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发信人: skyfoot (眼睛), 信区: Ad_art
标 题: 《品牌领导》 二
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年12月21日15:11:24 星期五), 站内信件
品牌领导——正在兴起的模式
一个崭新的品牌天地
——汤姆·彼得斯
品牌策略必须服从经营策略
——丹尼斯·卡特(英特尔公司)
品牌管理——传统模式
宝洁(P＆G)公司著名的CEO，后来成为美国国防部长的尼尔·麦克尔罗伊（Neil Mc
Elroy）在1931年5月是宝洁公司的一位中层营销经理，他当时负责卡美香皂（Camay So
ap）的广告事务。从1879年起以“纯度9944％”为口号的卡美香皂当时是宝洁的王牌
。麦克尔罗伊注意到卡美的营销行为混乱无序（见图1－1中1930年的卡美广告），既无
预算承诺（budget commitment）也无管理重点，最终导致卡美的管理放任自流，销售逐
渐萎缩。痛心之余，他写下了一篇今天仍被奉为经典的备忘录，勾画出一个以品牌为核
心的管理系统。
麦克尔罗伊备忘录（选录在表1－1中）提出建立一个品牌管理小组负责与生产、销
售相配合的品牌营销计划。该备忘录的观点来自几位在宝洁公司内部和外部工作的人员
，它们对企业品牌管理问题具有深远的影响。
麦克尔罗伊设计的系统通过分析不同市场的销售和利润状况以区分出“问题市场（
problem markets）”来加快营销问题的解决。品牌经理的职责是开展研究，发现产生问
题的原因，接着找出措施解决问题，再通过策划系统保证这些措施能及时实施。解决问
题的工具包括广告和其他营销手段，如价格策略、促销活动、店内展览、刺激销售力、
改进包装和产品革新。
某种程度上，宝洁和其他企业传统的品牌管理系统是成功的，原因在于系统中的人
员由专门的、工作能力强的策划和执行人员组成。品牌管理的过程除传播方面的事务和
分配渠道的问题外，还涉及研究开发、制造和后勤等部门，它本身就是一个复杂的系统
工程。由于品牌经理对实施品牌计划的人员（无论他们在公司内部还是外部）没有直接
的权威，所以成功的品牌经理还要具备出色的协调能力和激励员工的技巧。
尽管备忘录中没有具体说明，但麦克尔罗伊将品牌管理概念化时遇到的一个关键问
题是公司品牌小组之间存在着争夺市场份额和企业资源的激烈竞争。近期对麦克尔罗伊
思想的一个佐证是通用汽车，它拥有雪佛兰、别克和Oldsmobile等不同市场定位、相互
竞争的品牌。品牌经理希望看到自己的品牌获胜，即使以本公司其他品牌的出局为代价
也是情愿的。
传统品牌管理系统的视野往往局限在单一国家的相关市场。当发展成跨国品牌时，
品牌管理系统通常在各个国家进行“复制”，由当地经理负责。
最后，在原先的宝洁模式中，品牌经理是战术型和反应型的，关注的是竞争者、传
播渠道的活动、销售和差价的动态。一旦察觉到问题，他们马上采取应急措施尽快解决
，而这个反应过程是由销售和差价驱动的。战略性的工作要么由代理商承担，要么干脆
就忽略了。
品牌领导——正在兴起的模式
传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确使品牌管理见到了
成效。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环
境中出现了多元品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌
管理系统便显得力不从心了。
因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称
为“品牌领导”的这个新兴模式与旧模式十分不同。正如表1－2归纳的，它注重战术，
更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。
从战术管理到战略管理
品牌领导模式中的经理较之过去的注重战术和反应，更有策略头脑和远见卓识。他
们对品牌进行战略性管理，使品牌反映消费者心目中的形象并持续有效地加以传播。
