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发信人: skyfoot (眼睛), 信区: Ad_art
标题: 《品牌领导》二十
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年12月21日15:57:34 星期五), 站内信件

自上而下与自下而上

　　这一程序还需要一种机制将全球性品牌策略与各国品牌策略联系起来。这一机制可
以是自上而下（全球性品牌策略为推动力，国家品牌策略做相应调整），也可以是自下
而上（国家品牌策略逐步演变成地区乃至全球性品牌策略）。
　　索尼、美孚和其他一些品牌使用自上而下的策略，它们发展了全球性品牌策略来指
导国家品牌策略。国家品牌策略可以通过加入一些个别特征对全球策略进行补充。国家
品牌战略家可以对一种品牌特征的某些要素有不同的理解（领导地位在一个国家可以被
理解成技术的领先，而在另一国家可以被理解为市场的领先）。在自上而下的策略中，
国家品牌工作小组负有纠正任何对全球性品牌策略的偏离，尤其是在发生冲突的情况下
。
　　自下而上的策略允许组织在国家品牌策略的基础上发展全球性品牌策略。相似的国
家品牌策略可以归入同一组，根据市场成熟程度（不发达、发展中、发达）或竞争背景
（该品牌是领先者还是挑战者）来划分。各组的品牌策略不同，但也应有针对共同特性
制定的全球性品牌策略。
　　随着时间的推移，由于观念和最优实践经验的分享和采纳，不同策略（包括同一策
略的变异）的数目将逐渐减少。朝着限定数量的策略方向前进可以带来更大规模的品牌
协作。因此，一家代理机构为梅赛德斯制定了5个左右的宣传计划，各国可以选择最适合
自己的计划。如果有5个而不是55个基本品牌策略，广告运动的焦点就会更明确。
分配责任以实现跨国协作
　　取得良好全球性品牌协作的目标经常受到地区性偏见的阻碍，具体来说，当地经理
们认为他们所处的环境是独一无二的，来自其他市场的对顾客的理解和最优作法在他们
那是不可行的。由于这种观念部分基于他们对自己了解所在国家情况、竞争环境及顾客
的信心，而这种信心也不无基础，所以那些对他们信心的批评被看作是对他们自尊与职
业自治权的威胁。当地品牌小组可能也会在潜意识里觉得行动的自由受到限制，他们将
被强制接受低效或非最优的策略。另外，过去的策略令人满意，效用也得到了证明，要
改变它们需要有令人信服的原因。
　　消除当地偏见的最终解决办法是建立一个中央集权的品牌管理体系以制定全球性品
牌策略。尽管Smirnoff、索尼、IBM和其他一些品牌靠这一方法在部分市场取得了胜利，
但也存在着这样的风险（本章一开头就提到过），那就是找不到或无法执行有效的全球
性品牌策略，或者这样的策略根本就不存在。另外，这种品牌管理方法可能由于组织内
部根深蒂固的权力分散和文化氛围而失去可行性。因此，许多公司不得不选择中央集权
之外的其他方法。
　　对大多数公司而言，让各国品牌管理小组迅速而自愿的接受并执行他人最优的实践
经验是十分困难的。要处理这一问题，应由某人或某个小组负责该全球性品牌。一些公
司有重要品牌却没有人员或小组负责这一品牌的现象并不奇怪。如果没有任何有推动能
力的人员或小组负责全球性品牌，就不能产生协作，品牌也将陷入无序状态。
　　我们的研究表明，全球性品牌管理根据执行权限级别，以及小组或个人负责来划分
，有4种可能的方法（如图10－4所示）。这4种类型可分别称为全球性品牌小组、企业管
理小组、全球性品牌经理和品牌团队领导者。
企业管理小组
　　90年代的宝洁公司是运用企业管理小组方法的典范，如果高层管理者是那些视品牌
为企业主要财富的市场部（品牌管理）人员，这种方法最合适。宝洁的11类产品的每一
类均由一个全球小组负责，每一小组由4个经理组成，对该产品在其工作地区内的研发、
生产及市场管理负有连续性的直线型责任。每一类别产品的全球小组由一位同时担任二
级工作的执行副总裁领导；例如，主管欧洲所有健康美容产品的人担任护发品类别小组
的主任。小组经常互相联系，一年正式碰面5到6次。每一类别产品小组负责以下工作：

