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标 题: 挨踢人物英雄榜（7）－－刘积仁
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年11月27日08:51:52 星期四), 站内信件
刘积仁
2001年度全国十大IT财富人物。
1955年8月生于辽宁丹东。教授，博士生导师，全国 政协委员。现任东北大学副校长
，计算机软件国家工程研究中心 主任，东软集团董事长兼总裁，亚太经合组织工商理事
会中国代表。
1980年东北大学电子系计算机软件专业毕业，1982年获得硕 士学位，后留校任教。
1986～1987年在美国国家标准局计算机研究院做博士论文， 1987年成为中国第一个计
算机应用专业博士，1988年被破格提拔 为教授。
刘积仁领导的东大阿尔派股份有限公司是中国第一个上市的 软件企业，领导建设的东
大软件园是国内最大的软件园，是国家 火炬软件产业基地。
全国“五一”奖章获得者，全国先进工作者，全国十大优秀科技工作者，有突出贡献
的中国博士，全国“跨世纪优秀人才计 划”首批入选专家。
刘积仁的成功经历如果精炼到两个字，我想应该是“敢为”。刘积仁自己也承认成功孕
育在非正常之中，“当很多人看你很正常的时候，你在做的事情，往往不太容易成功，因
为大家都看着正常的事情，机会就没有了。”
反而，“别人认为比较困难的事情，我喜欢尝试一下，而我对失败的感觉，不象别人
那样在意。搞经营也好，搞企业也好，搞科学研究也好，基本的原理都是一样的，那就是
创造性。你没
有创造性，做什么也不行，做科研不行，做产业也不行。而这种创造性所带来的第一大风
险就是很难得到公众的认可，这会使你心有余悸。因为当你这种创造性提出来的时候，会
有很多人认为
你的想法并不见得对，这时你禁不住会犯嘀咕，‘是不是我自己错了？’这个时候，正是
考验一个人的时候。实际上，人的智慧并没有那么大的差别，我们东大阿尔派走到现在这
样，也并不是
说我有多成功，而是就在决策的时候，有的人退缩了，而我进了一步，进了这一步，就把
距离拉开了。”
刘积仁当年就是怀着这种心理，在学术界为失去一个人才而发出的叹息声中，毅然走
上发展产业之路。
刘积仁敢为的成果至少为我们提供了两个值得推究的现象：一、在大家普遍认为软件
难做，处在“微软把什么都做了，我们做什么”的困惑之中的时候，刘积仁领导的东大阿
尔派1997年度
中期主营业务，却比去年同期增长了231．24％，利润总额达到2673．76万元,比同期增长1
10.71％;二、作为中国软件第一股的东大阿尔派，没有诞生在得风气之先的南方，也没有
诞生在人才济济的北京，而是偏偏落在了改革开放相对滞后的东北，落在了名气并不是太
响的东北大学。
刘积仁的敢为至少能告诉中国软件业还有另一条路好走：软件并不只是中文平台之类
的通用软件。由于美国人在通用软件上掌握着标准和市场，中国人目前在这些软件上只能
做些边边角角
的小软件，很难有大的作为，而电力、电讯、保险、航空港等垂直行业的基础信息化建设
对应用系统软件需求却十分旺盛、庞大，大到让刘积仁感慨“路很宽，连两个软件公司撞
车的机会都
没有。”
刘积仁承认，包括他自己在内的他们这一批人，应该说不能算是中国最优秀的分子，
“相对于北大、清华的学生，我们考试都考不过人家，考不过人家才跑到东北大学来的。
那么我们这样
一批人，在个别人的智慧可能比不上中国最优秀的那一层，但是，当我们组合在一起的时
候，这个队伍却表现出了一种很强的竞争力。我认为这就是人的系统工程，这就是团队的
精神。所以，我们一直比较注重团队的建设，用一个大兵团的力量来弥补我们在个别的、
每一个环节上的不足。日本在这方面表现得比较成功，组合力量表现的比较好。中国人聪
明的在一起太多，就容
易出问题。容易关心他人比关心自己多，什么事情都是“关心”别人，很少考虑考虑自己
