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发信人: artist (手艺人), 信区: Programming
标  题: 挨踢人物英雄榜（18）－－贝瑞特
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年12月08日08:57:56 星期一), 站内信件

姓名: 贝瑞特 
出生年月: 1939.8.29
出生地: 美国旧金山 
毕业学校: 斯坦福大学博士 
所属公司: Intel 
现任职务: Intel公司首席执行官 

1939年8月29日,生于旧金山。小时候的理想是当个护林员,后进入斯坦福大学学习冶金。
1964年获得材料学博士头衔。毕业后留在学校,从事材料科学和工程系的教学生涯。
1974年放弃教学,加入英特尔,任生产技术开发经理。曾出台"Copy Exactly"策略,以便准确
检测并解决实际中的问题。
1985年主要工作是为IBM PC提供芯片。90年代,负责英特尔芯片生产能力的扩充。
1993年,担任首席运行官(COO)。1998年5月,任公司CEO。后PC时代已经风高浪急,作为市场
领导者的英特尔,究竟该迎头而上,还是要保守应对?葛鲁夫已经跌了跟头,继任者贝瑞特又
将如何?他稳健、简明,没有传奇故事,更无出众性格,但贝瑞特看起来是个让人放心的继承
人。可如何在三个伟人之后再建立明星效应?怎样将公司稳稳带入21世纪?能否维持
公司的高额利润?这些都难乎其难,不过,刚刚套上一双"大鞋"的贝瑞特雄心勃勃,他喜欢这
种挑战,就像喜欢在雪山上滑雪一样。对他而言,两者之间,没有差别。

CEO加身
网络时代风高浪急,一代PC英雄葛鲁夫也无所应对,决定急流勇退,将英特尔在全新网络时代
的未来之路交给贝瑞特来掌舵。对于PC时代的垄断者来说,英特尔如何迎接网络浪潮,是个
大难题。
1998年5月,已有总裁一职加身的贝瑞特再添新彩,正式接过了英特尔CEO的官衔。尽管葛鲁
夫主席仍每天照常上班,在公司发挥着举足轻重的作用,但是,这已经是英特尔历史性的转变
。作为公司第四任总裁,公司的帅印第一次由非创始人掌管,也是第一次由非仙童的后嗣掌
舵。这位十多年来英特尔生产制造方面的总管家,终于升至了权力的顶峰。他稳健、简明,
没有传奇故事,无出众的性格,但看起来是个让人放心的继承人。
1998年英特尔在计算机芯片低端市场的失误,使公司面临了10年来的第一次年度利润下降。
同年6月,美国联邦贸易委员会状告英特尔公司实行垄断,又使公司股票下挫32%。对新上任
的贝瑞特来说,无疑是没能赶上合适的时机。但是,现年59岁的贝瑞特并没有乱了阵脚。6个
月后,公司终于在年终出现大幅度增长,公司业绩和股票重新获得华尔街的欢心,股票
在1998年12月上升到空前的高度。而且分析家还预言,英特尔的股票会在1999年创下记录。
无疑,贝瑞特的第一关考试似乎已顺利通过了。这位26年来一直处在幕后的人物,很明白自
己脚上刚刚套上的这双"鞋"太大了。他是由大名鼎鼎的传奇人物罗伯特·诺伊斯、戈登·
摩尔以及安迪·葛鲁夫三个人花了30年撑大的。贝瑞特说:"他们投下了长长的身影。"
的确,在这些伟人之后要建立自己的明星效应实在是难乎其难。但是这位59岁的人物早几年
就开始负责英特尔的日常经营事务,并且充当63岁的葛鲁夫的前线元帅。当葛鲁夫站在讲台
上宣讲摩尔定律时,贝瑞特却要在舞台之后将其实现。
1996年,葛鲁夫接受前列腺癌的治疗,虽仍未言退休,但实际上那时贝瑞特就稳稳地获得他应
该获得的席位。任何人都羡慕这个位置,但没人会喜欢这种可怕的压力。英特尔占据了90%
左右的CPU市场,而且一直获取很高的利润,要维持这个优势,千难万难。但贝瑞特喜欢这种
挑战,就像喜欢在雪山上滑雪一样,两者之间,似乎没有多大差别。

