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发信人: skyfoot (眼睛), 信区: Ad_art
标 题: 《品牌领导》 十九
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年12月21日15:28:20 星期五), 站内信件
全球性品牌领导地位——不仅仅是全球性品牌
麦当劳在欧洲
1995年对欧洲麦当劳广告的回顾揭示了一些令人不安的事实。随着市场的扩大，广
告在不同国家开始变得不一致，有时甚至完全偏离商品的核心识别特征。由当地市场摄
制的广告片日益注重推销性而不是品牌的建设，在一些国家麦当劳的形象是时髦、另类
，而不够健康；在挪威，一则广告描绘的是一家中餐馆的雇员愚弄顾客，坚持说“没有
汉堡”，而他的同事们却正在厨房里大嚼麦当劳汉堡。在西班牙广告里出现的则是一大
群匆匆闪过的普通人的笑脸配上热烈的音乐。
这种对商品本质特征的偏离是麦当劳成功商业模式所带来的意想不到的负面效应。
该模式推崇由当地国家决定市场营销策略。麦当劳一向以其品牌既是基于普遍价值观基
础上的全球性品牌，又与各个当地市场密切相关而自豪。同样的理念也决定了麦当劳的
菜单，核心是一致和全球性的，而其中一些产品却是专门为适应当地口味而开发的。麦
当劳的广告却因地而异。在欧洲，一位麦当劳市场营销执行人员曾说过麦当劳从来没有
泛欧的（更别提全球性）广告而且可能永远也不会有。
1995年夏天，李奥贝纳（Leo Burnett）这个麦当劳在欧洲6个国家的代理商（英国
、比利时、西班牙、瑞典、瑞士、挪威）发起首次泛地区活动，通过定义整合并推动所
有传播工作的品牌定位，希望达到更多的一致性。这一努力看起来符合逻辑且合时宜，
因为在欧洲食物口味的区别越来越小，欧盟也即将形成。来自6个国家的富有创造力的经
理及会计主管们开了3天的会，分析了相当数量的关于食物趋势、顾客及其消费动机的市
场调查数据。
会议的目标是找到核心识别及品牌实质，以指导6国的麦当劳广告。尽管挪威的代表
有些犹豫，最后还是达成了协议。麦当劳的主要相关联想被确定为健康的家庭消费场所
、儿童、快速服务、可口食物及麦当劳的魔力。紧随欧洲品牌定位工作之后，美国也进
行了独立的项目研究。其目的是确定麦当劳在美国的核心识别并最终确定其全球性的品
牌实质。这项工作得出了惊人相似的结论。品牌实质被定位为“受信任的朋友”，这一
定位被看作是积极向上的，既能使该品牌得以巩固加强，也有助于消除一些对麦当劳负
面的看法，如“居高临下的施舍、微笑但不真诚”等。
李奥贝纳代理的各国连锁店开始围绕着同一品牌识别及实质重新独立创作了一些广
告。这些广告巩固了麦当劳作为健康家庭型乐园的形象。广告尽管因国而异，却可以在
任何地方播放。瑞典的一则广告讲述的是一位工作的母亲决定推迟一次工作会议好带女
儿去麦当劳，结果在那里看到了老板和他的儿子。在比利时的广告里，一个男孩因为带
了副新眼镜而不自在，后来在麦当劳里得到一个女孩的注意而变得高兴起来。在英国的
广告里，一个小男孩缠着父亲带他去麦当劳，在那里父亲“偶遇”闹矛盾的妻子，而且
令男孩高兴的是，父亲开始与母亲聊天。在挪威，一个小男孩被祖母领着穿过整个超现
实的城市，最后来到了舒适而熟悉的麦当劳。
最近的例子是瑞典与美国联合创意小组为瑞典拍摄的一幅获奖作品。这则广告也在
除瑞典之外的其他一些欧洲国家播放。如果广告体现了一些普遍价值观，它们就能在世
界上其他地方播放。图10－1是从这则称为“小小薯条爱情”广告里摘出的4个片断。广