。不是每个人做好自己的事情，而看别人做了什么。”
刘积仁是什么成份？
做企业，刘积仁开始并不是很情愿，“最开始心理还是很排斥的”。这种心理体现在
，刘积仁管自己最初成立的实体叫东工阿尔派软件研究所，而不称其为公司，但在注册的
时候，不是公
司就不能注册，这时刘积仁才很不情愿地在公究所后面加了一个括号，括号里面是有限公
司，但真正用的时候却很少把那个括号加上去。“当时心里就觉得公司肯定是以赚钱为目
的，而我一直
是做学术，做研究的，现在为赚钱而开公司，自责的心理很重。”
“我感到的最大压力是，从大学走到社会，办一个公司，别人怎么看我？已经很熟悉
的学术界怎么看我？当时，‘下海’这个名词等同与‘下道’，反正是不在正道上走了。
老师们可能会
觉得这是学术界的一种可惜，刘积仁怎么跑到邪路上去了？我本人已经遇到了很多次评跨
世纪人才，评博士导师，从文章，从带学生，这都没有什么可说的，但总会遇到这样一个
问题，就是‘刘积仁是什么成份？’”被开除出学术界的危险多少让刘积仁有些心有余悸
。
当时，大学里面做研究主要是为了发表论文，培养些学生，产业界怎么做和大学没有
关系。另一方面，也没有几个博士愿意到工厂、到公司里面，扎扎实实从事科研工作，也
没有多少个工
业企业家能够把他营业额的5％、10％、20％拿出来投入R＆D，这两个方面致使科研和产业
越来越脱节，距离越来越大。
现实使刘积仁不能不考虑“科研究竟是为了什么？就是为了我们个人写书？发表文章
？如果仅仅是为了我个人的什么博士了、博士导师了以及将来可能获得的更大的个人成就
，我觉得这个东西本身对我并不重要。”刘积仁想的是让自己所走过的路程，为社会留下
了一点什么东西。
可以说，刘积仁成为刘积仁并不仅仅是他本人的才华有多么出类拔萃，而是他敢于在
别人还都没有想好的时候，通过自己的思考，认定从纯学术的圈子里面跳出来、做产业是
正确的路，并
坚定地走了下去。“我觉得现在大学里有很多人，具有产业方面的才华和能力，但就是在
他们要在产业和学术两者之间本不该有的鸿沟之间，这样跨一下的时候，他们犹豫了。”
被开除“学
籍”的危险让很多人退缩了，其实这“学籍”只不过是一个“成份”而已。
刘积仁认为自己证明了知识是有价值的，知识是能创造财富的。但如何把知识对等成
价值？最不容易定位的，会出现两种情况，一种是认为我这个东西也不会有什么价值；一
种就是天价。
刘积仁最后发现，知识的资本和资金的资本一样，最重要的在于它的运用，在于它的灵活
周转，而不是说你拥有它。拥有知识资本，不表现出来没用。
我们要价并不低
关于东大阿尔派和日本公司的合作存在着两个误解：一是，东大阿尔派的主要利润来
自于日本市场；二是，日本阿尔派和东大软件集团合作是因为中国软件开发费用较低的缘
故。
对第一点的纠正是去年东大阿尔派只有10％的利润来自于国外；关于第二点，刘积仁
指出自己的价位并不低，“日本人说：‘你们这个费用跟日本也差不多了’。我认为，日
本合作伙伴看重我们，是因为我们是比较大的团队。他们在日本找个别的几个人，可能还
可以，如果找一个有组织的队伍，也不是一件特别容易的事情。另外，我们在大学里面所
做的研究工作，覆盖面和它的基础比较深。再加上，日本的大学实际上也是相对保守的，
他们和产业界之间的连接，比中国强一些，但是也强不到哪去。所以，真正得到大学的支
持也不是特别的容易。”
如果说，日本阿尔派现在和东大软件集团合作是看重刘积仁有一支队伍的话，那么当
初刘积仁还没有一支成型的队伍的时候，他们又看重了刘积仁什么呢？
“我们通过充分地展现我们的技术来获取资金、市场以及伙伴。大学里面没有资本，
但有‘知本’，我们是无形资产的拥有者。”
和日本阿尔派合作之前，让刘积仁最早切身感到知识有价的是和加拿大一家公司的合
作。刘积仁领着几个硕士研究生做了一个软件叫mufo，有操作系统，有数据库，然后转卖
给了加拿大一
家公司。加拿大公司打上自己的牌子卖到中国，然后刘积仁他们给这家公司做本地服务。
