下简称曲）思科公司曾经非常荣耀地超越微软，成为全球最值钱的公司
，可是没多久就遇到纳斯达克股市大跌，有人说思科也是网络泡沫的牺牲品。目前思科公
司的市值已从顶点下滑至第三四名，您是否可以预测一下，在未来6～12个月内，思科是否
可以摆脱这种胶着状态，重新荣登宝座？

　　钱伯斯（以下简称钱）：我想纳斯达克指数下跌是一种非常自然的股市纠正现象，这
次指数下跌了25%，但实际的股价比去年增长125%。在未来的两三年中，网络股一定会有卓
越的表现，最终一定会超过非网络类股票。从长远来看，纳斯达克指数一定会超过道琼斯
指数，我对此非常乐观。我深信在未来的三至五年中，以互联网技术为代表的第二次工业
革命一定会出现。

　　我非常高兴思科已经接近美国通用电气公司的市值水平，通用电气公司是一个运营状
况非常良好的公司，但它所代表的市场年增长率只是7~8%，通用电气公司业绩增长也就达
到12~13%，而我们这样的公司的增长率却达到30~50%，只要我们不犯错误，我相信可以超
过通用电气公司。

　　曲：张教授怎么看这个问题？

　　张维迎（以下简称张）：经济学家解释过去很成功，但预测未来并不很成功，我也不
敢预测。但我想对钱伯斯先生来讲，可能居于第二、三、四位也许工作更轻松一点，比老
大要好一些，如果你是老大，就会有太大的压力。

　　曲：最近由于纳斯达克股市表现不好，导致人们对网络经济的未来产生了怀疑，您如
何看待目前的网络企业？

　　钱：我认为在未来五年中面临危险的公司是那些传统的老公司，十年以后就不会再有
非电子商务的公司，我们看到的将是一种传统企业商务电子化的过渡。传统企业必须迎接
这场革命，否则就会被丢在后面。

　　张：网络经济从根本上改变了我们的生活、我们的生产方式、我们社会的运转方式，
这个与网络公司的破产没有大的关系。如果我们看一下历史，看一下本世纪初的汽车工业
，那么纳斯达克有几百家互联网企业也就不奇怪了，因为那时美国有几百家汽车制造厂，
现在只剩下三家，但是汽车确实改变了我们的生活。我想大部分的网络公司也会像本世纪
初的美国汽车公司一样，也有一部分会倒闭，还有一部分可能被成功的公司兼并，变成一
个更大的公司的一部分，我想这是一个趋势。


　　平生最服三个人


　　曲：听说您最佩服两位ceo，一位是通用电器的韦尔奇，一位是hp的帕卡德，您从他们
那儿学到了什么？

　　钱：还有第三个人王安博士，因为我以前给他干过八年，所以他也是我敬仰的一个。
通用电器告诉人们要面临现实，不要一厢情愿，他告诉我们要成为世界上第一或第二。惠
普有一个非常好的文化，你和惠普做生意的时候，握一下手就可以了，不用写合同。王安
博士教了我很多事情，他给我讲了全球经济的事情，而且也教给我怎么看市场过渡，从这
个过渡走向另一个过渡的情况，如果你错过一个机会，你很快就会落伍的。


　　企业没有元老


　　曲：据说思科公司的创始人是斯坦福大学的一对夫妇，他们现在在哪里？

　　钱：他们在公司上市三年以后就离开了。像很多美国的公司一样，创始人是非常聪明
的，他们很有创造力，但他们认识到自己很难使公司进一步发展，应该找更好的人来管理
公司。你说的那两位创始人都在做自己喜欢的事情。另外还有五个创始人，其中两个人还
在思科工作。

　　曲：当初他们两个离开公司时，股票卖了多少钱？

　　钱：他们的股票卖了1.7亿美元，如果他们现在还持有股票的话，会成为世界上最富的
人，这些钱比比尔·盖茨多两倍，一人就有1500亿美元。

　　曲：这太可惜了。

　　钱：这没什么遗憾，因为未来是有风险的，我们不能按照事后的结局来评价事情，他
们当时以这样的价格卖出去还是很高兴。

　　张：我听过摩托罗拉的总裁讲过一句话，很受启发，他说在公司没有元老，你在公司
做的每一部分贡献，公司都给了你充分的报答，不要因为是企业的创始人，就以企业元老
自居，老要干预这个企业，这样的企业肯定搞不好。所以一个人该退的时候一定要退。

　　钱：你不是有所暗示吧。（大笑）


　　“互联网大叔”不言老


　　曲：您已经50岁了，不，51岁了……

　　钱：（大叫）不，还没到呢！

　　曲：不管怎么样，按照我们的说法，该叫您“互联网大叔”了，您有没有考虑这个年
龄对互联网来说是不是太老了一点？

　　钱：有很多创造性的思想都来自于我们公司的年轻人，但是从那些有经验的人当中，
也可以学到很多东西，我们公司的目标就是要建立一种环境，能够在全球吸引人才。我们
要将几十年的经验和青年人的创造力结合在一起。我想我们的公司要想真的取得成功，不
能局限在一个年龄组，不能只有一方面经验。