　　定义这一产品类别内的品牌在全世界的特征及定位。在宝洁，各国的品牌和广告
经理实际上是策略执行者。
　　本着尽可能地建立全球性品牌的宗旨，品牌经理要采纳各国品牌塑造的优秀作法
，并负责在全世界范围内测试应用，从而成为全球的成功典范。
　　通过规划类别鉴定的技术来推动产品创新，这一技术可用于塑造品牌和决定什么
品牌获得什么技术。比如，潘婷就先于它三个姐妹品牌获得Elastesse技术（解决了戴头
盔给头发带来的问题）。
　　因为该小组包括高层执行人员，执行任何决定都不会有组织结构上的障碍。
品牌团队领导者
　　品牌团队领导者应该是负责推动培育品牌的主要工作的高级执行人员，可能是执行
总裁。品牌团队领导者机制特别适用于那些拥有热中于品牌策略且有才华的高层执行人
员的公司，如Henkel、索尼、Gap、Beiersdorf(Nivea)的公司。雀巢12个公司战略品牌
各有一位品牌团队领导者；每一位品牌团队领导者还担任公司内的另一项工作，同时负
责该品牌在全球范围内的总体方向。例如，负责营养品的副总裁可能是Carnation的品牌
团队领导者，而负责可溶咖啡的副总裁可能是“美食家的选择”（Taster's Choice，在
美国之外称为Nescafe）的品牌团队领导者。
　　品牌团队领导者负责批准一切关于品牌扩展的决定（如将Carnation品牌名贴在白色
牛奶巧克力棒上）并监控品牌在全世界的表述和使用。他必须熟悉当地背景和管理人员
，确认成功经验并提出宣传推广它们的建议（有时需强制执行）。在一些公司如索尼，
品牌团队领导者需有更多的预见性，他们要确认国家品牌特征和定位并确保各国的小组
有创意、有纪律性地执行既定的品牌识别和定位。品牌团队领导者是可信赖和受尊敬的
，不仅因为他的组织能力，还因为他具有丰富的经验、渊博的知识和敏锐的观察力。品
牌团队领导者的建议都会得到认真的考虑。
　　宝洁的“组织2005”计划的一部分内容是在21世纪将地区类别产品经理小组的权限
和责任集中到全球经理的手中。这一演变旨在加速全球协作的进程并帮助创造更多的全
球性品牌。目前，宝洁的83个主要品牌中只有一小部分可以称之为全球性的品牌。
全球性品牌经理
　　在许多公司，尤其是高科技和服务行业，高层管理缺乏品牌甚至市场经验；相反，
品牌专家总是位居高层执行经理之下。同时，这些公司的权力通常是分散的，其管理体
系的特征是各地区和国家具有强大的自治式的管理权限。在这种背景下，消除地区偏见
和创造跨国协作就面临着更大的挑战。
　　全球性品牌经理（以下简称GBM）是负责制定能产生强势品牌和全球协作的品牌策略
的人。在IBM则被称为品牌管理员，反映了这一职位在塑造和保护品牌资产中的作用。在
Smirnoff Grand Met这一著名都市品牌中，全球性品牌经理被称为Pierre Smirnoff公司
总裁。在另一著名品牌哈根·达斯中，全球品牌经理是该品牌的主要市场，即美国的品
牌经理。
　　尽管一些全球性品牌经理对一些市场策划有最后的批准权（Smirnoff的GBM要批准广
告策略中的一些要素），大多数全球性品牌经理实际上无任何权力。因此，他们必须在
没有发布命令的权力的情况下去创造一种协作紧密的全球性品牌策略。在GBM职位上取得
成功有四个关键因素：
　　拥有顶层管理的支持，否则任何努力注定只能取得极小的进步。事实上，全球性
品牌经理在公司里如果没有高层的支持者的话，就须集中精力说服执行级人员，使他们
信服这一品牌是值得支持的。万事达卡就任命了一个6人品牌执行小组（从会员银行的董
事会成员中挑选）来支持和建议品牌创建计划。
　　如果没有全球性品牌计划程序，就必须创立一个；如果有，就对现有程序进行管
理和协调。这一点很有用，因为它能给国家级经理们提供同一的计划程序，制定统一的
