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发信人: artist (手艺人), 信区: Programming
标  题: 挨踢人物英雄榜－－王安
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年11月26日08:35:24 星期三), 站内信件

    1920年2月7日，王安生于江苏昆山。1940年在上海交通大学毕业后获理科学士学位，
并
留校担任电机工程助教。后来，他留学美国，在哈佛大学攻读硕士学位。他的大部分时间用
来研究计算机问题，并成立了王安公司。
　　1987年，王安公司的电脑出现严重技术故障，王安公司面临破产；后来在中国和香港
的帮助下，王安公司绝处逢生，逐渐克服了产品问题，重新获得银行信任与支持。
　　1989年，王安获得美国发明家勋章。
　　1990年，王安病逝。
　　王安公司后因经营不善于1992年宣布破产。

   王安是计算机兼容的开山鼻祖，首开计算机兼容的先河，使计算机的发展迈开了革命性
的发展步伐。早年创办和经营王安电脑公司，长期从事电脑专用设备的研制和开发工作。
王安公司成立后，每年营业额都以百分之四十至五十的比率递增。1982年营业额十三亿二
千一百五十万美元，名列全美同行第八；1983年营业额猛增到十五亿美元，位居美国电脑
业第七；1984年营业额达到了二十一亿五千万美元，在全球的103个国家设立了540个办事
处，产品遍及全美2000家最大公司的。同年，美国权威杂志《福布斯》发表了接连三年"美
国400名最富有的人物”名单，则概括王安在美国经济地位。33年的拼搏，终于营造了一个
雄霸天下的电脑帝国，坐上了令人羡慕的“电脑帝王”的宝座。

当个人计算机时代到来时反应迟钝

　　王安曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自
动化设备，在美国的计算机领域中起了领导和先锋的作用，这时他不愧是一位有胆识的企
业家。然而后期，王安对计算机市场似乎是失去了洞察力，在公司生死攸关的时刻，他没
有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），
集中人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销，客源流失，财政支绌，债务累累，终致
破产。

　　在８０年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。１９８５年，计算机业的年增长
率为２０％，而１９８９年则降到５％，客户们的兴趣转移到个人电脑和小型工作站，而
不是小型计算机和文字处理机。一些公司为了迎合客户的兴趣，开始生产个人电脑。比如
，７０年代乔布斯为生产个人电脑而成立“苹果电脑公司”。令人遗憾的是，认识到个人
电脑前途无量的不仅仅只是乔布斯一人，早在１９７９年，王安实验室负责产品计划和管
理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制个人电脑，王安的儿子王列也很支持这个建议。但
王安对此却不以为然，他不想让公司搞什么个人电脑，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的
荒唐事”。待个人电脑市场兴起以后，对王安实验室来说无疑是个致命的打击。显然，个
人电脑将挤掉王安赖以生存的产品中的两个：“２２００型”和“文字处理机”。

　　在严峻的现实和强大的挑战面前，王安不得不开发自己的个人电脑，并在几周后问世
。从硬件上讲，王安个人电脑性能可靠，速度是ＩＢＭ电脑的三倍。但是它却有一个致命
的弱点：它的软件与ＩＢＭ软件不能兼容。王安公司已经走到了一个十字路口：要么开发
与ＩＢＭ兼容的开放型个人电脑，要么继续开发研制自己系列的个人电脑和软件。遗憾的
是，王安不想过早地把宝押在ＩＢＭ身上。因为王安有史以来都是依靠个人商品在市场上
站住脚的。更重要的是，从利润角度来看，王安认为：生产自己系列的个人电脑，似乎更
有利于客户，因为消费者一旦购买了你的硬件，就一定要买你的软件。三年后，市场趋势
明显了。与之相比，ＩＢＭ个人电脑上可以运行的软件已经超过１００种。然而王安个人
电脑却使用不上任何一种软件。ＩＢＭ的个人电脑标准成为事实上的工业标准。王安实验
室耽误了３年才做出研制与ＩＢＭ匹配的个人电脑的决定。