告中，一个年轻男孩在街上追求一个女孩，和她分享自己的心声、衬衣，但在让出薯条
时却有些犹豫。
麦当劳在欧洲
对欧洲麦当劳广告的短暂回顾揭示了一些严峻的问题。其中一些广告要优于其他广
告，但应该在各国都播放最好的广告吗？如何在一致性与效率性之间找到平衡点？追求
一致性的作法是否应该推广到全欧洲，甚至全世界？如果答案是肯定的话，怎么做？通
过多个代理商吗？能做到不影响创作活力吗？会议是解决问题的最好方式吗？客户的作
用是什么？这些难以回答的问题并没有现成的答案。本章将提出一些有利于公司在地球
村里建立起自己品牌的方法和思路。
全球性品牌
品客、万事达卡、万宝路、索尼、麦当劳、耐克、IBM、吉列、喜力、潘婷和迪斯尼
是许多品牌塑造者羡慕的对象，因为它们可称为全球性品牌，这些品牌在品牌识别、定
位、广告策略、个性、产品、包装、外观、质感等方面具有跨越国界的高度相似性。例
如，在世界各地，品客都代表着乐趣、社交氛围、新鲜感、不油腻、可信、成片的产品
。另外，品客的包装、标识及广告实际上在世界各国都是一致的。
实际上，像麦当劳一样，这些品牌经常并不像人们想象的那么全球一致。品客在不
同的国家有不同的风味，品客在各国的广告促销也因当地市场不同而不同。喜力在各地
都是和朋友们一起享用的特别的啤酒，而在荷兰的家中，它的形象却是普通常喝的啤酒
。Visa卡在许多国家如阿根廷甚至有不同的标识。可口可乐在一些地区（如南欧）甚至
推出味道更甜的产品。
除去这些不一致外，全球性的品牌显现出一些真正的优势。例如，一个全球性品牌
可以有显著的规模经济效益。IBM的一项广告促销活动，虽然为了适应当地市场而在各地
有所不同，但其总花费要比单独进行许多项广告宣传的花费少得多。其他项目的开发（
如包装、设立网站、促销或赞助），因其费用和效益可分摊到多个国家，所以能更有效
地利用成本。规模经济效益对全球性的赞助活动如世界杯或奥运会至关重要。
然而，更重要的一点在于，效率的提高可能只是使用了更好的资源的结果。当IBM用
奥美（Ogilvy ＆ Mather，简称O＆M）替换掉原来所有的代理商后，它立即成为寓言里
那只无所不能的大象了。作为奥美最重要的客户，它得到该机构从上至下最好的人力资
源；更可能开展需严密计划的突破竞争重围的广告规划。
品牌同时在多个市场投入也可带来效率。如果出现在大量媒体，就能使全球性品牌
物超所值。同时，经常旅行的客户会在不同国家的背景下接触到同一品牌，这增加了广
告推销工作的难度。客户旅行对与旅行相关的产品如信用卡、航班和旅馆来说尤为重要
。
另外，全球性的品牌由于其内在特性而更易于管理。品牌管理的基本挑战在于发展
一个清楚、表达完善的品牌识别，然后想办法用这一特征指导所有塑造品牌的活动。对
全球性品牌来说，这一挑战相对简单些；Visa卡“全世界范围内可接受”的定位要比管
理许多独立的各国特有策略更容易。而且，还可运用更简单的组织系统及构架。
全球性品牌的关键在于找到一个在各个市场畅行无阻的定位。比如，雪碧就有全球
通行的定位——诚实、不大吹大擂、清爽的口味。由于发现世界各地的孩子们已厌倦大
吹大擂的广告和空头承诺，雪碧使用的广告语(“形象并不重要，口渴的感觉最要紧，释
放自己的感觉”)这一相信自己直觉的信息在全世界广泛流传。
几种定位方式很有作用。其一是成为最好、最优的选择。高档的品牌，如奔驰、勃
朗峰、喜力和太妃糖能轻而易举地跨越国家的界限，因为其不言而喻的优点为大多数文
化所认可。另一例子是与某一国家相联系的定位；美国品牌如可口可乐、李维斯、Bask
in－Robbins、肯德基和哈里－戴维森能在各地通行（也许除美国之外）。定位在功能性