成为接班人
1939年8月29日,贝瑞特出生于旧金山,在离旧金山25英里的San Carlos长大。父亲是壳牌石
油公司的化学家,把一生都花在了如何从汽油中提取铅的事业上。小时候,贝瑞特的理想是
当个护林员,他最终还是进了斯坦福大学学习冶金,1964年他在这里获得了材料学博士头衔,
这些都培养了他在芯片制 造方面的技术经验。此后他留在学校,从事材料科学和工程系的
教学生涯。1974年,厌倦了田园式学院生活的贝瑞特放弃教学,加入了英特尔,做了一名生产
技术开发经理。到80年代中期,面对日本内存厂商的威胁,贝瑞特帮助公司重新调整生产制
造。他出台了一个名为"Copy Exactly"的严格策略,让英特尔的所有工厂都采用完全一样的
设备和生产工序,甚至连墙上的画都要一模一样。如果某种设备需更换,所有工厂都必须同
时换上同样的设备。这样,如果有任何环节出错,都可以准确检测并解决。 
戈登·摩尔说,贝瑞特有一种非常快速的外行式决策风格。1985年,作为公司产品负责人,贝
瑞特帮助公司,从内存厂商转变成微处理器厂商,专心为IBM PC提供"心脏"。90年代,他又负
责英特尔芯片生产能力的扩充,以迎接个人电脑的飞速增长。1993年,他担任首席运行官(CO
O)。正是贝瑞特的努力,使英特尔从一家芯片制造的追随厂商变成了领导者。1971年,100美
元的英特尔股票到1997年已升至200万美元。英特尔的品牌已进入世界前十大之列。1993年
到1996年,公司收入从88亿升至208亿美元,成为名副其实的"利润"机器。贝瑞特也随着公司
业绩脱颖而出,压过了好几位曾被视作接班人的竞争者。 

与葛鲁夫较量 
贝瑞特继承了葛鲁夫“惶者生存”的思想理念。他明白:"当一个公司变得不可战胜时,另一
种替代技术也就不远了,自然界不会允许这种状况永远延续下去的。"贝瑞特列举了他所惶
恐的事件 :PC变得越来越令人厌烦,公司机构PC维护费用居高不下,使网络计算机趁机而入;
非英特尔的芯片越来越强劲,像AMD、Cyrix等竞争对手已夺取越来越多的市场份额 ;而且英
特尔已有6万多员工,贝瑞特担心80年代中期的大裁员又会重现。与葛鲁夫的"惶恐"不同。
贝瑞持不喜欢直接将他的担忧端上会议桌,而是为部下设定更高的目标。葛鲁夫说:"贝瑞特
总认为我们还能做得更好,他善于鼓动大伙"。而贝瑞特则说:"葛鲁夫是我见过的最直接了
当的人,他的风格就是干净利索地处理问题,他能发动有效的前线攻击,而我做事没有这么直
接。 
几年前,葛鲁夫给贝瑞特写了份工作回顾。但贝瑞特看完就扔了回去,说还应该干得更好。
葛鲁夫只得重写一遍。葛鲁夫说:"现在我们有时互相抬扛、吼叫,就像两只争斗的狗一样。
"现在两人每周碰头一两次,讨论二三十项问题,并敲定各项工作计划。贝瑞特多年的助手说
,他还从没有看到贝瑞特发过脾气。因此,在缓解竞争对手的冲突方面,贝瑞特温和的处世方
式比葛鲁夫更得心应手。由于兼容芯片的生产问题,英特尔与AMD进行了长达八年的斗争。
最后还是贝瑞特秘密会见了AMD总裁,化解了这场艰难的诉讼案。而葛鲁夫则根本不会与AMD
神气活现的CEO杰里·桑德斯见面。虽然,两人当年都是仙童的同事,而且有过一段不错的交
情。贝瑞特说葛鲁夫对AMD一事钻进了牛角尖,而杰里的个性也无助于关系的改善。在待人
处事方面,葛鲁夫是一个很难改变立场的人。因此,贝瑞特可能比葛鲁夫更能赢得业界人士
的信任。 