为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略
的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经
营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品
牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。
企业中占据高层
在传统的品牌管理系统中，品牌经理一般只有两三年从业资历，经验相对不足。战
略管理的观念要求品牌经理从业时间长，在企业中占有较高的地位。品牌领导模式下的
经理人往往是企业营销方面的顶尖高手。在高层管理人员中有这种高手的企业，其品牌
经理可能而且通常就是首席执行官。
聚焦品牌资产
新兴模式的特点之一是品牌形象和品牌资产并重。品牌形象是战术性的问题，它能
产生短期效应，可以交给广告和促销专家处理。相反，品牌资产是个战略性问题，它是
竞争优势和长期利润的基础，它必须由企业的高级管理层亲自决策。品牌领导模式的目
标不仅要管理品牌形象，更要建立品牌资产。
品牌资产评估
品牌领导模式鼓励开展品牌资产评估，作为短期销售额和利润额等数据的补充。评
估一般有时间性，要能反映出品牌资产的几个要素如品牌意识、忠诚度、品质认知和联
想度等。深入了解了品牌和它的消费者之后，才能辨别品牌识别要素中哪些推动了消费
者和品牌之间的关系，哪些使之发生差异。
从有限的焦点到广阔的视野
传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比
较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播
任务也相应扩展了。
多元化的产品和市场
在品牌领导模式中，一个品牌覆盖多个产品和市场，因此，决定品牌的产品和市场
范围成为一个重要的管理问题。
产品范围包括管理品牌的延伸产品和获得品牌许可的产品。品牌应附着在哪些产品
上？哪些产品超越了品牌目前领域和目标领域？有些品牌，如索尼（SONY）通过广泛延
伸获得动力并广为人知。消费者知道在索尼的牌号下总会有些新鲜刺激的东西。其他品
牌则通过产品间强大的关联性来保护自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）
就一直只出品木炭和其他与炭烧烹饪有关的产品。
市场范围指品牌跨越市场能够伸展的范围。品牌的伸展可以是纵向（如3M在消费者
市场和工业市场），也可以是横向的（3M介入资本和保险市场）。有些品牌，比如IBM、
可口可乐和品客（Pringles）跨越多个市场时使用相同的识别。而其他情况下，需要多
种品牌识别或多元品牌。比如通用电器在喷气发动机领域就比在机械市场更需要不同的
关联度。
管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了
跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。跨越产品市场的品牌策略如
果僵化呆板，品牌就会在强悍的对手面前显得束手无策。此外，混乱的品牌系统还会使
市场行为低效无力。第二章和第四章将详细探讨面临挑战的对策。
复杂的品牌架构
传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌（Subbrands）的问题，而品牌领导模式
却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人
们导入托权品牌（endorsed brand， 如3M的Post－its、贝蒂·克洛克(Betty Crocker
)公司的Hamburger Helper和玛利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亚品牌(subbr
ands， 如Campbell公司的Chuncky，Wells Fargo Express和Hewlett－Packard LaserJ