词汇、结构、计划循环体系、产出和衡量手段，有利于GBM参与和影响策略变化。
　　发展、调整和管理内部品牌交流体系。全球性品牌经理不应仅仅是管理这个体系
，而应成为其中关键的一份子。通过了解全世界的客户、问题和最优作法，他或她就能
处于确定和宣传协作机会的最佳位置。
　　任命有经验有才华的人担任GBM的职务。如果说对全球性品牌管理有什么共识，那
就是挑选正确的人选。只有GBM具备了必要的全球经历、产品背景、活力、可信度及应付
各国熟悉品牌的专家般的人事能力，这一机制才能正确运行。如果选错了人，这一机制
无论设计多么完善也终将失败。因此对GBM个人的挑选、培训、指导和奖励程序十分关键
。
　　有时人们对GBM举措的支持缺乏承诺性。当另外一种管理潮流出现或是目标数字未能
及时转换成实物时，执行人员的支持就逐渐消失，剩下GBM一个人在努力地朝上游游去。
正如英国人所说：“这就像在西班牙的沙地上建城堡。”如果遵循上述几点就能取得成
功，缺乏其中任何一条都会削弱GBM成功的机会。
全球性品牌小组
　　GBM经常被看作是旁观者，一个高高在上的职员，他/她只会造出更多的表格和会议
而影响手头上真正的工作。其问题在于要与各国品牌经理打成一片，让人们承认全球性
品牌管理的价值。全球品牌小组（以下简称GBT）更易于被接受并能搜集到相当的知识和
经验，因为更多的人就意味着更多的渠道。GBT可代替GBM或与GBM结合使用，由GBM负责
推动或领导GBT。
　　美孚、惠普和其他公司使用GBT机制，其成员通常来自世界各地，负责品牌开发的不
同阶段，具有不同竞争背景的品牌代表。广告、市场调查、赞助活动或促销的工作也可
包括在小组工作内。GBT的职责和GBM一样是在全球范围内管理品牌。与GBM的情况一样，
成功的关键是高层管理的支持，全球品牌交流机制和正确的人选。
　　GBT机制尤其是在没有GBM的情况下也存在一些问题。首先，由于无人负责执行全球
性品牌决策，小组成员的基本工作压力又使他们无暇分心而造成执行不力。第二，小组
可能缺乏权限和精力来确保他们的建议在各国得到实行。美孚部分解决了这一问题，它
的作法是从各国抽调人员组成行动小组来承担具体任务。第三，小组成员由于政治或社
会原因而不得不接受当地产品或同事的市场经验，结果是未能形成全球性品牌策略。
　　GBT机制只有在有效运行的全球性品牌计划产生了定义完善的全球性品牌策略之后才
能发挥作用。品牌小组的重点则成为监督策略的遵循情况和促进最优作法的交流。
划分全球性品牌管理责任
　　一些公司把GBM和GBT的职责划分到企业的各个工作单位并决定或共同或部分使它们
的职责更具体明确。例如，美孚就有分别为客车润滑剂业务、商用润滑剂业务和燃料业
务而设立的GBT，因为各项业务内的品牌有本质的区别。之后再由全球性品牌委员会协调
各部分的工作。
　　莱卡（Lycra）这一有着35年历史的杜邦公司品牌，是责任划分的另一个例子。它的
全球特征——灵活、舒适、可心以及与你同步运动——已产生了一句全球著名的广告语
“莱卡的运动无可比拟”和拥有“运动”这样一种全球性的概念。莱卡的问题在于它有
多种应用途径，每种应用都需要积极的全球性品牌管理。解决的方法是把每一种产品的
GBM的职责具体划分到与这一应用途径相关的国家——巴西的品牌经理也是全球泳衣业务
的领导，法国品牌经理也负责时尚等等。这一概念运用了分散在世界各地的专业技术，
避免了中央集权。
权限－GBM/GBT与国家小组
　　GBM和GBT结构共有的一个问题就是赋予全球品牌经理和小组的权限级别与类型。重
要的权限意味着对品牌创建的承诺，对品牌完整的支持，以及减少全球性品牌管理由于
结构和竞争压力产生的障碍。比如，GBM或GBT可潜在地拥有对以下各项的最后决定权：