生活本色 
这几年,英特尔投入数十亿美元,用于风险投资,推动PC业的进程,使自己能卖掉更多的CPU。
竞争对手则认为这种投资是用于控制整个产业的赌注。1996年8月,贝瑞特在《华尔街日报
》上称,英特尔已组建新的研究队伍,使英特尔不必从大型机和小型机上模仿设计架构。这
个评论激怒了DEC的CEO 罗伯特·帕尔默(Robert Palmer),他收集了许多材料,对英特尔提
出诉讼,控告它侵犯多项专利技术。刚刚充当AMD一案和事佬的贝瑞特,来不及欢呼,就不得
不投入另一场"战争"。又是贝瑞特秘密出访,在中立地点与帕尔默秘密会谈,使双方达成协
议,不在公开场合多做争吵,因为政府反垄断部门正对英特尔虎视眈眈。帕尔默是坐着公司
的喷气式飞机来见面的,贝瑞特却没有专机。尽管英特尔市场价值已愈1000亿美元,贝瑞特
还是和公司其他经理一样只有一个小隔间办公室,也没有优待的停车位,他也没有司机。在
离开公司总部时,他的公文包也要检查。他经常坐长途汽车,并发誓英特尔永远不会有自己
的喷气式飞机。
在斯坦福大学的教学生涯,使贝瑞特至今还与学术界保持密切关系,尽管公务缠身,他还是担
任了好几家研究机构的领导。而且他还是和妻子儿女住在亚利桑那州的天堂谷,每周到硅谷
总部上三天班。他的妻子芭芭拉是一位律师和政治家,她担任了数家公司的董事会成员,还
自己掏出100万美元参与州共和党提名的竞选。
在苦根河附近,你能看见英特尔的新老板贝瑞特端着钓鱼杆,等待着鲑鱼来咬钩。但如果他
想加快这一进程,就会收起钓鱼杆,向河中间扔出一包炸药。这种行为在他的同事眼里一点
也不足为怪,因为他总要求部下以更高的倍速完成工作。"对于工作,他一点也没有耐心,如
果你说用两周时间做一件事,他会希望你只花一周,我难以想像他会用家蝇钓鱼,他是那种喜
欢用炸药来捕鱼的人。"
但是Foust夫妇则不这样认为,因为他们已和贝瑞特一起钓了三年的鱼。他们的足迹遍布多
条河流。"他是一个善于放松的人,但还是一个很严肃的钓鱼者。他钓鱼就像其他任何事一
样严肃认真。"这一点不假,几年前他买下三溪农场时,就是要来消遣的,虽然他是主人,但每
次的日程安排就像一位客人。这里也招待游客,可住42个人。贝瑞特喜欢住18号棚屋,有时
他会告诉客人自己的身份。大家知道农场的主人就是英特尔的总裁时,自然都大为惊讶。有
时客人想钓鱼,而辅导的人又不在,贝瑞特就会亲自上阵指导。农场的人手总是不够,使贝瑞
特有时不得不亲自动手清除垃圾。

不平坦的未来之路
许多业界分析家认为，多年来贝瑞特在英特尔的角度被低估了。他的谦逊并不能掩饰他在
策略制定上的非凡才能。连英特尔头号对手AMD的老板杰里·桑德斯都会情不自禁地说：“
他有一种天赋，将竞争的影响力很好地融合在新行业之中。”
作为一名领导,他很果断、清晰,他会权衡各种因素,一旦做出决定,就十分坚决。如果有人
反对,他会说:"你没有考虑充分。"
10年前,英特尔在半导体制造方面并没有什么优势,是贝瑞特将其改变成一台万能制造机器,
但贝瑞特则将自己描述成"一名步兵,天天要打仗"。他将光环留给英特尔的主席葛鲁夫。他
的职责就是促使每个人都跑步前进,奔向葛鲁夫所指引的梦想。他更愿意匍匐在地上,寻找
机器下的灰土,而让葛鲁夫思考远大的战略。当然,葛鲁夫另有观点:"贝瑞特来了,拿起了我
先前扮演的角色。我曾以为自己干得很出色,但实际上 贝瑞特比我干得更出色,这是让我最
羞愧的事之一。"无论是钓上最大的鲑鱼,还是提升英特尔的收入,贝瑞特深知前辈留下的身
影有多长。但贝瑞特会思考一会儿,然后严肃地说:"我比他们个子高。"这是他典型的评论,
轻描淡写,简洁而幽默。这位身高6英尺2英寸的大个子,一上任就得迎接低价电脑的直面挑
战。他的对手AMD和Cyrix已经侵蚀了大块的地盘。贝瑞特明白,现在的局势表明,他无法再
用产量和产品速度等传统武器击败对手,而必须开始在成本上下功夫。公司十年的稳步增长
,积累了极大的力量,也积累了许多坏毛病,其中最严重的就是生产能力过剩,生产效率低下
。随着环境的恶化,必须加以根治。 
1999年,"降低成本,节约开支"是英特尔管理的中心任务之一。而且多年来,公司完全依靠单
一的产品实现增长,这种模式蕴含着危险。贝瑞特必须设法拓宽产品领域,确保公司长远发
展。过去,在芯片组、主板、网络产品等方面,英特尔都不太成功,许多投资都打了水漂。而
现在,贝瑞特和葛鲁夫共同出台了一个策略,既通过扩大英特尔公司尖端和末端两类产品的
生产线来提高利润--以"创记录的价格"出售非常尖端的芯片,并引进很有市场潜力的廉价芯
片,此举使英特尔度过了艰难的一年。