利益上的品牌（如帮宝适尿片、快乐宝宝)也能在多个市场适用。
全球性品牌领导地位，而不仅仅是全球性品牌
尽管不是所有高档的或美国的或体现功能性利益的品牌都可成为全球性品牌，然而
许多公司还是抵制不了将自己品牌全球化的诱惑，即使仅仅是因为一些简单的原因，如
为了满足作为企业主管人员的自我价值，或是认为全球化是成功企业领袖的必然选择等
。在这些情况下，通常的特征是由条文规定只采用全球性的项目。将所有广告宣传联合
起来由统一的代理机构操作，发展全球性宣传广告的主题是这种努力的基石。但是，盲
目朝品牌全球化的目标前进可能是错误的道路，甚至可能对品牌造成巨大损害，有下列
3个原因可以解释。
首先，规模经济效益可能实际上并不存在。长时间以来，人们夸大了媒体超载的前
景。当地的传播努力有时比引进并调整“全球化”策略更有效且节约成本。同时，即使
是杰出的全球性代理机构或其他传播代理商也不能保证在任何国家都能提供卓越服务。
其次，品牌创建小组即使认定支持全球性品牌的策略的确存在，也未必就能找到。
他们可能缺乏人力、信息、创造力或执行的技巧而最后不得不满足于中等的策略。找到
适用一个国家的优秀策略已很困难，何况还要加上该策略需能在全世界通行的限制。
第三，在不同市场有本质区别的情况下，全球性品牌可能并不是最优或可行的选择
。在下列的情况下全球性品牌的意义就不大。
·不同的市场份额地位。福特的“银河”小货车在进入英国与德国市场时，因在两
国占的市场份额不一样而采取了不同的方式。福特在英国是头号汽车品牌，享有质量领
先的声誉，而在德国这个位置被大众所占据。如第九章中提到，福特在英国作为主导车
品牌，其挑战是将市场扩大到公司用户；因此“银河”被介绍为“非小货车”，并将它
的宽敞程度与飞机头等舱相比。然而在德国，“银河”只是简单地被介绍为“聪明的其
他选择”。
·不同的品牌形象。本田在美国意味着质量和可信赖，在JD功率排行榜上曾有
骄人成绩。而在日本，质量并不是什么重要指标，本田的形象则是年轻、有活力的赛车
。
·先声夺人的定位。巧克力的最佳定位是与牛奶联系在一起，一杯牛奶缓缓注入巧
克力棒。但是，不同的品牌已在各个市场抢占了这一定位（例如，英国的吉百利和德国
的Milka）。
·不同的客户动机。在芬兰，佳能发现客户对能感知的机器复杂性能十分敏感后，
定位成能增强用户能力，使他/她成为公司主导者的复印机。而在德国和意大利，更传统
的性能描绘能起到更大的作用。
·不同的客户对不同的宣传方式和标识有不同的反应。一则Johnny Walker的广告中
，主人公参加在潘布罗纳（Pamplona）举行的驱赶公牛赛。这则广告在德国会显得过于
鲁莽，在其他国家则会显得太过西班牙式。
全球商业策略经常被误导。企业应优先建立全球性领导地位而不是发展全球性品牌
（尽管最后可能会建立起这样的品牌）。也就是说，以有效的、富有前瞻性的全球性品
牌管理为支持，在各个市场都建立强有力的品牌。全球性品牌管理应利用一个组织内的
人力、系统、文化和构架，在全球范围内分配资源，整合协作并发展出一个能协调平衡
各国策略的全球性品牌策略。
品牌创建的资源分配经常会走入传统的分散权力的误区——大市场所在国家得到最
多的注意力，而那些可能带来巨大机会的小市场却分不到资源。有效的全球性品牌管理
应从全球的高度上来发现和把握机会。
协作意味着分享研究方法、品牌投资费用、客户心理探究、最好的实践经验、制定
品牌策略的流程、品牌管理模式和词汇、定位的概念及执行工作。全球性品牌管理的一
大挑战就是如何实现协作和整合。
实际上所有跨国公司都应积极地进行全球性品牌管理。不加指引和管理地让各地市
