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标 题: 挨踢人物英雄榜（13）－－荣海
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年12月03日05:14:48 星期三), 站内信件
荣海老师
荣海，生于1957年9月。教授，全国十佳民营企业家，中国优秀科技实业家。现
任海星集团董事长兼总裁、中国民营实业家协会常务理事、中国民营科技促进会副理事长
。
1974年上山下乡，1976年至1979年在西安交大计算机系学习，后留校任教，1982年
至1984年在复旦大学计算机系进行研究生课程研修。
他领导的海星集团，从1988年创业时5个人3万元资金发展到现在拥有固定资产逾10
亿元，员工1300余名，海内外直属子公司18家，二级子公司40家。产业横跨计算机、饮品
、连锁超市、房地产、高效种植等行业，被誉为“西部奇迹”。
荣海喜欢他的手下称呼他荣老师，喜欢老师这个称呼并非是怀念大学里教书的教授生
活，而是因为觉得“荣总这个称呼很商业味，里面包含了太多的关系——经济的关系、上
下级的关系等等，太复杂。”荣海认为，人和人关系比较简单一些好，这种观点可能来自
于1990年他受到的那次伤害。
做过8年老师的荣海，曾经一度崇尚以自己的实际行动感化手下。“相当长一段时间，
我崇尚人格魅力，希望我的宽容，能够感化手下。海星很多人都是冲着荣老师来的，对这
我很自豪。”
但荣海后来却要建立起制度进行管理，“过去能够感化手下，是因为你能面对面见到
他，面对面给他讲道理，所以你的那些东西能够打动他。你在那扫地，他就会认为他不扫
就不行，而现在你扫地，又有多少人能看到？因为企业太大了，所以只能靠制度。”但
真正使荣海觉得不能只有老师的循循善诱，而必须建立起制度，必须集权，必须“一个人
说了算”的转折，还是1990年年底公司经历的那次巨变，以及那次——
为“海星是大家的大家都有份”所付出的代价
1990年，西安的冬天特别冷，冷得让荣海终生难忘。年底，当一直在深圳忙着跑生意
的荣海风风火火赶回西安的时候，等待他的却是公司三个副手趁他不在的时候早已酝酿成
熟的瓜分公司计划。就因为荣海在创建公司时曾经说过“海星是大家的，大家都有份。”
，他现在就要为这句话付出代价——“公平分割，各得一份。”尽管当初创立海星时，3个
副手没有投资一分钱，所有的投资是荣海投的3万元。但荣海还是很君子地恪守了自己当初
的诺言。
就这样海星几年来积累的100万自有资金被瓜分一空，剩下的只是海星这块牌子和一些
旧机器，公司核心层4个人除了荣海都走了，大部分客户也被带走，普通员工20人走了一半
，“他们有的是自己想当老板，有的则是小富即安，想把钱尽快地抓在手中，不愿意再冒
险。”
当时先走的两个公司核心层埋怨后走的一个人说：“如果你和我们一起走，客户就会
被全部带走，荣海肯定也完了”。钱已经分给他们了，还这样地“斩尽杀绝”不能不令荣
海愤怒。
这件事使荣海明白钱能够把同学、学生变成陌生人。利益分配不好，能把铁一样的团
队“分”垮。
这件事给荣海的教训是“做事情一开始就先要把话讲清楚，不能靠哥们义气；决策要
集中，重大事情不能以少数和多数来决定，公司只能有一种声音；留下来的人，可以给很
高的工资，但全都与产权无关。”
这三点荣海坚持了很多年，直到后来他认为他已经建立起健全的制度和游戏规则，再
也不会出现1990年的“动乱”以后，才在决策和股份上有所松动。
尽管受过人算计，但海星要发展事业就必须依靠人才。所以荣海感慨，现在企业遇到
的最大困难是“找不到真正合适的人才。资金很困难，但总还能想出办法，但人就比较麻
烦，不是一天两天就能够提高素质的。”
当一个人德才不能兼有，德不够时，“我就看制度是否能制约他，我是否能逐渐感化
他，如果能，我还用他。如果他德太差，我的制度也没办法制约他，他的负面影响太大，
即使他暂时能给我带来很多利润，也不能用，因为他会带坏一个队伍。对于海星现在来讲
，一笔生意赚不赚钱，并不重要，相反，风气正不正太重要了，队伍垮了，今天赚的钱，
明天也会赔完。”
