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发信人: fever (因为所以 ), 信区: Programming
标  题: 挨踢人物英雄榜（20）－－斯蒂夫·鲍尔默
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年12月10日10:51:52 星期三), 站内信件

啦啦队长：斯蒂夫·鲍尔默

喊破嗓子的啦啦队长

　　1994年某日，微软公司大会，听见一个无与伦比的大嗓门开响，一个身高6英尺、秃
顶大半、有着硕大脑袋的人物手舞足蹈，大声高喊：“有用的是市场份额！市场份额！
！市场份额！！！原因只有一条，如果你占有市场份额，你实际上就使对手们（说到此
，这家伙同时用手扼住自己的咽喉，作挣扎状）只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而
我们需要维持的就是让对手们奄奄一息。”
　　如果是局外人看到这样声情并茂的场景，一定以为微软请了小丑在演滑稽剧。但实
际上，这只是微软的普通会议，表演者不是别人，正是后来成为微软总裁的斯蒂夫·鲍
尔默(Steve Ballmer)。微软人显然早已对这类场景习以为常，但每一个与会者仍会感到
血压上扬，热血沸腾。
　　鲍尔默就是微软的啦啦队队长。这位比尔·盖茨的同班同学，没有和盖茨一样退学
。但是比较起来，盖茨更像是一位学富五车的学者，沉静、稳重。与之相反的是，教育
程度比盖茨更高的鲍尔默，无论是公共场合的发言，还是平时的会谈，都丝毫没有一点
沉思稳重的性格和博学多才的迹象。每一次给员工讲话，总要时不时把一只纂紧的拳头
在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调（如连声高喊Windows!Windows!!Win
dows!!!）爆破出来，很像是战时动员令。1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮，以
至于喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
被盖茨拉下水
　　鲍尔默是盖茨在哈佛大学的同班同学。与盖茨一同住在名为“卡雷房”的宿舍。他
和盖茨一样精力充沛，可以长时间熬夜不眠。但盖茨是通宵达旦玩牌，两人会在早餐时
碰面，一起讨论应用数学。他俩一起选修研究生的数学和经济学，但盖茨大多数时候都
逃课，期末才玩命突击，花尽可能少的时间，得尽可能高的分数，这就是他们的游戏。
在“宏观经济学”的期末考试中，两人虽然从未上过一堂课，但鲍尔默得了97分，而盖
茨高达99分。虽然两人都想将上课时间降到最少，但与盖茨的不务正业不同，鲍尔默则
将大量的时间投入社会活动。他不仅管理足球队，担任文化社社长，还是社交俱乐部的
成员。盖茨则属于那种不善交际的家伙，腼腆而拘谨，不喜欢抛头露面。在鲍尔默的带
动下，盖茨参加了更多的社交活动。两人个性不同，但较为投缘，用盖茨的话说，两人
是“高频段交流”，彼此能接受对方的全部信息。两人经常如两台联机的终端一样，或
争论或玩笑或嘲笑或闲聊。盖茨退学下海，鲍尔默则认认真真学完，获得学士学位。此
后进入宝洁公司担任产品经理，但对学习似乎还意犹未尽，又进了斯坦福商学院深造。
刚学了一年，就接到了盖茨的电话。当时微软生意蒸蒸日上，急需人手。尤其需要一位
能干的非技术人员帮助管理，将这帮散漫的程序员们组织起来。盖茨想到了鲍尔默。但
鲍尔默对学位恋恋不舍，盖茨许诺给他一部分微软的股份（据悉达7％），这小子权衡了
一下，觉得这个公司比学位划算，于是也成了一名无限期休假的学生。当时公司才16名
员工。
股票是财富源泉
　　鲍尔默负责招募新员工，但刚进微软不久，就和盖茨发生激烈争吵。因为鲍尔默想
立即招募更多的人，精打细算的盖茨则声称，这会使他破产。因为盖茨有一个规矩：公
司不能举债经营，银行必须有足够维持公司一年运营的钱。两人各不相让，最后还是年
轻一岁的盖茨让了步。二十年来，鲍尔默就始终是微软的二老板。仅次于比尔·盖茨。
但由于他不是创始人，开始的股份并不高。1986年3月13日，微软股票公开上市。当时盖
茨拥有1100多万股，约占总数的41％，保罗·艾伦（于1983年离开）拥有640万股，将近
28％。而鲍尔默为170万股。当年微软收入虽还屈居Louts之后，但利润却比Louts要好。
因此上市后股票价格就一路攀升。鲍尔默很快成为亿万富翁。而且二十年来，他总是利
用每一次配股机会和股票认购权的发放，一点点积累股票。当别人都在抛售股票套现，
惟有他将股票紧紧捂着，只进不出，使他在近两年财富仅次于盖茨和艾伦，成为全球IT