et)，有时包括组织型品牌等概念来代表不同的产品市场。第四、第五两章将考察品牌架
构的构造、概念和方法。
产品类别是焦点
宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争（如护发产品中的潘婷、
海飞丝和沙宣），因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的
。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同品牌取代独立品牌的组合。
首先，消费品零售商已经能够利用所掌握的信息技术和资料库使某一产品类别成为
他们的研究个体，因此他们希望供应商在谈判桌上也能从“产品类别”角度看问题。事
实上，很多洲际零售商已经觉得产品全国代表眼界太窄，无法帮助他们实现跨国界合作
，他们要求一类产品能有一个人负责全球联络。
其次，市场日益饱和导致市场混乱、竞争加剧和沟通失效等普遍的后果使同类别的
姐妹品牌难以继续维持差异性。通用汽车家族品牌混乱的定位交迭现象便是明证。品牌
分类经营一旦实施就容易达到定位清晰、管理有效。此外，由于获利品牌不再理所当然
地控制资源，有关传播预算、技术革新等关键项目的资源配置方案也将更冷静、更具战
略性地进行决策。
实施新模式后，品牌经理的注意力从单一品牌扩大到一个产品类别，旨在整合某类
产品所有的品牌，使之在市场上形成合力，实现品牌间最有力的协作。因此，应对惠普
公司的打印机系列，General Mills 的麦片系列和宝洁的护发系列品牌实施团队管理，
使其运作效率和销售效益达到最大化。
通过企业内部跨品牌的问题交流，类别品牌管理能增加收益、完善市场战略。品牌
的哪些认知和定位能使品牌系统协同一致、简明紧凑？消费者和销售通路的需求是否激
发出对产品类别的某些先见之明，从而带来一次新的突破呢？产品类别品牌是否也给采
购和后勤工作带来新的机遇？研究开发部门的成果怎样才能最合理地推广到各品牌上呢
？
全球观念
传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理。随着企业全球
市场竞争使命的变化，该观念的不足之处也日益显现。因此，越来越多的企业采取了有
助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同
环节。
品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是
跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素
是全球通行的？哪些必须适应当地市场？战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作
，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困
难。第十章将广泛探讨适用于跨国品牌管理的组织结构和系统。
领导传播团队
传统的品牌经理往往只是战术性传播活动的协作者和调度者。进一步说，这些活动
由于导入大众媒体，品牌经理管理起来更简单些。加州大学帕克莱分校的Peter Sealey
副教授曾注意到，1965年宝洁产品经理只要做3个60秒广告就能到达80％的18到39岁的妇
女，而现在需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率。可见，媒体与市场细分使传
播工作今非昔比。
品牌领导模式中的品牌经理则必须成为传播活动战略家和传播团队领袖，指导企业
运用包括赞助活动、网络、直效营销、公关活动和促销在内的多种手段。品牌经理面临
两大挑战：首先是如何确定最有效的媒体选择？其次，媒体间的信息是由不同组织和个
人控制的（每个人有相异的视角和目的），这些信息如何协调整合？回应这些挑战包括
两项工作：创建有效的品牌识别和建立能适应复杂环境下品牌管理的组织。
此外，品牌经理不仅要安排战略的实施，还要对战略熟谙于心，引导所有传播活动