荣海认为，年青人的缺点是“不能客观地看待自己，总是站在自己的立场上要求别人
。总是认为所有的事情都只能由自己一个人干。总认为自己有多么能干，多么了不起。总
要求别人尊重他多，反过来尊重别人少。成绩越突出越容易不尊重人、不和人合作。”荣
海看到的年青人身上的优点是“敏锐，好学，喜欢挑战。”
荣海吸引人才的策略分三个层次：对一般的员工主要是考虑以各种保险为主的福利；
对中层，给他们比较好的收入和住房；对高层管理人员，在解决前两个问题以后，再解决
股份。
1990年事件没有使荣海一蹶不振的原因，荣海认为是“有知青那段艰苦生活垫底”。
躺在树上数星星
1974年，16岁的知青荣海在写血书下乡的第二天就学会了喝酒。那天，他们去40里外
的山上砍柴，下山时，实在是没有力气了，就连人带柴滚到了山下。刚好滚到了山脚下的
一个杂货店旁，就打了酒解乏。当时的酒价荣海记得很清楚：“一两酒七分钱。”
由于荣海他们年龄还小，不太会过日子，做饭用粮没计划，出现过一天农活干下来，
回来时，却发现无粮做饭的窘境。于是，只能扛着锄头，返回地里晒太阳。有了没有饭吃
、没油灯点的日子垫底，今后再面对任何困难，荣海也会泰然处之，“大不了，没饭吃，
饿肚子。咱们饿过。”
尽管知青的日子很苦，但“知青这段生活最难忘。20多年过去了，那个时候的每一天
，现在睡在床上都能想起来，每一天的记忆都非常深刻。”
知青生活培养了荣海性格中的坚韧和吃苦耐劳精神，使荣海为人没有很张狂的一面，
教会荣 懂得了什么叫宠辱不惊。荣海直到今天还没有怎么考虑过享受，他现在来北京只
住135元一天的旅馆，荣海绝对不是住不起五星级的宾馆，而是经历了“没有饭吃，苦到没
油灯点”的日子以后，荣海的俭朴习惯总是让他觉得现在无论多俭朴都“比我在农村好多
了”。
知青的荣海是个文学青年，他写诗和小说，是所在地区小说研究会的成员。海星集团
这个名字，就脱胎于荣海后来在复旦大学参加的“海星星”诗社。
16岁的荣海在农村单调的夜晚时常躺在树上数星星，此时他有对未来的憧憬，也有对
未来的迷茫。但无论如何荣海愿意做生活的强者。他不怨天尤人，而是直面生活。在乡下
的两年零十个月中，荣海显示了他作为一个知青干部过人的政治组织才华。17岁，他从省
委书记手中领过奖状，并在西安人民大厦讲演，陕西日报在头版以《翅膀没硬也要飞》为
题报道了荣海领导的知青组科技助农的事迹。在不满18岁的时候，荣海就入了党，而当18
岁的荣海决定离开农村上大学时，他已经是个县级干部了。“如果继续走政治的路，我也
能走得很好。”
大才无限量
荣海做学问做到了教授，做干部17岁当上县级干部，做企业白手起家9年成了10亿元企
业的老板。刘积仁现在同时担任东北大学副校长、东大阿尔派总裁以及东软集团的总裁三
个要职。叶龙、李勤、杨元庆都是学计算机出身，但他们最终却在经营上取得了成功，
成就了自己的事业。这些事例似乎统统在和“术业有专攻”这句老话做对。
“两分法”的人才评价标准倾向于认为，一个人能做这个，那么他一定不能做那个。
听说过一则笑话吗？上帝在往人间派人的时候，遇到一个自称什么都不会做的，上帝就说
，那你就去做领导吧。
如今，我们在一直纳闷，为什么文艺复兴和五四时期那样的通才，现在却没有了。我
想这至少和那时还没有给各种人才打上固定的标签，说你只能做这个，你只会做这个，别
的你做不了有关。
大才无限量，对于一个才华横溢的人来说，只要他有兴趣，他能做好他想干的很多事
情，退一步讲，至少也要比一个从来没有尝试过成功滋味的人做得要强。一个人才在一个
方面上的成功表现，不但不能作为他不能做另外一件事的理由，反而应该是他能做好很多
事情的能力象征。
这里的“大才无限量”，当然是限定在一定的相关领域内，和让一个服装设计师设计C
PU无关。
但粉碎四人帮的消息，使当时极有希望被继续提拔的荣海意识到，此时上大学是个更
好的机会，紧接着的一个抉择是，尽管荣海当时是个文学青年，但他没有选择中文系，而
是选择了计算机系，这两个选择后来都被证明是正确的。
尽管荣海后来没有从政，但他不避讳他在“政治上的才能对他企业上的成功帮助很大”。
“海星在陕西能够做到今天，和有一个很好的政治环境有很大关系。这个政治环境一部