所以，这一次和日本合作刘积仁就给他们看自己在美国做的关于协议工程方法学方面
的论文。“我专门去了一趟日本，他们是做汽车音响的，里面有一些集成电路。我就说，
‘如果你要保证它可靠性的话，从实验到测试，我有一套方法。这样和他们最后签了一个3
0万的共同产学权协议。”
刘积仁他们同日本阿尔派的合作不是一蹴而就，到了现在这个规模，是从几千美元到
几万美元再到几十万美元。
想当年，刘积仁他们还是3个人组成的研究室，刘积仁是主任。一天，学校招呼刘积仁
开会，说是日本一个企业家，领着代表团到学校里，希望和东北大学在机电一体化方面合
作。“我作
为一个代表，同每个人一样做了一个发言。发言完了之后，日本朋友就 说想和我合作。”
股份制不是灵丹妙药
对于现在急于上市拿到资金的众多计算机公司而言，刘积仁的这句话可以被看作是风
凉话，但也可以理解为是一句忠告：“从股票市场拿到的钱要比企业从国家和银行拿到的
钱烫手，这
钱不是好拿的。你要对股民负责，要让股民感觉到满意，很不容易。经营不好，你要受到
很多谴责，包括舆论上的。你跟银行借了钱，到期没还，银行不会在报纸上给你披露披露
，宣传宣传。
但在股市上，你到时不分红或者分红的计算有问题，后果将不堪设想。”
刘积仁认为，股份制仅是暂时解决了资金问题，企业最终还是取决于经营。“如果说
你本来就经营得不好，你到股票市场上拿到钱了，这个时候，你的负担，还不如从银行和
政府拿一点
钱。因为这时你受到的公众选择和你在社会上的影响要大得多。”“一个公司能够上市，
是每个企业家盼望的一件事，而这件事又是对每个企业家的一份考验。”
“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，为
社会负责，而不是简单地通过上市获得资金。如果不为股东负责的话，你有一次机会上市
，但是，你不
会得到永久的发展。如果不为社会负责，就有可能做一些与上市公司不符的行为。”“一
个上市公司的企业负责人是打工的，真正的老板是股票的持有者。我们是在替人家理财，
替人家经营。
持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题就特
别地客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上认识世界。”
刘积仁把上市公司的经营称为“阳光下的经营”，刘积仁现在开的最重要的会是股东
大会，因为他要“给老板们一个说法”。
死期可能离你很近
尽管刘积仁给人的印象是强壮、自信、乐观，尽管刘积仁说对生活持乐观的态度，但
刘积仁现在还是感到自己最大的责任是如何控制公司系统的安全性和稳定性。“可别经过
我们证明中国
搞不了大规模的软件。”“现在东大阿尔派日子过得不错，在三两年内，我们都会过得不
错，但作为一个百年企业的目标，你不能仅是小康就居安了，要从宏观的方面考虑它的长
远发展战略。
危机实际上每一天都可能产生，当危机真正爆发时，有可能就措手不及了，所以要居安思
危。”
“企业和人一样，你根本就不知道你的明天或者后天会怎么样。就像每个人都在锻炼
身体，企业也要培养自己的抵御能力。特别是东大阿尔派这样的上市公司，它的社会责任
感就要更强。你自己死了不要紧，你把别人都连累上了，就不好了。”
“一个企业家如果说：我的企业不错，没有危机。我觉得他说的是谎话，或者说，他
说完这句话的时候，他的企业也差不多了，没有什么大希望了。”
路很宽，碰撞的机会都不多
刘积仁把东大阿尔派定位在出品“国家基础信息建设上的基础信息设施产品”上，具
体说，就是定位在电讯、电力、空港、保险等这些需要专业知识与软件相结合，专用、高
附加值的垂直
市场上。“垂直行业市场路很宽，碰撞的机会都不多。我们在垂直的市场遇到的竞争对手
并不多。”
让刘积仁自豪的是他们有自己的软件，靠自己的软件赚取利润，而不是象一般的系统
集成商那样靠硬件赚钱。“我们代理硬件是为了系统集成的需要。我们会告诉用户，‘你
现在拿到的硬