达到品牌的战略性目标。品牌经理犹如乐队指挥，既要激发乐手的智慧，又要让他们根
据乐谱奏出和谐的乐音。
本书第四部分的案例分析将说明综合运用多种媒体的传播策略如何协同作战才能产
生整合竞争力、影响力和高效率。第七、第八两章将特别关注正迅猛发展的两种方式：
赞助活动和互联网络。
内部与外部传播
除了通常人们关注的外部因素外，品牌领导模式下的传播模式还关注影响消费者购
买行为和忠诚度的内因。成功的品牌策略能够促使品牌与其企业内部和企业外部的其他
品牌互相沟通、互相激励。第三章所提供的各种方法将说明品牌如何使企业文化和价值
观具体、清晰而便于传播。
战略的推动者由销售转为品牌识别
在新模式中，指导品牌战略的不仅是销售和利润等短期效果，更重要的是品牌识别
。因为品牌识别将品牌希望能体现出的东西具体化了。品牌识别的方向明确了，战略的
执行才能有的放矢，行之有效。
品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌
价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时
对消费者动机要有深入的了解。品牌识别还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以
分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌
要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿
。
创建品牌的回报
传统品牌管理模式着眼于短期销售额，所以品牌投资见效与否容易判断，看它是否
带来销售额和利润就行了。相反，品牌领导模式着眼于建立能带来长期利润的资产，这
往往很难甚至无法论证。建立品牌需要经年累月的强化，立竿见影的回报只是一小部分
。事实上，建立品牌的过程在短期内甚至可能减少利润。更进一步说，品牌的建立往往
是在竞争背景下进行的，这时喧闹的市场引发出许多需要衡量的问题。
品牌领导模式的前提是品牌的建立不但能创造资产，而且是公司生存制胜不可或缺
的元素。公司的最高执行官必须相信建立品牌最终会获得竞争优势和经济回报。
对无形资产投资回报的评估会遇到很多问题，品牌资产投资也一样。所有的企业最
重要的三大资产是人员、信息技术和品牌，但没有一项会出现在资产平衡表当中。量化
评估这些资产对企业的贡献实际上是不可能的，因此只能粗略地估计它们的价值。这样
，无形资产投资在某种程度上要依赖一个概念性的模式。尽管这种模式通常很难衍生，
也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌领导的发展运动过程也会受到抑制。
我们在本章后面将回顾一些研究成果，它们表明创建品牌的收益会体现在企业资产
的显著增长上，对品牌的投资还会影响股市回报。然而，我们要首先对品牌创建和与它
对应的战略行为——价格竞争作一比较，这才是逻辑的原点。
价格竞争的替代品
经理们在描述他们的经营环境时很少不提及过剩的生产能力和激烈的价格竞争。可
能也有像巴拿马运河经营者那样的少数几家公司得到了上帝的格外恩惠，没碰到真正的
竞争对手。下面的情节大家都不陌生：市场上新的加入者、过剩的生产能力、销售滑坡
和强硬的零售商导致价格竞争；降价、回扣等层出不穷；利润在削减；竞争者，尤其是
三等或四等品牌的防卫态势；消费者对价格的关注开始胜过对质量和差异性特征的重视
；品牌与商品开始相像，企业也把品牌只当作商品。
企业要防止产品变成大众化的同质商品，但只意识到这点还谈不上具有远见卓识，
惟一能代替价格竞争的办法是创建品牌。
莫顿盐业（Morton salt， 没有什么产品比盐更像商品的了）、查尔斯·舒瓦伯（
Charles Schwab折扣经纪服务discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽
车的超小型汽车）都尝到价差效应的甜头，这说明变成大众化的同质商品完全是可以避
免的。任何情况下，强大的品牌都能防止企业在价格一条战线上进行竞争。另一个有说
服力的案例是“维多利亚的秘密”（Victoria’s Secret），当取消了每周的价格促销