场独立制定品牌策略必然会导致全球业绩平庸，品牌易受攻击。由极少一部分优秀管理
者带来的零散的成功只能是孤立而分散的。这决不是建立全球性领导地位的方法。
我们采访了35家公司的主管人员（一半总部设在美国，另外一半设在欧洲或日本）
，他们都有在多个不同国家成功建立起强势品牌的经历。近一半的品牌与常用的消费品
有关，这类商品通常拥有最完善的全球性品牌管理体制；其余品牌为耐用商品、高新技
术或服务品牌。尽管在各公司都有几个联系人，但主要的被采访对象都是全球品牌经理
或高层管理人士，通常是首席执行官。这一调查集中分析了对品牌进行全球性管理时出
现的问题和机会，以及组织在处理这些问题时付出的努力。
基于这些采访和本书所讨论的品牌概念，我们相信希望建立起全球性品牌领导地位
的公司大多组建了具有以下功能的机构：
·促进各国企业之间的观念和最优实践经验的分享
·支持一个通用的全球品牌规划程序
·分配品牌管理责任以形成跨国协作，克服地区偏见
·执行优秀的品牌创建项目
观念和最优实践经验的分享
建立利于分享心得、方法与最优实践经验的跨国沟通体制是全球性品牌管理中最基
本和最不具威胁性的因素。顾客心理在一个国家可能较明显，而在另一国家却可能微妙
而不易发掘。最优实践经验也可以来自竞争者或其他类别商品的经验，它们至关重要，
因为代表了已被证明的模式。
这样做的目标是拥有（1）全球机制以发现并捕捉最优实践经验的第一手观察资料；
（2）将最优实践经验传送给可受益的人；（3）需要时即可轻松获得最优实践经验。
创建这样一种体系做起来比听起来要难。工作繁忙的人们通常不愿花时间去解释为
什么成功或失败；另外，他们不愿透露可能使自己陷入批评的信息。还有一个问题也是
今天企业人士共同面临的一个问题：信息超载，这种“它在这不起作用”的想法经常阻
碍公司鼓励员工对市场经验的分享。
为解决这些问题，公司须培育支持自由交流最优实践经验的文化。另外，人员与程
序要结合起来以创造相关且易于进入的经验信息库。采取激励措施是让人们互相分享知
识的一种办法。比如美国管理体系追踪那些公开自己的观念和最优实践经验的雇员，并
在年度业绩评估时对他们进行奖励。其他几家公司也已计划出可以发挥作用的激励体系
。
定期会议不论是正式的还是非正式的，都是交流观念和最优实践经验的有效方式。
例如Henkel（欧洲包装商品公司），经常召集20个业绩最好的国家的品牌经理展开会议
。这种会议的有效性取决于会议形式及与会者的构成。关于观念和最优实践经验的正式
报告当然可以发挥作用；像索尼就展示其来自世界各地最好的广告作品。问题是如何将
想法付诸行动，与会者只有亲身参加工作小组或较不正式的会议活动时才能获取真正的
认识。通常比分享信息更重要的是通过会议形成了一定的人际关系，为今后的互相交流
奠定了基础。
Frito－Lay一年大约组织3次市场大学，邀请世界各地的一些市场主管或总经理到达
拉斯市住一星期，目的是让参与者了解全球性品牌管理的相关概念，打破各国经理认为
各国特殊背景会妨碍工作这一成见的束缚，为公司培养懂得如何“获取品牌”的人才。
在这一星期中，进行许多案例分析；每个包装、广告或促销的试验都是在一个国家或地
区取得了成功之后又成功地运用于另一国家。这些分析说明了成功经验甚至也可以传达
给持怀疑态度的当地市场小组成员。
企业局域网正日益在交流观念和最优实践经验中起着积极（尽管通常是支持的）作
用。拥有一套其他国家相关人员的电子邮件地址是基本的工具。尽管这对发布有关竞争
对手行动或技术动态的消息极有效用，但在传播观念和最优实践经验时却因信息混乱、
超载而作用不大。在企业局域网上安装一种结构程序可以减少问题。美孚使用一套针对