　　曲：在硅谷流行一种说法，只有两种人可以成功：一种是企业的创始人，另一种是非
常疯狂的工程技术人员。您既不是公司创始人也不是工程技术人员，但为什么会是钱伯斯
能够使思科走上成功的道路？据说您刚进入思科公司时还差一点离开这个职位，因为当时
的公司领导团队对您表示怀疑，他们认为思科做为一个技术性的公司，您提出的商业想法
跟他们格格不入，您是怎么征服董事会的？

　　钱：人们所获得的经验是两种形式的经验，一是通过教育体制，如mba、法律学院等等
；另外一个是职业生涯当中所获得的经验。

　　我到思科公司的时候，已接受了很广泛的教育，而且在计算机行业当中，我各方面的
知识都是很丰富的。因此，一开始，董事会的大多数人就对我很信任。但我们面临一个挑
战：怎么使公司成为一个非常伟大的公司，而不仅仅是一个硅谷的公司。如果没有得到董
事会的支持，没有思科总裁的支持我就不会加入思科公司。在我们接受风险的时候，董事
会会信任你，但你必须要产生结果，如果你得到结果，他们就让你承担更多的风险，你越
成功，他们就让你承担越多的风险。因此在今天的环境当中，很多的ceo都必须找董事会，
以获得一千万美元的授权，而我被授权在任何情况都可以投资两亿五千万美元。不管你是
雇员、股东还是客户，都应该赢得他们的信任。

　　张：ceo进入新的企业，会遇到一定的抵抗，董事会同意了，管理层也可能会抵抗。但
是有一点好处，外来的和尚好念经，因为他没有顾虑，可以大胆地去干，如果他成功了，
权威就增加一分，大家对他的信心也就增加一分。成功有一部分靠运气，一部分是先天的
，从他父母那儿带来的一种特殊的管理才能——企业家才能，很少一部分是因为他读过mba
。

　　曲：思科原有的技术公司的路线跟您进入思科后所推行的以客户为中心、以市场为中
心的商业性的路线是不是不同的路线？

　　钱：确实在某些方面是这样的。我在思科公司做了两个大的变革，帮助我们的团队有
了突破。第一点就是意识到市场上有技术上的变化，对于技术公司这样做是非常困难的，
因为我更多的是从市场过渡的角度来看这个问题，能比较好地看到这种过渡的潜力。第二
个变革对我们公司也非常重要，我们不是把两个大的公司综合到一起，我们从其它的公司
如惠普学到一些东西，把市场分段，在每一个产品当中争得第一、第二的位置，我们也学
到了新的概念，如果什么事情做不了的话，就应该通过很多很多的关系，我们一共收购了6
0家公司，我们创造了文化，这个文化能够接受新的想法，和很多公司不同，他们拒绝外来
的人，我们做法与此正好相反，这是我们文化的一部分，不断地接纳新的想法。


　　兼收并蓄好胃口


　　曲：刚才您提到了收购，那么我们就来谈谈您的制胜法宝，也就是如何收购。有一个
案例可以看出思科收购的胃口有多大，思科曾经以69亿美元收购了一个年销售额只有1000
万美元的公司。据说您的第一个收购是因为你们的客户需要某一家公司的产品，您说我们
不能生产它，我们就把那个公司买过来。从此之后，这就成为您收购的标准，您可不可以
详细谈一下您收购的经验？

　　钱：你说的对，我们通过收购进入新的市场，在这个基础上百尺竿头更进一步。我在
收购第一个公司时很紧张，因为收购的时候会有一些失败的例子，如果你收购不成功的话
，必须要考虑采取什么不同的对策。客户跟我们说，如果不给我们解决这个问题，我们就
不买你的产品了，所以我们做出决定收购。我们这么多年的经验是，每一个收购必须都是
因为客户的建议才这么做。

　　第二，你讲到69亿美元同样是这个问题，客户跟我们说，这个公司你应当买。我们69
亿美元拿出来之后，当时我们的股票就上升了，因为市场对我们很有信心，知道我们能够
做得好，现在看上去可以说是我最好的收购之一。

　　曲：如果收购失败怎么办？您花费了巨额资金，如何向股东和董事会交待呢？

　　钱：做收购的时候，即使你是最好的公司，还是会有一些失败概率。但是，股东了解
、知道这个情况，鼓励我们做，冒这个风险，只要你成功大于失败，就会赢得股东和员工
的信心。

　　张：我想对任何企业来讲，收购是很重要的发展途径，问题是你选择什么样的对象收
购，正如约翰讲的，思科公司看到客户需要那种产品，他不能生产，他就收购那些能生产
这些产品的公司，问题是你收购进来以后，在你的企业生产的成本是不是比他独立生产的
成本更低，你收购进来的公司和你现有的公司，至少在某些方面应该有一个互补，就是我
们平常说的1+1>2，或者在成本方面，或者在市场营销方面，应该有一些互补，这样的收购
才会成功。他付的69亿美元值不值，我想主要决定于他对未来的预期，不在于公司现在赚
多少钱。收购有一个好处，可以把时间缩短，如果你要自己建同样规模的企业，可能费一
年、两年的时间，收购才几个月，甚至几个星期就可以完成，可以抢在竞争对手之前，很
好地完成这个组合。我有一个问题是，思科收购其他公司以后，怎么在企业组织文化方面
进行整合？