件设备价格会比你自己拿到的便宜。因为我们有代理权。我们是家软件公司，我企望你能
够认识到我软件的价值。’硬件很透明，我们没有必要赚那个钱。我们要用我们的特色来
获取我们的
利润。”
东大的产品线被刘积仁称为“一横几竖”。一横是指东大的平台产品，现在有Openbas
e和Internet／Intranet多媒体通讯平台；几竖是指垂直行业产品。刘积仁自己也认为“一
横很难
做”，遇到的都是象ORICLE这样的大公司，之所以还要“种自己地里的茄子”是因为：第
一、它是东大每个“竖”的产品都要用的平台；第二，会给第三方应用软件厂商带来利润
，因为它的价
格比国外产品低得多；第三，“横”的平台产品对公司的形象和品牌意义非常重大。
刘积仁认为，中国人在创造性、细致程度方面很适合作做软件，但在软件产业方面训
练得不够。对把软件做成一个高质量产品的认识也不够。“大规模的软件协同在一起作战
的时候，设
计、管理、组织、质量保证、测试等等这套体系，我们还没有走出一个规模化的经验。我
们要以软件工厂的方式开发大型软件，必须要有严格的程序管理控制，包括质量控制、必
须有全部的文
档。”
对于软件工厂化生产会不会限制程序员个人创造性的发挥？刘积仁认为“不会”。“
软件工厂只是说明软件的生产工序，说明要把软件做成一个标准的，质量、生产可以控制
的产品。而不
是要限制程序员发挥。”
软件工厂的在中国首先是由中关村一些做小软件的小公司仿制出来的，刘积仁认为他
们的实验之所以没有成功是因为，软件工厂的方式一定要在软件开发有相应规模的时候，
才有价值。“当规模小的时候，你的开销就会很大，比如说，你要质量保证、项目管理、
测试。一个项目总共才几个人，你把这套东西用起来，成本就会大大增高，一做他就亏损
。只有程序员达到几百个人规模的时候才有意义。”
刘积仁认为他对东软的最大贡献是“把资源组合在一起，让它们有效地运转。”
江山不能老打
最让刘积仁欣慰的是这么多年来，东软包括高层在内的人才，流动率几乎就没有。”
去年进来150、160人，只走个3、5人。”
刘积仁留住人才的秘诀是在各阶段恰到好处地给予人才最需要的东西。“在创业的时
候有精神就够了。20－30人的时候，依然靠精神。30－40人稍微有一点变化。当100人以上
的时候，人
才追求的就是个人与社会同步发展，要让他们有事业成就感，创业要有所获得，打江山不
能老打，打完江山要让他们感觉到各个方面都有所得。这以后，要给人才加很大的压力，
要给他放担
子，让他在一线冲锋陷阵。在这种情况下，他的精神状态是最好的，他感到特别充实。我
们的管理层平均30岁，他们在宏观的决策上，缺少锻炼，因此要给他们足够的空间施展自
己。另外，要
让人才能够无忧无虑，尽量地与那些繁琐的、跟他事业无关的事情隔离开来。”
当然，留住人才是刘积仁的一手，刘积仁更要考虑的是“当人才流动的时候，你的公
司还能不能继续维持一个高速的、一个可靠的发展。因为不流动可能是你做不到的，一些
著名国际大公
司其流动率也不低于15％。”
刘积仁认为，德很重要，才是附着在德的基础上。“一个人当他德不好的时候，这个
才对集体危害会很大。但有的时候并不是德的问题，而是性格的问题。古怪、固执、不合
群、这不属于
德的范畴，对这种人要充分发挥他的才能，因为人无完人，你要真正找一个苦大仇深的、
老实可靠的，他不一定给你做出什么事情来。如果一个人老是出一些好的主意，大家和他
合不来，你就
不一定要让他和别人一起工作，你最主要的是用他的主意。
东软遭遇“多事之秋” 刘积仁要打一场持久战
产业动荡，东软依然规划长远。这将会是一场持久战，是市场给了中国企业一个成熟
起来的机会
2003年11月，东软的“多事之秋”。
作为上市公司，东软今年的业绩起伏动荡，几次财报的结果都不理想，第一季度出现
亏损后，第三季度的净利润又比第二季度减少了大约三分之二。财报显示，东软原来最重
视的软件、解决方案等主营业务利润趋薄，而增长很快的数字医疗、外包和教育培训还不