观念和最优实践经验的网络，由在某一领域，如介绍新产品、品牌建筑或零售点介绍等
有特长和兴趣的人们组成。每一网络都由一位高级管理人员提供支持和指导，由一位领
导者或协调者提供必要的支持、思想指导并维护连续性。这样就能找出相关的观念和最
优实践经验并张贴在易于进入的由网络小组管理的企业局域网上。
亲身参与的实地访问提供了深刻理解最优实践经验的机会。例如本田派出工作小组
“与最优实践经验一起生活”以使他们深入理解这些作法是如何起作用的。其他公司派
出首席执行官级别的人员（如Henkel和索尼）或品牌管理级人员（如IBM和美孚）去发掘
和交流最优实践经验并为各国工作小组提供支持。亲身观察最优实践经验如何起作用能
带来纯粹描述所无法引起的深刻的认知。
宝洁公司的每一品牌都拥有世界各地的3到20个职员来激励和支持全球策略。他们的
任务之一是获取当地市场背景知识来了解客户心理，通过市场调查和各国的商业活动经
验来获取市场知识并在全球范围内传播这一信息。另一项任务是找出专门适用某一国家
的市场方案（如定位策略）并鼓励其在他国市场的试用；还有一项任务是发展全球资源
策略。工作小组还制定政策来规定品牌策略在执行时，哪些部分是不容妥协的，而哪些
因素是可以由各国管理人员灵活处理的。
在功能性层次上，分享方法是另一种创造协作的方式。福特在欧洲各国的作法并不
一样，但研究方法和结果却得到有效的分享。比如英国福特的强项在于研究支持系统的
划分和直邮广告项目。除了他们的观念外，他们的技术和方法也被运用于其他国家，尤
其是在市场与支持预算较小的国家。关键问题是要实现功能性层次上的跨国交流。
通行的全球性品牌规划程序
一位著名的包装商品市场专家的经历说明了在全球范围内管理品牌的一个基本问题
。两年前，一位新任命的全球性品牌经理组织了一场各国经理的策略报告会。实际上，
所有国家的品牌经理都使用自己的词汇，自己的模式，提出自己的策略。这个会议一团
糟，根本无法控制，毫无疑问导致了低效的市场策略并削弱了品牌。这是应该避免的模
式，却也是现在很流行的模式。
另外一家公司的作法稍好一点，他们发展了一种全球规划机制，有完整的计划模式
和词汇。但未能得到各国品牌经理的认可。结果，这一体制非但未能澄清局势反而加剧
了混乱的局面。
品牌规划模式
在建立全球性品牌领导地位方面做得最成功的公司采用的是一种在各市场和各种产
品都通行的全球性品牌规划模式，它能确保对一种品牌的表述不论是在西班牙，新加坡
或是智利，不论是产品甲或是产品乙，看起来和听起来都是一致的。在所有情况下，表
述都使用固定的规范词汇，有着同样的战略分析投入、结构及相同的产出。大多数在这
方面较弱的公司承认正是这方面的缺陷阻碍了他们成为全球性竞争者。许多公司已开始
开发程序发展项目。通行的全球性品牌规划模式是在全球市场上创造协作和平衡的基石
。没有这种程序，整个组织将是分离割裂的。
本书所建议的模式为品牌计划程序及相关模式提供了构架基础。当然也有其他模式
。另外，在使用笼统的总模式的同时，也要考虑手边的背景及公司计划工作的传统做法
。举例来说，一家向100个国家的食品店发货的软饮料公司与一家直接销售的重型设备公
司相比，可能更需要强调不同的产品构成。
但是，有一些基本的要素需要考虑（图10－3）——战略分析、品牌策略、品牌塑造
项目的说明和对目标及衡量标准的描述。更详细地说，对每一要素都应考虑以下各方面
：
战略分析
客户分析——关键的部分是什么？客户动机是什么（真正的动机，而不是顾客自
己所说的动机）？这一产品类别具有什么情感上的不言而喻的优势？取悦顾客的切入点