分是人家营造的，一部分是自己营造的。营造政治环境的前提是，你要有相当的学识，就
政治问题，你可以和当政的人去对话，在政治方面你是很熟悉的，你对他是关心的，你对
他是了解的。他们关心的不是你这个产业，严格地讲，你去和他谈电脑，他第二天就不见
你了。他有可能问，‘需要解决什么问题？'解决了，这就完了。你要能就他关心的问题和
他讨论，跟他交流，最后变成朋友。这时候，他才能设身处地给你营造一个非常宽松、非
常自如的环境。比如你面对一个省长，今天要贷款，明天要帮助，后天又要政策，成效可
想而知。而当你能和他交流，能就他所关心的问题和他展开讨论，这种讨论他又认为是有
价值的，他就开始关心你这个企业了。他就开始帮忙指导你这个企业了，那情况就不同了
。这种关系又是一种君子之交，而不是一种金钱关系，金钱会使人不放心你，也不会和你
深交。”
这是我听到的有关政治公关的最精彩的论述，那些国外大公司的政治公关经理们可能
一辈子也无从学会，因为有关政治的天赋并不是每个人都有。
赢得Compaq
海星的真正崛起在于成功地代理了康柏微机。而它的起始，就在荣海1990年底伤了元
气的5个月以后。
1991年5月，康柏代表来到西安，希望委托一家国营计算机公司开拓西北市场。而这家
公司迟迟不能决策。康柏最后抱憾而去。荣海听到这个消息后，认为自己的机会来了，当
即乘飞机追到深圳，与康柏代表接触。
由于对海星信心不足，也许出于想把荣海吓回去的考虑，康柏提出了非常苛刻的代理
条件，且寸步不让：一、只允许海星做地区性代理；二、拿货的价位比其他代理商高3个点
，全年完成1400万美元销售额后，才返还那3个点；三、首次现款吃进110万美元的货。
启动资金110万美元让刚刚经历了公司动荡的荣海到哪弄啊！但荣海回到西安时却丝毫
没把自己的焦虑挂在脸上，而是精神抖擞地告诉他的员工：海星已经成为康柏西北地区的
唯一总代理了，公司马上要在兰州、武汉设立办事处……。荣海知道他的员工现在太需要
激励了。
荣海最后和银行合作赢得了康柏代理的起步，接下来的6个月，荣海做了1300万美元的
销售额，公司盈利800万人民币。
代理康柏使荣海走向成功。而技术出身的荣海当初在车库里成立海星计算机控制与接
口技术研究所的时候，靠的是自己的技术，之所以敢成立这个海星研究所也是出于对自己
技术的自信。因为在此之前荣海参与研制的光笔图形显示器曾经获得了国家科技进步奖。
荣海放弃技术做贸易的原因是“做工控周期长，工程费不高，很难很快完成公司的原始资
本积累”。
在贸易上挣了钱以后，荣海又做起了自有品牌，尽管现在对海星来说，做自有品牌和
代理品牌的利润额差不多，而且海星现在只有20%～30％的利润来自于自有品牌。但荣海还
是要坚持做自有品牌，这是因为“在未来问题上，不做自有品牌就失去了很大的主动性。
只做代理品牌，全部的命运掌握在别人手上，人家说多少钱就是多少钱，一切都是人家说
了算。”做代理已经硬起来的荣海现在给各地分公司的规定是：卖代理品牌PC，卖多少都
无所谓的。“在代理品牌上，我要的是利润。而在自有品牌上，就是补贴都要让分公司做
，分公司只要做成一定量，我就给补贴。”这是荣海过人的地方，他是所有做代理起家的
公司中第一个做起自有品牌PC的，比今天才出PC的一些公司整整早了一年。有了去年一年
打下的基础，相比今年新PC厂商准备销售1万台PC探探路，荣海已经要销售7万到8万台了。
做自有品牌使荣海没有像一些康柏代理那样“成也康柏，败也康柏”。
海星没有像其他康柏代理“没落”的原因，还有海星多元化经营的成功。
多元化是个陷阱？
史玉柱的失败，使业界许多人认可“多元化是个陷阱”的说法。而荣海却不这么看。
他认为，多元化是没有政治背景作为靠山的民营企业在市场不规范的情况下的一种自卫行
为，是民营企业寻求一种三角互相支撑结构的尝试。
“太多的政治因素、太多的人为因素、太多的体制因素，有可能使你花巨资做的一个
产品，在一夜之间化为乌有，前面所有投资都是白搭。如果你把你所有的投资都投在一个
产品上，投在一个方向上，那么未来你的风险就会非常大。”所以荣海决定“把鸡蛋放在
不同的篮子里”。
荣海自认为在信息产业界做了9年还没有垮掉，正是自己多元化经营成功的结果。除了