　　说明任何标识的偏离误差。向GBM或GBT汇报工作的标识政策小组可规定或批准世
界范围内标识及相关颜色、字体及设计的误差范围。
　　产品或服务设计的外型和质感。例如，IBM的ThinkPad笔记本电脑品牌是黑色、矩
形的，有一红色追踪球，右下角成35度处有混色的IBM标识。任何对这一外型的偏离都须
经过批准。
　　广告策略。比如在Smirnoff，GBM拥有选择广告代理商及广告主题的最后决定权。

　　品牌策略。一种选择是让GBM或GBT与各国经理共同签署品牌策略及其执行决定。

　　在几家公司里，权力范围被规范化，将管理行为或行动划分为强制的（如标识必须
完全按规定出现）、可调整的（虽然广告主题固定，实际表述可根据当地文化作相应调
整）或任意的（当地促销活动）。图10－5是用来说明行为是如何划分的。负责品牌的个
人或集体应确保每个人都知道并会遵守这些指示。
　　尽管这种为规范管理而划分成强制的、可调整的与任意的行为经常是防止品牌在全
球失去控制的有效方法，它也有作为规则体系所固有的局限性。使用限制性措施对品牌
创建进行微观管理可能会适得其反。最终来说，最优的办法应该是强有力的清晰的品牌
识别，这样才能推动符合策略的品牌创建工作而不用诉诸规则。
建立推广成功品牌创建活动的体系
　　建立全球性品牌领导地位尤其是在媒体报道纷繁的今天需要出众的执行成绩——正
如我们前面所说，仅仅作到“好”是不够的。一个全球化组织面临的困境是如何在当地
市场取得出众成绩的同时也能创造协作和平衡。完全的当地自治通常意味着品牌创建缺
乏连贯性，使用的人力物力资源也少。另一方面，为创造协作和消除当地偏见而集中创
建品牌的权限经常会导致妥协和限制。几家公司如宝洁、奥迪与Henkel都针对这一问题
作出了回应。
　　宝洁通过赋予各国品牌小组发展突破性品牌塑造计划的权力得到了一些非同寻常的
创意。特别是一个品牌在困境中挣扎时，公司总是鼓励各国品牌小组独立地寻找获胜的
途径。一旦找到了一个成功的办法，公司会迅速在它国进行试验并尽快执行。
　　例如宝洁的潘婷Pro－V是1985年从理查德森·维克斯(Richardson Vicks)购得的一
个小品牌。公司试图扩大它在美国量少但忠诚的顾客群，却并未取得多大成效；在法国
和其他地方也一样。但在1990年品牌战略家们在台湾市场上挖到了金子，他们发现让有
优异发质的模特来展示闪闪发亮的健康头发非常有用。尽管人们知道模特展示的头发并
不是真的，他们还是会在心里说：“我要拥有那样的头发。”该品牌于是使用“秀发健
康亮丽，乌黑有光泽”的广告语（图10－6），在6个月内就成为台湾市场的领导品牌。
这一观念及广告支持在其他市场也取得了巨大的成效，之后推广到70个国家。宝洁现在
把潘婷看作是它为数不多的全球性品牌之一——而这一切都源于台湾。
　　奥迪使用多个代理机构来刺激优秀的品牌创建工作。使用一个全球性的传播机构有
益于执行全球性策略，但也可能导致平庸的工作和不一致的结果。当多个传播组织互相
竞争时，总是会出现更好的选择，创造辉煌的机会也就更大。在欧洲，来自不同国家的
5个奥迪代理商（称为奥迪代理商网络）互相竞争开展宣传运动的工作。失败者继续在它
们国内执行获胜的方案。因为它们为奥迪工作，将来就还有参加新一轮竞争的机会。其
他公司雇用同一家代理商的不同代表处。这也许并不能产生希望获得的那么多不同创意
，但还是要比只雇用一家代理商的一个团体得到更多的选择。
　　Henkel和其他公司强调调整全球计划来适应当地市场，以期改善平庸达到辉煌。拿
Smirnoff“完全兴奋体验”的伏特加宣传活动来说：全球所有的广告展示的都是透过Sm
irnoff的瓶子看扭曲的形象，形象变得清晰了，但具体的场景却因国而异。因为各国的
顾客对什么是兴奋体验有不同的看法。在Rio de Janeiro，广告展示的是基督塑像和一
个足球；而在洛杉矶的好来坞山边出现的“W”标志是由两个人的腿组成的。IBM全球的