是什么？这一品牌可与生活中什么中心要素和自我概念联系起来？品牌可以针对哪些顾
客未被满足的愿望提出对策？
竞争对手分析——谁是目标竞争者？他们自己的定位如何？他们的品牌塑造项目
是什么，效率如何？谁正在冲出竞争的重围？采取什么方法？
品牌分析——品牌形象是什么？肯定和否定的方面分别是什么？战略的原动力是
什么？关于该机构愿意和能达到的目标能得出什么结论？
品牌策略
品牌策略如何与整个品牌策划联系起来？它应起到什么一种作用，“银弹”品牌或战
略品牌？
该品牌第一位和第二位的目标群是什么？
品牌识别是什么？什么是品牌个性和标识呢？
核心识别是什么？什么是品牌精髓呢？
价值观是什么？
如何区分该品牌？
支持品牌承诺的检测措施和现有项目是什么？
应体现什么样的功能性、情感性和自我表现型利益？
品牌塑造计划
品牌定位，目前品牌创建所努力达到的目标是什么？
战略原动力是什么？
在不同区域的行动计划及支持项目是什么？
·渠道
·广告
·赞助项目等
品牌内部交流计划是什么？
目标及评估手段
销售及利润目标是什么？
分销目标是什么？
什么是品牌资产的目标？
如何评估品牌创建的成果？
·销售与利润
·分销
·顾客忠诚度
·知名度
·认知品质
·联想（包括个性与情感性利益）
这一模式里的两个尺度对获得成功十分重要却常常被忽视。其一，为雇员和公司合
作伙伴所设的内部交流计划对传播品牌识别时所需的清晰度和文化来说至关重要。正如
第三章中所提到，内部交流可以有多种形式，如工作手册（立顿热饮）、工作室（雀巢
）、新闻通讯（惠普）、一本光滑的精装硬皮书（沃尔沃）或非语言的录像（Limited）
。
其二为评估标准。事实上，评估标准推动具体行为；没有评估，品牌塑造通常只是
空谈。关键是除销售及利润的评估外，还要包括品牌资产因素。令人吃惊的是，极少公
司有全球性品牌追踪体系。百事可乐是个例外。90年代中期，百事（包括它的Frito－L
ay品牌）引进了全球评估体系，运用于其各国市场。它是非常有用的诊断市场、促进销
售的方法，所以被纳入基础措施。它被称作市场的P＆L，包括产品资产（无视觉口味测
试）、顾客资产（分销的广度和深度）、品牌资产（顾客的意见和观念）。当百事国家
地区级的经理们碰头来比较评估手段时，他们很快了解到他人也因同样的原因而面临着
同样的问题。这一发现可称为一次突破，它使人们更愿意接受他人的计划和经验。
通行的全球计划程序
应该要设立一种程序来确保计划的产生，但极少数的公司有这样一种程序。麦当劳
最近才开始运行一种计划程序来处理它自己品牌面临的内、外挑战。有效计划程序的一
个特点是它具有固定进度表和节奏以保证计划产生。每年举行一次活动制定一次策略的
时代在大多数市场上已一去不复返了。这个世界变化得太快。这一程序应该允许由新技
术、竞争对手行动或顾客变化所带来的调整和改变。艾森豪威尔将军曾说过：“计划本
身并没有什么了不起。计划就代表了一切。”计划程序应该为经理们留下进行关键性修
改的自由度。
另外，我们还须确定作用和责任。谁负责协调这一程序？谁应被包括在决策机制内
？在各阶段应将情况通报给谁？程序的各方面应得到谁的认可？谁负责执行？
--
梦想风起云涌的生活，
回头看来，
就像死水一样波澜不惊……
猫啊狗啊在等待……
※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: 天外飞仙]
※ 修改:·skyfoot 於 12月21日15:56:18 修改本文·[FROM: 218.7.44.214]
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