政策之后，他们发现销售额增长而且利润剧增。
价格作为一种推动力的重要性往往被高估。调查显示，几乎没有消费者会仅仅凭借
价格因素来决定购买。即使在波音飞机的客户面前放着成堆的量化报告，他们也要将最
终的分析交给一项客观的鉴定工作，这个鉴定的依据就是客户们对波音品牌的亲近和信
任度。查尔斯·舒尔茨的花生系列漫画曾对此作了调侃。露茜有一回将她提供的精神病
学服务的价钱从5美金降到1美金后又降到25美分。显然，她觉得这种服务的价值只体现
在价格上。这是卡通里一个有趣的假设，现实的事情可不是这样。汤姆·彼得斯说得好
：“在日益拥挤的市场上，傻瓜才会进行价格竞争。赢家会想方设法在消费者心目中创
造持久的价值。”
品牌的价值
品牌的价值无法精确评估，但可以大略地估算（如在加减30％的范围）。由于误差
很大，这些估算不能用于评估营销计划，只能说明创造了多少品牌资产。这些估算还能
为制定品牌创建计划和编制预算提供参考。比如说，如果有个品牌价值是5亿美元，一个
500万的创建品牌的预算就可能显得太少了。同样的，如果一个品牌在欧洲的价值为4亿
美元，在美国价值为1亿美元，将品牌预算在两个市场一分为二的决策就可能需要质疑了
。
衡量一个品牌的价值需要清晰直白的逻辑。首先，必须分清品牌为每个主要产品带
来的市场收益（如惠普在美国的产品市场之一可能是商用电脑）。接着将收益归为以下
几类：一是品牌；二是场地、设备等固定资产；三是其他无形资产如人员、系统、制作
工序和专利权等。属于品牌的收益是可资本化的，它为品牌在该产品市场提供了价值。
把不同产品市场上的品牌价值累加起来就获得了品牌的总价值。
属于固定资产的收益相对容易衡量，回报一般是固定的（比如8％左右）。收益均衡
则要分为品牌带来的收益和其他无形资产的收益。这种区分以业内资深人士的判断为客
观依据，其中一个主要决定因素是其他无形资产的实力（在航空业，对机场通道的控制
是推动收益的重要因素）。另一个因素是品牌的实力，包括它的相对知名度、对品牌品
质的肯定、顾客忠诚度和品牌的联想度。
泛品牌公司（Interbrand）采用他们自己修正后的上述逻辑研究品牌价值。1999年
6月，他们对本国以外的市场上常见的品牌进行研究，全球最大的品牌所拥有的价值另人
瞠目。表1－3列举了前15大品牌和其他6个品牌，这6个品牌的价值在企业市场资本中比
重很大。
全球有60个品牌的价值估计超过10亿美元，领先的是838亿的可口可乐和567亿的微
软。很多情况下，品牌价值在企业总市场资本中占有显著的份额（尽管品牌没有用在所
有的产品上）。在前15大品牌中，只有通用电气的品牌资产在企业的市场价值中低于19
％。相反，60个品牌中有9个品牌的价值在企业市场价值中所占的份额超过50％，而宝马
、耐克、苹果电脑和宜家(Ikea)等品牌的份额甚至超过了75％。
泛品牌公司的研究更戏剧化地说明创造强势品牌的确会带来回报且数量可观，这里
再次强调创造品牌资产的明智性和可行性非常重要。
创建品牌对股市回报的影响
虽然研究表明品牌创造价值，但无法证明具体的品牌创建工作会增加利润或股市的
收益。例如比起近年来的品牌创建工作，可口可乐品牌价值可能更多来源于一个世纪的
积累和顾客忠诚度。有什么证据能证明创建品牌会直接影响利润和股市回报呢？
可口可乐、耐克、Gap、索尼和戴尔创造、发挥品牌功能的轶闻大家都能娓娓道来。
《品牌资产管理》一书列举了破坏和创造品牌价值的4个个案：词星（WordStar）在客户
支持方面的失误（它曾是软件业的领导者之一）和Schlitz啤酒失去人们对它的品质认定
（它曾是美国第二大啤酒品牌），使二者遭遇丧失10亿美元的灾难；Datsun改名尼桑（
Nissan）还不算是在品牌资产上犯的一个大错；而80年代“体重观测者”的品牌创建和
管理则是个赚了10亿美元的大胜仗。
由大卫·艾克和华盛顿大学的罗伯特·贾库森主持的两项研究超越了这些轶闻，试
图找到品牌资产与股市回报之间的关系。第一个研究的基础是全方位研究公司（Total
Research）的品牌趋势研究数据库，第二个研究则依据高科技品牌方面的“科电”（Te
chtel）数据库。
股值趋势研究
