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发信人: checcy (老巴夺), 信区: Software
标  题: 信息技术管理方案——中型企业的战略措施
发信站: 哈工大紫丁香 (Mon Apr  6 11:30:08 1998), 转信

信息技术管理方案——中型企业的战略措施
中型企业的IS如何渡过2000年

　　GartnerGroup的大多数策略分析报告是对一项技术或
技术的某一项领域进行的深入调研和分析。这种报告并不
是简单枯燥的。因为，是报告的提供者———GartnerGro
up对中型企业的主要问题进行了大量的调查，因此，对于
中型企业那些制订信息技术方案的领导来说，这种分析报
告在很多重要问题上是非常有参考价值的，诸如，2000年
问题、套装应用程序、通讯问题、互联网或管理战略等。

　　一、趋势调查

　　关键问题：何种重要趋势会影响中型企业IS部门渡过
2000年？

　　与这个关键问题有关的时限很不同于GartnerGroup通
常给大型机构的客户所建议的五年战略计划标准，对于一
些中型企业，达到这个标准几乎是不可能的。因为资源限
制问题，在未来一两年内战略地考虑信息技术是困难的。
但GartnerGroup认为中型企业必须战略地考虑贯穿于三年
计划中的信息技术，这样就要经过2000年。因此中型企业
的方案应该为“战略地思考，战术地投资”。

　　首先中型企业应努力为IS预算增加更高比例的投入，
建立信息技术架构，而不是只单纯考虑产生1亿多美元的
收入。GartnerGroup的调查研究表明，中型企业平均要把
超过7％的收入投资于信息技术上，而大型企业在此项上的
投资不过3％。

　　总之，中型企业：

　　应拥有高度集中的IS预算

　　对其IS预算有强有力的控制手段

　　加大对IS基础设施的投资力度

　　由于规模有限，中型企业的业务部门间的关系是密切
的。而大型组织的分权性质较突出，各业务部门独立核算
，它们有自己的预算储备而无须动用集中的IS预算资金。
因此GartnerGroup的调研结果是大型企业的IS预算投资只
有3％。但是，大型企业中大部分的信息技术的投资并不
是由IS部门来控制的。因为各业务部门会把钱投入在他们
认为对自己业务有益处的基础设施和技术上。

　　结果，浪费时有发生，重复投入现象充斥于大型组织
机构中。一些独立核算的业务部门的购买行为破坏了总体
购买系统所产生的平衡杠杆作用。

　　高度集中的IS预算为中型企业提供了优势，如，中型
企业不会再在信息技术上重复作出努力付出，并且能保持
总体购买系统产生的平衡杠杆作用。通过集中的IS预算来
维持对信息技术的控制是中型企业信息技术计划有效性的
重要保证。

　　尽管IS预算有它的优势，但也有其局限性。与大型组
织相比，中型企业的IS预算在企业总收入中所占比例有所
提高，那么，它对信息技术方面的投入也会在经过严格的
调查研究后有所增长。2000年后，80％的中型企业会继续
要求在IS技术上的投入产生短期的投资回报。

　　这种趋势表明，中型企业中存在着一种不断增长的遗
留技术，它将直接导致企业的商务活动陷入瘫痪状态。每
年技术开发所产生的投资回报是很难被证实的，因为大多
数能显著降低成本的自动化项目已经完成了。多数情况下
，技术是商业活动必不可少的组成部分，并且会被周期性
地更新，拥有大量286、386微机的中型企业将微乎其微。
中型企业应充分认识到技术的生命周期尽管是短暂的，却
能带来利益，与之相比，降低成本证明投资正确这类事情
不太值得过多的重视。

　　二、信息技术的价值尚未得到充分肯定

　　战略计划预测：2000年后，仍然会有60％的中型企业
低估信息技术对实现商业目标的价值，这会削弱他们与那
些规模更大、技术化程度更高、更精明的竞争对手竞争的
实力。（可能性为0．8）