足以支撑全局。
外界无法得知刘积仁此时的心情，但东软在各种猜测面前却依然保持着惯有的镇定，
按部就班地继续推行着“国际化”、“软件制造”等策略。刘积仁的心中有着一幅明确的
关于东软未来的蓝图，这个统领着东软五、六千人的灵魂人物在市场中已经摸爬滚打了许
多年，或许他知道现在还远不是谈论东软成败的关键时刻。
市场从来不会一帆风顺
“过去的软件公司要么说政策环境不好，要么说资本环境、投资环境不好，但我们忽
略了一点，我们处在一个特别好的市场环境中。”
在外部环境变化的时候，我们处于什么样的位置？用什么样的手段来应付这个市场？
刘积仁不仅在自己思索，也希望他的员工都能明确。
很多人都认为软件以及IT行业的高峰期已经过去，但刘积仁对此判断却持相反的观点
。中国目前仅仅相当于欧美20年前那种程度，信息技术设施刚刚开始建立，刘积仁笑称，
“我怎么看也看不出来这个市场就要终结了呀！其实不是，是一些企业要终结了，就得出
市场要终结的结论。无论是今年、明年还是后年，企业永远会面临一个问题，它到底能走
多远？其实这取决于企业的策略、定位以及现在资本运作的情况。”
从去年开始，软件行业开始变得冷清，而这种冷清却恰恰凸显了市场的成熟。整个市
场已经剥去了繁华的外衣，已经到了企业全凭自身实力较量的时刻。资本不再热闹，政策
不再热闹，用户和媒体也不会再被热闹所迷惑，软件企业能否继续留在竞争的赛场中继续
搏斗下去的唯一理由只有一条：你是否真正具有足够的实力。
“我认为这是市场给了中国企业一个成熟起来的机会，企业应该像唐僧取经一样，必
须要经过多少道磨难、关口，才能达到具有国际竞争能力的水平，这将是一个必须的步骤
。市场从来没有一帆风顺的，中国的家电也是经历了多少年才打出了中国制造的品牌，他
们容易吗？不能说外部环境变化了我们就该退缩，而是要想我们应该用什么样的手段来应
付这个市场。”
刘积仁的积极心态颇有点“磨难即是财富”的味道，他甚至乐观的认为在中国市场，
国内企业比国际巨头还具有先天优势，毕竟这里有我们熟悉的环境和语言。正因为中国的
软件市场与国际接轨了，所以对中国软件企业的要求自然也就高了。确实，我国现在的软
件市场已经开始逐渐规范，过去如果一个软件一年没做出来再做一年，企业心里也没觉得
有什么不安，可是现在即使晚一个月，用户也不会同意的。
刘积仁觉得，在不成熟的市场，企业的心态也不会成熟，看法就会相对浅薄，才会觉
得中国企业没得到机会。可是借鉴一下家电行业，再借鉴一下中国的汽车行业，国产货基
本都经历了二十多年的奋斗和挣扎。“对中国软件企业来讲，如果我们不知道我们在什么
位置，我们就会烦躁，就会对市场的状态、自己的状态悲观，那么我们就很容易迷失了。
”
“要打一场持久战”
“一个长期的战略，如果四五年前不做准备的话，当今天你想做这种变革时可能就没
有机会了。”
产业发展到今天，如今对市场前景做一个错误的判断反倒是困难的事情。刘积仁更清
醒的认识到，“即使是在正确的方向里，失败的风险也正在日益加大、而且越来越大！”
尽管刘积仁是个有长远计划的人，但作为上市公司的总裁，他也必须重视当前的收益。
在软件行业，任何一个企业如果没有准备好足够的资本和能力，那么进入这个市场是
有风险的，“我们要打一场持久战，必须有粮草、后勤的支持。IBM、EDS这样走过来了，
成了跨国公司。中国的企业能不能跨出去，也是对我们的一个挑战。”
粮草从哪里来？“当一种新兴的市场形势特别好时，你需要资金的投入，东软从来也
没有放弃过这种投入，那么你的资本从什么地方来呢？一定在系统里有另外的资本来源。
现在靠一个概念拿钱的时代已经过去了，谁有一个更长远的战略目标，资本才会投给它。
一个长期的战略，如果四五年前不做准备的话，当今天你想做这种变革时可能就没有机会
了。”
正是基于“持久战”的思想，刘积仁在东软新的布局中，落下了三枚棋子：第一是软
件服务和外包；第二是数字化医院；第三是人才的培养。
在软件的服务和外包方面，软件产品的利润率相对于目前的解决方案要更好一些。外