从1989年开始，股值趋势研究为美国39种类别中的133个品牌发布年度品牌实力排名
，该排名的依据是2 000人的电话调查。1992年起这项调查增加了调查的频度和覆盖的品
牌数目。其中一项重要的品牌资产评估是测量消费者对品牌品质的认定。全方位研究认
为对品质的认定与消费者的品牌喜好度、信任度、优越感和提及率密切相关。
股值趋势研究接着探讨了品质认定在多大程度上影响了股市回报，他们收集了33个
品牌的数据，这些品牌代表了公开的上市公司并且都为企业带来了可观的销售和利润，
它们包括：美国航空公司、美国运通公司、AT＆T、雅芳(Avon)、Bic、克莱斯勒公司、
花旗集团、可口可乐、康柏公司、爱克森、柯达、福特、GTE、固特异、Hershey、希尔
顿、IBM、Kellogg、MCI、玛利洛特、Mattel、麦当劳、Merrill Lynch、百事、拍立得
、锐步、Rubbermaid、西尔斯、Texaco、联合航空、VF、沃尔沃和温迪汉堡。除了品牌
资产外，研究还引进了广告费用和投资回报作为另外两个因变量。
与大量经济学研究的结果类似，这项研究发现投资回报与股市回报之间存在密切的
关系。更值得注意的是，研究表明品牌资产与股市回报率之间的关系也非常显著。图1－
2的图表说明品牌资产和投资回报率的影响何其相似。在品牌资产上获得高收益的企业其
股市回报率平均也达到30％。反之，品牌资产收益低的企业，股市回报率平均是负10％
。品牌资产和投资回报对股市回报率的不同在于它们二者之间的相关度较小。此外，除
了包括在品牌资产中的广告投入外，广告对股市回报率没有影响。
品牌资产带来了价差效应，从而提高企业的赢利能力，这可能在一定程度上影响了
品牌资产和股市回报率之间的关系。一项对品牌趋势数据库中更多的数据分析表明品牌
资产和价差效应有关联。因此，议价品牌如柯达、梅赛得斯、李维斯(Levi’s）和贺曼
比起它们的竞争对手，如富士胶卷、别克汽车、Lee牌牛仔裤和美国问候卡（American
Greeting Card）等都拥有明显的品质认知优势。这种关系无疑是由一个双向互动过程带
来的：强势品牌造成价差效应，价差效应又向消费者暗示着品质的优越。当企业获得（
或可能获得）高层次的品质认定时，提价不仅意味着收益的扩大，也促进了消费者的正
面认知。
高科技品牌的“科电”（Techtel）研究
品牌资产在高科技市场上的相关程度如何？许多从业者认为高科技产品的特征与经
常购买的消费品完全不同，所以创建品牌就没有那么重要，成功的关键在于产品的创新
、制造能力和销售系统。这暗示着高科技企业要避免把资源从这些重要的环节转向如创
建品牌这样所谓的“软性行为”上。由于这些企业认为在建立品牌知名度、企业联想、
品牌个性或品牌符号等方面进行投资是一种轻率的行为，他们便把注意力从品牌传播转
向了产品细节。
在高科技产业界，人们相信这个领域的购买者和购买过程比其他行业要理性得多，
上述观点的核心就是这种理解。整个组织的环境也要激发起更多理性思考而非感性认识
，而在获取这些产品时所面临的技术风险也促使消费者去加工——如果不是搜寻的话—
—相关的信息（许多给消费者的产品目录上都会体现出一个强烈的反差，产品如此精巧
而消费者却几乎没有兴趣去掌握相关信息）。由于产品更新迅速——有时速度是以月计
——而每个新产品都涉及数量庞大的信息，在信息出现时及时予以传播就成了当务之急
。
然而，一系列高科技品牌在市场上的成功至少在一定程度上要归功于品牌创建活动
。Intel Inside广告活动带来的价差效应有目共睹，也为英特尔品牌创造了积极的联想
度和销售的增长。许多高科技企业，包括神谕（美国Oracle公司）和思科(Cisco)系统公
司都想翻版英特尔的成功经验。品牌专家娄·杰斯特那（Lou Gerstner）向IBM品牌注入
了大量资源，而这家公司随后的巨变也要归功于这项决策。Gateway和戴尔公司的品牌规
划也见了成效，连微软也首次发动了品牌运动。尽管如此，这些事例还不足以证明品牌
创建在高科技领域能为企业带来回报。
开展“科电”研究就旨在从实证角度探讨高科技品牌的创建与股市回报率之间的关
系。从1998年起，“科电”每个季度都在个人和网络电脑市场进行调查。受访者被问及