　　人人都知道，王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅
迈出了第一步，却始终没有迈出第二步。在最重要关头，王安的决策却错了，让ＩＢＭ率
先迈向了个人电脑，执电脑市场牛耳。王安公司要在９０年代超过ＩＢＭ的豪言壮语渐渐
被人淡忘了


王列非王安

　　王安把位置让给他的儿子王列以后，原来由王安建立的公司内部平衡机制失调了。

　　王安实验室的三个天才考布劳、斯加尔和考尔科原来也相处不好，王安的策略是让他
们三人相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分
开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投市场。

    然而王列经营公司后，情况发生了转变。他一再强调公司的出路在于内部的团结和合
作，只有内部合作才能与ＩＢＭ竞争。他还要让考布劳三人统一思想，但这是根本不可能
的。王列的另一个原则是统一实验室的产品，使其系统化，即停止开发那些互相之间不能
匹配的产品。王列认为计算机和办公自动化未来的出路在于系统化，在于整个系统互相配
合和补充，而不在于单一产品的功能。对于王列的原则几个人没有异议，并且大家都很兴
奋，人人都懂得，公司产品系列化的未来是关键的一招。但这又出现了一个难题：以什么
产品作为未来系统化的基础。是以考布劳的文字处理机，还是斯加尔的ＶＳ，还是以考尔
科的２２００型？如果以三者之中的任何一个作为系统化的基础，其他两个产品的“主人
”绝不会同意王列对这种情况十分不满，他认为考布劳他们考虑的只是自己的利益，而不
顾公司的利益。

    王列手下负责新产品研制和开发的人员大多也十分不满。斯加尔回忆说，人们不是在
所有问题上都是可以取得一致的。“如果一个人在作一项富有创造性的实验，你不可以对
他说，你的实验得停一停，得看看其他人是否同样地认为这样做是可行和值得的。你必须
知道自己有时得冒险。王安就懂得这一点。他知道你不可能每次都成功，但你如果不冒险
，你很快就会得不到发展，世界将把你抛在后面。”“而王列就不懂得这一点，王列总是
说，大家商量一下，取得一致意见再向我报告，我希望大家都同意你做的事。这是对待事
物最消极的一种态度。”随着时间的推移，实验室越来越多的人认识到，王列是王安的一
位不称职的接班人。

　　到了１９８２年，考布劳与王列的矛盾发展到白热化的程度。除了考布劳痛斥王列外
，直接原因还是因为王列对考布劳的一个新项目设想的处理方法不当。考布劳想建立一个
新系统，用数字微机处理器组成一个工作站，这个工作站既可以用于进行文字处理，也可
以像苹果机那样处理图像。最初公司上下都对这个计划感到兴奋。然而一看到王列的工作
安排，大家都像被泼了瓢冷水。王列把这个计划交给三个不同的研制小组来承办。考布劳
认为这种做法是根本行不通的，正确的办法应该像王安那样，由一个部自始至终地负责。

    考布劳气愤难当，决定辞职。在向王安递交辞职信时，王安对他依依不舍。考布劳从
１９６７年加入公司来，开发了“７００计算器”和使王安公司一举成名的新一代文字处
理机。他俩互相敬佩，王安甚至把他当作当代的爱迪生。为了尊重考布劳的选择，王安痛
苦地答应了他的辞职，但要求他在离开之前召开一次新产品研制和开发部门的全体会，向
大家讲讲他对新产品研制和开发的看法。考布劳同意了，因为他也有好多话要在会上讲。

    开会那天，王列等人都到了，考布劳一开始就很激动，他指着王列说，是你把事情都
给弄糟了，你不是当总经理的合适人选，你做出了很多错误的决策，你甚至不知道自己正
在做些什么……

　　１９８４年，斯加尔决定离开王安实验室。１９８５年，考尔科也离开了王安实验室
。考布劳、斯加尔、考尔科三人可以说是实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美
元的利润，然而他们三人都离开了，他们是因为受不了王列的工作方式而离开的。