包，今年估计会有百分之四五十的增长，外包的利润空间比在国内市场的利润空间要高。
数字化医院是一个特殊的产业，整个硬件设备并不值多少钱，它的附加值来自于软件和整
体的设计。2001年6月，沈阳东大阿尔派数字医疗系统有限责任公司依法变更为沈阳东软数
字医疗系统股份有限公司。刘积仁做到了他筹划很久的一件事情，新公司与东软集团共享
“东软”这个品牌。
事实上，在东软进入数字医疗这一市场以前，全球只有美国的GE、德国的西门子、荷
兰的飞利浦、日本的东芝、日立和岛津6个公司垄断着全球数字医疗产品市场。而现在，数
字医疗业务已经成为东软集团的三大核心业务之一，是东软持续增长的一块主营业务，今
年东软的数字医疗业务收入比上年同期增长了5.93%,已经占主营业务收入的24.55%。东软
的做法是将数字医疗的硬件设备外包出去，把精力放在理解医院的解决方案和设计软件上
。 在东软数字医疗设备的装配车间里，没有车床，没有焊机，装配工人做的事情就是拧螺
丝。“从这个角度来看，做数字医疗就像攒电脑—我们在三好街（沈阳的电子一条街）买
电脑部件，花了三千块，装上系统、软件以后，我们赚两万块钱。”
软件外包和数字医疗的成长虽然很快，但基数还远远不够，刘积仁计划用两、三年的
时间把底盘做大。“这两块业务能够跟软件业务平衡的话，那时候东软就可以一边打市场
，一边提升业务。” 刘积仁满怀希望。
而教育则被看作是解决方案能力的一部分，刘积仁说办教育并不是为了获得新的利润
增长点，而是为了使解决方案的能力变得更扎实，更有长远性，更能够获得客户长远的信
赖。“我们并不是办一个简单的大学，我们的学校会为客户造就跟软件相匹配的人才，而
且现在已经开始有很多客户到这里来学了。”
做国际的东软
“往往当我们没有成长到那个阶段的时候，我们的骨气却从来没有倒过，我一定要做
中国的微软，比微软还要怎么样，但是打不过人家别不服。要现实一点。”
刘积仁从不讳言东软是东北的软件公司。东软把基地建在了东北，经过十二年发展到
今天已经有八百多名软件工程师，除了公司的企业文化和凝聚力之外，刘积仁认为，最重
要的是东北为东软提供了很多软件人才，尽管他们不全是“活雷锋”。
“东北人要改变过去做工匠的角色，现在得重视做买卖，也就是面向市场。这些传统
思维模式在开发软件上是优点，但也往往成为进一步发展的弱势。” 刘积仁深信，振兴东
北将带给东北的企业和东软很多的机会。
但东北的东软仍然有着国际化的雄心。“到2005—2007年，东软的软件出口额要从现
在的7%扩展到30%，而只有当我们的营业额有一半以上是来自国际市场，东软才真正地国际
化了。”
刘积仁将国际化的过程看成是竞争能力提高的必要手段，要通过国际化使企业更扎实
更稳健。“国际化的过程，首先是我们自己完美的过程，我们自己扎扎实实解决我们内部
事务的过程。我们能够能够控制成本、控制开发过程、控制领导质量的管理。”
“我们所有从事这个行业的人都期待着成功，过去最多的口号是做中国的微软，或者
中国的SAP。但当我们真正走向这条路的时候，突然发现自己拥有的资本，人力资源，所领
导的队伍，根本不符合所推行的目标。就是说我们往往看中了一个前景，而忽略了我们自
己的资源。”
刘积仁认为对中国企业而言，定位绝对重要，因为位置定错了，可能根本就没有发展
的机会。“软件方面如果有自己的特色，而且在价值链中知道自己哪个地方能够被别人利
用，不一定当英雄，也是成功。但往往当我们没有成长到那个阶段的时候，我们的骨气却
从来没有倒过，别看我小，我一定要做中国的微软，比微软还要怎么样，但是打不过人家
别不服。要现实一点。” 刘积仁务实的态度在东软的国际化战略中仍然得到了体现。
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精益求精，是美德。
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