对某公司的态度是积极的、消极的或是无所谓。通过数据反映出的持积极或消极态度的
受访者的比例来衡量品牌资产。这些数据集中在公开上市公司的9个品牌：苹果、美国B
orland、康柏、戴尔、惠普、IBM、微软、美国Novell和神谕。
结果与图1－2所显示的十分一致。投资回报率再次对股市回报率有显著影响，品牌
资产的影响强度同样与投资回报率的影响相似，品牌资产的相对影响大概相当于投资回
报率相对影响的70％。因为高科技业内存在品牌不太重要的观念，所以这项对品牌资产
效力的测试就显得特别有说服力。结论很清楚：一般说来，品牌资产能够带来股市回报
。
品牌资产的变化
仍然是这个问题：是什么引起了品牌资产的变化？仅仅有新产品的发布和改进就够
了吗？或者在高科技业内，品牌资产比产品因素更需要改进和更新？为了解决这个问题
，我们通过与业内专家、公司管理人和商业杂志工作人员的座谈，考察了所有品牌资产
的主要变化。我们发现品牌资产受下列因素的影响：
主要的新产品。尽管许多新产品对品牌资产不会产生明显的影响，但IBM公司的T
hinkPad电脑、苹果公司发明的革命性的牛顿（Newton）电脑和微软的Windows31等产
品对品牌的积极影响是众所周知的。
产品问题。牛顿（Newton）电脑的发明帮了苹果的大忙，可接下来令人失望的问
题给苹果的品牌资产造成负面影响。英特尔由于对奔腾芯片一个缺陷处理不当也连累了
它的品牌资产。
高层管理的变动。娄·杰斯特那加盟IBM与史蒂夫·乔布斯重回苹果电脑都有助于
品牌的改进，这些首席执行官经营策略的变化显然都影响了他们的品牌。
竞争者的行为。惠普遭遇的品牌资产的逆转一定意义上是被其竞争者——佳能—
—的广告击中了要害。视窗95的推出也对苹果品牌产生了戏剧性的影响（见图1－3），
这体现在视窗95品牌资产的提升，以及后来成功打击了苹果在用户友好界面技术上的优
势。事实上，微软的胜利既是战略上的，也是战术上的。
法律问题。在经历了品牌资产发展的一段太平盛世后，微软遭遇到的法律诉讼也
让其品牌形势逆转直下。
实证考察发现的另一个问题是，大体上品牌资产时间的推移不会发生太大的变化。
有意思的是，在这项对高科技品牌的研究中，导致品牌资产发生比较大的变化的因
素都能找到。研究结果说明品牌名称需要管理，需要在更广的意义上进行保护，仅仅管
理广告是不够的。实际上，广告活动确实会不断发生作用，但是广告在推广这三种新产
品（IBM公司的ThinkPad电脑、苹果公司牛顿电脑和微软的Windows31）的时候，广告
只为品牌资产带来了一些主要变化，其他方面，广告无能为力。
品牌领导的任务
所以，大家都看到了，创建品牌是有回报的。品牌领导模式就是在未来创建强势品
牌时必须具备的思维方式。品牌领导的建立包含哪些步骤？说到底，这里必须指出它所
面临的4个问题（见图1－4）。首先是建立创建品牌的组织；其次是发展一个全面的指明
战略方向的品牌架构；第三是为重要品牌制定品牌战略，其中要包括品牌识别、能实现
品牌区别化并且能引起消费者共鸣的品牌定位；第四是制定高效的品牌创建计划，建立
能追踪和测量效果的系统。
组织化的挑战
建立强势品牌的第一个挑战是如何创建为其服务的组织结构和流程。品牌必须有某
个人或某个团体来负责，这样才不会沦为那些缺乏长远投资兴趣的人草率决定下的产物
。如果是跨市场、跨国或多元产品的品牌，就要在每个领域配备专门的经理，还要制定
一系列通用的运作方式。传播系统要能让参与品牌工作的人分享经验、见解和心得。总
之，一个组织必须营造以服务品牌为目的的文化和系统。
品牌架构的挑战
品牌架构问题涉及到判断哪些品牌和附属品牌将得到支持，它们不同的角色是什么
，更重要的是它们相互间的关系。一个有效的、印象深刻的品牌架构能清晰地为消费者
提供他们想要的东西，能凝聚各个品牌和它们的传播活动，充分发挥品牌资产的效力。
品牌混乱无序，经常困扰于阶段性传播行为的失误将会浪费资金，对品牌也很有危害。
对高科技和服务性行业来说，没有品牌政策和计划的指导和监督，企业特别容易在品牌
扩散时感到困惑。
创建品牌架构的重要问题在于决定时机：何时延伸现有品牌，何时引进新品牌，何