后PC时代
后PC时代已经风高浪急,这场革命不仅仅是一个战略转折点的问题,而是整个产业面临巨变,
受冲击和挑战最大的当然是原有市场的领导者。这一点,对英特尔来说尤其清楚,究竟是迎
头而上,还是保守应对?这是贝瑞特的一大必答难题。 
1999年6月21日,贝瑞特在耶路撒冷面对记者,道出了英特尔这一PC时代巨人的发展战略。贝
瑞特认为,今后英特尔将限制自己在PC领域的投入,把自己在后PC时代的位置定位在全球主
要网络构件和电子商务供应者上。他对电子商务的开发似乎情有独钟,他说:"今天,仅有1.5
到2亿计算机与互联网连接,英特尔的目标是促使联网计算机达10 亿台,最终实现网络商务
运作。电子商务的发展将大大出乎我们的预期,估计目前开发的应用领域仅占电子商务活动
范围的一半。以我的观察,许多对电子商务的评估均低估了它真正的价值。""我们的战略是
成为从计算机、网络相关设备到电子商务领域的互联网构件的主要供应商。未来10年内在
开关和数字技术上将满足语音通信产业对构件的需求"。就英特尔在通信领域的开拓计划,
贝瑞特称:"2000年,我们将宣布建立数个数据库,为那些正讨论设置国际通信接点的欧、亚
和美国互联网主站点服务。这样的中心拟在美国建立2到3个,同时在西欧寻找合适的伙伴,
然后再向日本和东欧发展。"
1998年,英特尔对新兴高技术公司的投入达3.5亿美元,其中80%投向了美国公司。贝瑞特称:
2000年将有一半资金投向国外。1999年,英特尔公司加大了对新兴技术的投入,重点支持网
络领域高技术小规模公司的发展,迄今为止,仅向以色列网络应用软件领域的公司就已投入2
500万美元。当记者问到英特尔与微软的关系时,他说:虽然有时彼此吼叫,但仍可比作是婚
姻关系。不过,这种关系并不排斥我们对其他软件的支持,我们已经在Linux和Unix操作系统
上投入了资金,微软也同样支持其他公司的硬件。显然,双方在战略上的合作已经弱化。这
位新任首席执行官还谋求在核心芯片之外的其他行业能有所增长。他增加了英特尔的网络
服务项目,开展了个人电脑支持业务,买下一种用于数字管理设备的新型热门处理器的专利
。作为一名商业战略家,贝瑞特的水平还有待实践来进一步证明。让他比较塌实的是葛鲁夫
仍担任主席,仍发挥着举足轻重的影响。贝瑞特说:"英特尔一直是由集体的个性引导的,一
开始是鲍勃和戈登,接着是戈登和安迪,现在是安迪、戈登和我。"
贝瑞特能否为硅谷续写一曲神话,人们仍在怀疑,但对于完美主义者贝瑞特来说,这肯定是他
内心追求的理想。 

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精益求精，是美德。

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