　　曲：这也正是我想知道的，思科7年收购了60多家公司，每个公司都有自己的ceo和高
层管理人员，他们现在都在哪里？

　　钱：这两个问题我一块答，首先你收购公司的时候，必须注意一个重要的因素：要决
定你到底收购的是什么，你关键的资产是什么东西。比如说，我们就是要他下一代的产品
和他的员工，那就必须有一种文化能接纳这些新的员工，和我们有同样文化背景的公司我
们才收购，不一样的文化背景我们是不收购的。这就和婚姻一样，有共同语言才能成功。

　　张：ibm你是不会要的。

　　钱：ibm是个好公司，但是文化和我们很不同。像朗讯收购ascend的时候，ascend的大
多数高级管理人员和工程师都走了，总裁也走了。这不能说朗讯的文化是错的，只能说是
不同的。

　　杜家滨（以下简称杜）：收购最主要的是买人，而不是买产品。不是看这个产品的今
天，而是要看这个产品的未来，如果这个产品要继续发展下去，你就要考虑把这些人留下
来，才可以把这个产品做到下一代。如果这些人都离开，我想你通常不会买这个公司，因
为它的产品根本没有未来性。

　　张：网络公司非常重要，过去传统的公司并不重要，炼钢的钢铁厂人并不是那么重要
，我可以换人，只要机器设备、技术在就可以，但对新技术公司，人是最重要的。


　　有容乃大


　　曲：据说格鲁夫到思科参观的时候，曾问思科员工：你们谁来自被思科兼并的公司？
结果举手的超过30%，格鲁夫深表佩服。你们兼并过来的公司，高级人员的流失比率是多少
？业界一般的比率又是多少？

　　钱：业界大多数收购两年之内40%—80%的高级经理或者工程师都会走，格鲁夫提这个
问题的时候，40%都是收购的人。所以，他很坦率地说，他们在这方面做得不如思科公司。

　　杜：在我们收购的公司当中，有几家是华人创立的，而且被收购公司的负责人也是华
人。我最近碰到两位，现在都还在我们总公司里工作。我问他们，你原来是这家公司的负
责人，加入cisco之后，感觉怎么样？他们觉得思科融入外来文化是很自然的一件事情。

　　张：我想实际情况并不像他们两位讲得那么简单。一个公司兼并以后，里边的内部矛
盾、权力的斗争还很多，只是他们比较成功地解决了这个问题。问题还是要提出来，你在
收购一个企业以后，普通的员工比较容易处理，最难处理的就是原来的ceo。因为这些公司
的ceo本身都觉得自己很了不起，凡是创业的人都有一种性格，都喜欢指挥别人，不喜欢被
别人指挥。如果仅仅是被别人指挥，他们很早就会去ibm或者intel等大公司了，为什么要
自己创业？你要把他从一个独立的领导人，一个企业家，变成自己的一部分，这有很多矛
盾，他失去了好多权利，你怎么补偿他？

　　钱：首先，在我们公司当中，这并不是一个从上到下命令的体制。其次，在收购之前
，就要讨论关于他们的职业发展。如果高层领导人不能保留下来，我们不会收购那个公司
。你收购时花了那么多钱，这时候不照顾这些人，是很大的错误。要保留ceo，也要保留这
个组织。人们愿意在获胜队中当队员，成功的人愿意和成功的人一起工作，我作为ceo就是
要制定战略，制定文化、团队，然后离开，让他们自己做工作。
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　　后 记

　　思科7年间收购了60多家公司（具体数字可能钱伯斯本人都记不清楚了），也就有60多
个ceo，起码还有数百个cio、cto、coo等各种cxo，这些人绝对不是善主，至少也都是一方
强豪。“宁为鸡头，不为牛尾”本是世人天性，何况他们都是惯于发号施令的创业者，为
什么还能“委身”于思科，听命于钱伯斯呢？

　　采访过程中的几个细节，也许可以帮助我们理解他们的选择。也许是出于对全球最佳c
eo的尊敬，主持人和张教授开始都尊称其“钱伯斯先生”，钱伯斯并没有当面纠正，只是
趁中间间断时小声提醒别称他“钱伯斯先生”，叫他约翰。当主持人说他是杜家滨的老板
时，他又纠正说他不是杜家滨的老板，他们是同事。对话过程中，说到精彩处，钱伯斯会
毫无顾忌地哈哈大笑，丝毫没有ceo的矜持。节目录制完毕后，钱伯斯又走下听众席，和每
一位听众握手致谢。

　　这可能就是钱伯斯所说的思科文化，平等、坦率、充分交流。古语说“有容乃大”，
有这种兼容并蓄的心态，难怪有兼并天下的胃口。

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精益求精，是美德。

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