时使用背书品牌和何时采用附属品牌。决策的关键是了解背书品牌和附属品牌的作用和
管理情况，可否采用它们以帮助品牌跨越产品和市场发挥功效。品牌需要增加或减少市
场份额时往往要进行纵向延伸，此时附属品牌和背书品牌的关系就密切了。
品牌架构中每个品牌的位置和作用也很重要。管理品牌不能像管理仓库那样，大家
各行其是。相反，品牌相互间的角色要分配好。例如，对企业未来发展至关重要的是战
略性的品牌，要有足够的资源来扶植它们，使其在竞争中立于不败之地。
品牌识别与定位的挑战
管理得好的品牌都要有清晰的识别，就是它们在目标消费者心目中被认同的形象。
品牌识别是品牌领导模式的核心，因为它是指引和激发品牌创建计划的工具。品牌识别
一旦模糊暧昧，有效地创建品牌的机会就微乎其微了。
品牌定位能突出品牌识别的焦点，它确定了传播目标，即什么样的信息最能体现差
异化，最吸引目标市场。
制定品牌创建计划的挑战
传播活动和其他创建品牌的计划必须把品牌识别现实化。事实上，品牌创建计划不
仅实施而且有助于定义品牌识别。品牌识别有时会产生偏差和模糊，广告活动或赞助活
动的执行能及时调整、矫正。将执行计划摆在桌上，品牌管理人员们会感到战略并不那
么枯燥和抽象，从而给自己增强实现的信心。
强势品牌成功的要诀在于出色的执行，这意味着从一堆毫无头绪的东西中找到正中
目标的好点子，随着时间的流逝其影响能连续不断地累积下去。当然，问题就在于好点
子不少，但能出彩的还不多。因此，要关注消费者，要改变他们看问题的角度，要强化
他们的态度，要加深与他们的联系。
出色的执行需要正确使用传播工具。广告不是惟一的工具，其实广告有时发挥的作
用很小甚至没有。未来的强势品牌必须熟悉和使用互动媒体、直效手段、促销活动等方
式，这些方式能让消费者体验到品牌在试图与他们建立直接的关系。还有一个关键是要
学会控制产生效果的传播计划，使计划在战略上保持协同一致。
成功的管理离不开评估工作。缺少评估过程，预算无法控制，计划的效果也无法估
量。评估内容要包含品牌资产的各个方面：品牌知名度、品质认知、顾客忠诚、品牌个
性和企业联想等。单纯衡量短期经济效果只能处理品牌短期内出现的问题，无法解决创
建品牌过程中所有的问题。
本书的编排
《建立强势品牌》一书已经深入阐述了品牌识别的概念，并作了具体分析。品牌识
别实施中的经验说明模式的各个环节和它的运用还可以不断充实。因此，本书第二章将
简要回顾品牌识别和定位的内容，之后将就如何运用这些原则提出八项建议。第三章我
们将说明进行品牌识别和定位的各种方法来指导传播工作，使围绕品牌所开展的计划更
行之有效。
第四、第五章将探讨品牌架构的问题，即：第四章将介绍品牌关系谱，它可以用来
理解和运用附属品牌和背书品牌；第五章将定义品牌架构，还会介绍一个检查系统以指
导人们改进品牌架构。
第六、七、八、九章的焦点问题是超越广告创建品牌。第六章通过案例分析介绍耐
克和阿迪达斯建立品牌的方式。第七章介绍如何用赞助活动建立品牌。第八章研究网络
的作用。第九章提供一些不常见的个案和一般性的原则。
最后在第十章将介绍35家全球性企业如何为建立强势品牌进行重组，并介绍4种成功
企业所采用的组织模式。
讨论题
1阅读图1－3，在传统品牌管理模式和品牌领导模式之间的每个项目上用七分量表
为您的企业打分。在您现在的竞争和市场背景下，比较企业目前所处的位置和应该在的
位置。
2研究您所在的产业中影响品牌管理的因素，如竞争压力、媒体激增、全球化问题
和市场因素等。您的品牌策略将如何改变以求在变化的环境中获胜呢？
3评论关于品牌资产影响经济收益的研究。
梦想风气云涌的生活
回头看来，
就像死水一样波澜不惊……
猫啊狗啊在等待……
※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: 天外飞仙]
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※ 修改:·skyfoot 於 12月21日15:16:54 修改本文·[FROM: 天外飞仙]
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