广告语“四海一家的解决之道”在阿根廷成为“小世界”，因为在阿根廷“星球”一语
缺乏所要造成的冲击效果。贝纳通的宣传运动则须根据各个国家的不同而进行相应调整
——在一个国家有效的东西在另一个国家却可能是忌讳的。
　　另一个方法是成立培育优秀成果的中心，如固定的全球单位，专门在可发展协作的
关键领域工作。例如雀巢在德国有一个中心来培育和润饰广告以外的创建品牌的创意。
这个单位的作用之一是鼓励跨产品和跨市场地采用成功作法。美孚在一些关键协作领域
如产品表述、广告与市场调查领域创建了研究优秀成果的中心。
　　所以，企业面临的挑战就是创造出出众的成果，这一成果应该像长了腿一样能被运
用于多个国家。基于这些和其他许多案例分析，本章提出一些建议，给那些希望创造辉
煌的人们：
　　考虑选择走哪一条创建品牌的道路——例如，选择广告、赞助活动、零售方式还
是促销活动？天才的光辉可能并不闪现于执行本身，而在于道路的选择。
　　找出品牌管理小组和传播合作伙伴机构内最优秀和最有推动能力的人员来为品牌
工作。
　　开发多种选择。总的来说，创造出众成绩的机会越多，成功的几率也就越大。但
是这可能意味着同时雇用几家传播机构而使管理工作变得困难（因为他们都想使用自己
的策略，获得更大的工作份额）。因此全球性品牌领导地位的建立还需要对品牌策略进
行确定的控制。
　　评估结果。全球性品牌评估体系对创造出众成绩来说至关重要。如果品牌特征表
述清楚并反映于全球评估体系中，就会有创造真正富有成效的计划的具体动力，也能避
免毁灭性的计划。
迈向全球性品牌
　　品牌策略总是涉及一般的定位和传播工作，所以有许多努力的目标是建立全球性品
牌。这个诱惑的部分原因在于人们相信共性能带来效率，更大的预算能带来对供应商更
大的影响力，更易追踪的品牌管理以及与全球性中介机构打交道的便利性。我们的结论
是全球性品牌确实是真正的目标——但有两条警告。
　　首先，企业发布一道指令要求在全球统一定位和其他品牌创建的要素，但全球性品
牌并不会因此一蹴而就。相反，只有以全球计划程序、全球性品牌传播体系、有效的组
织构造和利于推广成功品牌成果的体系为基础，全球性品牌管理体系才能完成这一任务
。使用这些工具的时候，各国经理应制定策略，尽可能创建出有力的品牌。目标是将品
牌规划的数目尽可能减少，剩下几个最可行的，其结果可能是一个全球性品牌，也可能
是几个地区品牌。
　　第二，应该意识到创建全球性品牌不一定都是可取的。基本的目标应该是树立全球
性品牌领导地位，而不是全球品牌。尽管创建全球品牌很风光，品牌管理也会因此而容
易得多，但如果代价是品牌实力受损的话，公司还是不要贸然朝这一方向前进。

讨论题
　　1讨论本章第一节结尾部分就麦当劳提出的问题。
　　2你所在行业有什么全球性品牌？在全球范围内达成标准化的内容是什么？是品牌
名称和商标，是定位，是产品，是广告，还是媒体策略?
　　3你所在企业的全球性品牌是什么？你能拥有更多的全球性品牌吗？候选品牌有哪
些？它们遇到的障碍是什么？
　　4评估你的全球性品牌传播系统，思考如何改进。品牌识别如何影响这个传播系统
?这个系统在采用什么样的机制?如何改进这个机制?
　　5评估你的规划体系。它是否有通行的规划模式?规划流程能否促进全球性品牌的
发展?
　　6评估你的品牌创建执行能力。你所在机构的品牌创建系统和结构会取得卓越的还
是平庸的成果?应该如何改造它?
　　7你的企业是如何组织起来管理品牌的？有专人或小组管理品牌吗？管理功能非常
出色，还是一般呢？如何改进？
--
梦想风起云涌的生活，
回头看来，
就像死水一样波澜不惊……
猫啊狗啊在等待……

※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: 218.7.44.214]

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