　　王列从１９８６年接手公司以来，在一年之中亏损了４．２４亿美元，公司股票三年
中下跌９０％。王列没有像王安那样从几十年奋斗中积累经验，没有像王安那样的开拓精
神和魄力，在商场的斗争中显得那样的幼稚和脆弱。当暴风雨袭来时，他茫然不知所措，
把公司搞得支离破碎。

家庭毁了大集团

　　王安这位在西方闯荡了几十年的电脑英雄，最终还是没有做好中华传统文化与西方制
度的融合。他用自己的铁掌控制公司长达４０年。并且在他晚年，家庭和企业的发展之间
，又更顾及前者。

　　王安实验室就像“一个传统的中国家庭”，“他是父亲，他知道一切！他让你干什么
，你就得干什么。”１９７６年王安与瑞士的计算机同人公司合作，合资创办了一家联合
企业，命名为国际计算机同人公司。随着公司的发展，王安利用自己在公司中的绝对股权
，对公司的组织机构进行重组，自任董事长，又命他弟弟安东尼·王任总经理，负责公司
日常业务，把公司牢牢地控制在他们两兄弟的手中。

　　从某种意义上讲。王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等于了解他
的公司。与８０年代其他许多有关公司的各式各样的故事相比，王安及其公司的故事要丰
富得多。那些公司不是严重腐化，就是暴露无遗的贪婪，行贿受贿。但王安衰落不是因为
他的贪婪，而是王安自始至终抱着他一人或一家控制公司的幻想。王安总是一再强调，他
绝不愿丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。“我愿为我自己的
冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外
来的投资者受到牵累。”王安还说过，“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完
全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”从这些话中可见王安
的“家族观念”可谓根深蒂固。

    王安的儿子王列从圣·保罗和布朗大学毕业后，有好几个夏天都是在王安公司度过的
，他被轮流安排到公司的各个部门。王安这样做的目的是为了让王列了解公司里一位名叫
约翰·卡宁汉的非亚商人，此人在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展
的策略，很受王安的器重，并且卡宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人。

    他得到王安一家人的信赖。王安的夫人常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”，但卡宁汉
认为他能得到王安的信任主要原因是他的能力弥补了王安的缺陷，并且最重要的是他对王
安的要求总是洗耳恭听，与王安之间的竞争也并不激烈。当时，很多人都认为，是卡宁汉
使公司取得成功，他是能够引导王安公司迈进２１世纪的最佳人选。但他却并没能像人们
想象的那样被推上至高宝座，因为他不是王安家族的成员！

　　１９８６年１月，王安任命３６岁的王列为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王
列缺乏领导公司的经验。８０年代中期以后，董事们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，
如果需要可以给王列一个让人得以留下深刻印象的头衔，但应避免让王列这样缺乏经验的
年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。这些董事们还要求挑选一位
现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。然而王安却说：“他（王列）是我的儿子
，他能够胜任。”有谁能够知道，这个儿子竟是不争气，在一年之中让公司亏损了４．２
４亿美元，并使公司的股票三年中下跌了９０％。与其说王列让王安失败了，不如说这种
“家族观念”让王安失败了。

　　１９８９年８月４日，王安公司的各负责人聚集在公司创始人王安位于马萨诸塞州林
肯市的家中。这天，他要为自己的公司再做一次大手术。他别无选择，就在这一天，王安
做出了他一生中最为痛苦的决定，他向董事们宣布撤换他的儿子王列的公司董事长职务。
由亨利·周暂时接管公司业务，再由公司内一个三人委员会负责物色接班人。这样，王安
幻想的由他一家人控制公司的美梦彻底破灭了！

　　一系列决策的错误，接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族观念”，这层层的危
机环绕着王安公司。虽然１９８９年王安抱病复主大局时，股票回升了２０％，王安又不
惜重金聘征了米勒出售公司的部分资产，以减轻负债的压力，然而他削减开支有限，且对
电脑科技的发展趋势认识不深，未能扭转乾坤。在１９８９年后的４年内共亏损１６亿多
美元，股价也大跌为７５美分（而全盛时期的股价为４３美元）。在寻求集资和其他挽救
方法无效后，王安公司不得不于１９９２年申请破产。




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精益求精，是美德。

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