　　战略计划预测：2000年后，如果没有可灵活掌握的信
息技术预算，中型企业只能以不同的原料引进的成本价来
分别提出解决方案，多数解决方案需要进行再次工程。（
可能性为0．8）

　　多数不设立财政部门的中型企业由高层管理者为信息
技术作预算投资，这是很勉强的。自从1994年，用于特定
项目上的技术已从一个支持角色转移到维持企业生存上。
但是，技术所应用的范围在不断地演变扩大，并且需要不
断地更新。由于高层管理者作出的每项预算都基于投资回
报，而技术的投资回报无法被确切地衡量测定，中型企业
的高层管理者不会继续为信息技术作出预算。大约75％的
中型企业把这部分用于信息技术支持的宝贵的资源耗费在
处理过期的设备和软件上。由于缺乏资金，中型企业将被
挤出“新”技术市场。供货商也将对他们失去兴趣。

　　尽管多数中型企业觉得信息技术是有价值的，但他们
的管理却表明他们并不清楚信息技术到底对中型企业有何
影响。举例来说，如果没有自动销售系统，中型企业的销
售是否能成功？在一个竞争激烈的环境中可能不会。但大
多数中型企业的管理者都不考虑信息技术对他们企业的作
用。

　　中型企业中IS部门的一项工作是把自己推销给企业，
并确保他们：

　　明白IS部门的作用

　　知道IS部门是如何运作的

　　了解IS部门给企业创造的价值

　　另外，IS部门应以可见性很高的方式做到以上三点，
其价值高低取决于可视性程度的高低。如果IS部门采用的
方式可视性程度不高，企业对该组织投入的资金与资源会
被严格控制。因此，要提高运用信息技术的初级阶段的可
视性。IS部门在描述信息技术的价值时所使用的语言应与
企业任务说明书上的措辞相呼应，使企业明白IS部门所做
正是整个企业努力要达到的目标。

　　三、放眼世界

　　战略计划预测：到2000年，技术人员知识更新的速度
还不及科技发展速度的一半，中型企业不得不为新旧技术
的更新交替而求助于ESPs。（外部服务供应商）（可能性
为0．8）

　　现代信息技术更新与发展的速度迅猛，负责信息技术
的员工的技术水平却不会发展的如此之快。因此就形成了
一个信息技术技能差异。

　　尽管技术在不断地提高，但有限的资源却使中型企业
不能培养IS部门，给他们提供新的技术，补充新的功能。
这会使得中型企业在市场上失去竞争力而陷入困境。因为
竞争对手在技术上的投资带来了技能水平的提高而使其具
备竞争实力。

　　中型企业的信息技术职员无法跟上技术更新的速度。
比如，当一些应用程序开发人员刚刚熟悉了客户／服务器
上的软件开发，随之而来的WWW浏览器、JAVA和网络计
算机技术却改变了应用程序开发的规则。

　　大型企业中人员众多，信息技术人员只是某一个区域
的专家。而中型企业要求其信息技术人员精通多个领域的
技术。中型企业中信息技术人员的技术水平无法跟上工业
发展的速度。落后的技能使得他们不得不为了工作向ESPs
（外部服务供应商）去寻求技术支持，企业内部的信息技
术人员形同虚设。这种情况会持续到下个世纪初。

　　当中型企业察觉到这种差距时会作出以下选择：

　　让IS部门继续履行其职能

　　允许IS部门做一些企业需要他做的事情

　　让IS部门人员学习新技术：如，JAVA、ActiveX、Int
ernet……

　　——如果中型企业不让IS部门接受新的挑战，而只是
使其固守旧的IS功能，他们会满足于现状而不知进取。这
样企业无法拥有一个最好的IS部门，就无法具备有效的竞
争力。

　　尽量运用现有的资源发挥IS部门的所有功能

　　——一些中型企业极力发挥其IS的作用并在IS部门中
安排一个专门处理业务关系的负责人。他为业务部门出谋
划策、提供帮助。�

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