电脑，海星这些年来，还做了房地产、饮料、制衣等行业，以致于现在虽然海星的计算机
业务还是营业额最大的一块，但它已经不是利润最大的那部分了。
“史玉柱的失败，不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现
代经营当作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲，和他个人的经历以及
他经营上的很多失误关联。史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生
了很多这样的失误，只不过人们认为司空见惯不去谈它罢了。”
“巨人集团的失误不在于它的多元化选择，而在于他没有做好多元选择的很多准备。
他在用人上以及他的资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了
，不是今天这个结果。”
“另外，巨人倒下也有其偶然的因素。谁能够预测到“保健品会在媒体多方面报道下
迅速降低了在消费者心目中的形象，本来一个很大的保健品市场，顷刻之间就没有了。”
所以，“多元化经营不能说它坏，也不能说它好，一定要根据自身的情况而定”。荣海
认为，现在企业真正应该警惕的不是多元化，而是“那些盲目的东西”。“中国一夜之间
冒出那么多自有品牌，多少人对PC市场有把握有准备其中，又有多少是为了做形象、想上
市的本来也知道巨额亏损，但也没有办法，只有继续往下做，做到有一天能够有一个转机
，摆脱这种困境。又有多少不是在做游戏呢？为了做出一种产业给政府看。”
****采访手记
荣海祖籍山西运城，那里曾荟萃了闻名于世的晋商。或许是受家乡商人气质的影响，
喜好政治和文学，并在这两个方面都显示出才华的荣海最终中断仕途，弃文从商。
“文学和政治，业余搞搞还可以，但不能作为终生的事业。”荣海说，“小说，到五
六十岁的时候，还可以写写，我现在还在写诗，有出诗集的愿望。”荣海现在还经常看小
说，包括长篇小说，也喜欢看电影，他到香港最大的娱乐活动就是看好莱坞电影。他觉得
文艺对一个人的影响是潜移默化的，不能祈求，看一出电影就能做成一桩生意。但“文艺
是浓缩的东西，比读别的东西，对我影响大。”
荣海一生崇尚的品德是善良，“人善了以后，你的感召力，你的威严都会体现出来。
善良是一个人最紧要的品质。三个人相处，我并不是看你对我怎么好，而看你对旁人怎么
样。因为我很有权，我地位比你高，你对我好是自然的，要看你对一般人好不好，才能体
现你的品格。”
从这些看，荣海应该是一个很直率的人。现在给荣海带来烦恼的是企业做大了，“八
竿子打不着的人，也说是荣海的亲戚，怎么着，怎么着。”
荣海在做他的“车库”公司之初，并没有正式离开西安交大，大学教师的身份使他不
便担任法人，于是荣海就在执照上填上他岳父的名字。那时荣海经常是在公司里和客户正
谈着生意，一看表快到上课的时间了，就抱歉地让客户等两个小时，然后骑上自行车赶到
学校给学生上课，当时荣海对教材已经熟透，两支粉笔就能对付一节课。下课以后，手上
的粉笔末都来不及擦，就赶回公司继续和客户谈判。
相对于当初的局促，现在的荣海显得要游刃有余多了。他说：“在产业上，永远不要
谈没有机会，就看你怎么做，能不能做出你的特色。”荣海对未来充满信心，他说，他做
企业的原则是“一定要没有亏损。”
荣海对民营高科技谈了两点：第一是底气不是太足，不敢有太多的失败；第二是民营
企业要求生存，所以急功近利的东西多一点。
荣海很谦逊，他说，因为榜样太多了，所以一时倒很难说出来是谁了。
在荣海身上，我们应该看到中国西部信息产业的传奇，但我们面前的荣海更像一个老
师。虽然他说他是“一元化”领导，但在他身上我们还是找不到铁腕的气质在哪里。我们
看到的总是动人的微笑，难道真正的“霸气”就在这温文尔雅之中？
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精益求精，是美德。
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