业第三大富翁。目前，对他地位威胁最大的，是比他年轻11岁的Dell。两人财富已十分
接近。截至1998年8月3日，鲍尔默财富为129 9亿美元，Dell为1269亿美元。1999年
的财富排行榜定有一拼。
巴顿将军
　　鲍尔默对计算机没有任何热情，也不具备盖茨所具有的基础技术知识。而且只学过
一年的管理。谁也不会认为他是管理系统软件部门的最佳人选。但是这位当年哈佛大学
的足球队队长，却有一股非凡的拼劲。他不惧困难，勇于接受挑战。80年代中后期，微
软Windows项目迟迟无法完成，成了一堆难以收拾的烂摊子。而IBM的OS/2却声望日上，
被认为是DOS的本年继承者。鲍尔默挺身而出，承担了开发责任，并成功地将其推向市场
。鲍尔默因此声望大增，深受爱戴。
　　1992年起，公司管理改由总裁办公室集体领导。这个公社制的新领导班子，除盖茨
外，共有三人组成。鲍尔默无疑是仅次于盖茨的第二号人物。1995年7月，成员之一的麦
克·梅普尔斯归隐后，总裁办公室又进行了一次改组。鲍尔默主持销售和服务支持部门
。但比尔·盖茨一直兼戴董事会主席和总裁两顶帽子。
　　1998年7月22日，鲍尔默终于被扶正，正式担任微软总裁。开始出现在聚光灯下。尽
管公司轻描淡写，但这种变化却意味深长。微软官方的故事是：1997年圣诞节，盖茨打
量了一下他1998年的工作日程，发现日常事务如此之多，他能够关照产品开发的时间剩
下还不足一半。这使他难以接受。但内部外部更真实的传闻是：公司产品质量问题已日
趋恶化，必须有人负责“修补”，而最具号召力的人物非鲍尔默莫属。同时公司顾客对
微软产品的不满日多，冲突频起。而与顾客打交道，就是鲍尔默的特长。
　　于是形势所迫，必须重新调整职位。主外的鲍尔默升任总裁，修补与客户的关系，
企图再造一个蜜月期；盖茨主内，调动程序员，修补产品质量问题，让微软产品真正名
符其实。两位主将，负责各自的修补工作，可谓各尽其用。而绝对不是外界所传闻的那
样：盖茨退居二线。因为目前微软的内外形势比任何时候都严峻、都危险，一向是工作
狂的盖茨怎可能休闲起来呢？
　　身为总裁的鲍尔默，名正言顺地成了微软真正的啦啦队队长。
当艾森豪威尔
　　1998年度无疑是鲍尔默的丰收年，人逢喜事精神爽。他的劲头更加高涨。7月27日，
在新奥尔良召开的一年一度的销售大会上，鲍尔默又扯开嗓子，三呼万岁：“我爱微软
！我爱微软！我爱微软！！！”令50000多名销售人员热血沸腾，欢呼声长达5分钟。这
种场面大概只有中国人记忆犹新。接着鲍尔默就开始了长达90分钟的动员演说。
　　作为盖茨的副驾驶员，鲍尔默负责公司的销售和支持已长达六年。而与盖茨并肩作
战达19年。如果说盖茨是微软的大脑，那么鲍尔默就是微软的狂野的心脏。这些年来其
足迹遍布公司的管理、销售、市场、产品和服务，是他制定了公司客户服务的新模式，
是他倡导了渠道革新，与客户建立起密切的关系，也是他负责重新营建公司的工作环境
。有传闻说，在他荣升总裁之前，他曾向盖茨申请退休。看来这一招十分灵验。
　　与大多数只顾工作的高级领导不同，鲍尔默是个十分顾家的人，他总是尽可能每天
晚上呆在家里，安抚两个儿子入睡。1997年他父亲生病，为了照顾父亲，他居然请了12
周的假期，将工作抛在一边。
　　当然鲍尔默并非十全十美，有时他会头脑发热，冲动行事，对他的部下常常态度粗
暴，他的叫骂声经常回荡在微软总部上空。在一些公开场合，他经常信口开河，一点也
不像大公司的总裁。好在盖茨从来不介意这些，这两位好友还经常几个小时呆在一起，
讨论各自的挫折和梦想。盖茨说：“他是我最好的朋友。我们热爱共同的工作，一起迎
接挑战。我们彼此信任并理解对方的想象。”而鲍尔默的话，更富感情：“由于工作，
我们的友谊与日俱增。这有点像婚姻，彼此都想证明自己的忠贞。”
　　当上了总裁，鲍尔默要让自己显得更为理智、更有风度。微软产品部副总裁Maritz
说：“他已经证明了他能够成为巴顿将军，现在他要更像艾森豪威尔。”1998年8月6日
，鲍尔默毅然踏上硅谷这块充满敌意的土地，会见了10家创业公司的CEO，劝说他们与微
软成为盟友。场面十分感人。而且在Mountain View买下32亩地开办微软校园，将散落在
硅谷各地的800名微软员工集结起来。目前硅谷的对手们为此还十分纳闷：这究竟是橄榄
枝还是炮舰外交的举措？
　　鲍尔默虽没有雄才大略，但他要努力将这家膨胀到3万人的公司，变得更加灵活。他
的方向就是：调整公司方向，全力以赴，追赶Internet浪潮。“找出问题！开动大脑！
拿出方案！坚持执行！勇往直前！”他边说边用拳头击打手掌，“如果我们每天都能如
此工作，我们一定能不断超越。”
　　鲍尔默的语调在加速，他的工作也在加速！

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