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发信人: Ogilvy (奥格威), 信区: Ad_art
标  题: 《大卫·奥格威自传》 十二
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年12月23日10:41:44 星期天), 站内信件


    我实在不理解为什么每年夏天，学校都让学生回家待四个月。如果他们家里务农，
那么他们可能要帮忙收获。但是对绝大部分学生而言，四个星期的假期会比四个月更长。
这样他们就可以在三年内毕业，而不是四年。
    我过去一向认为校董会是改革的敌人。但是科尔比的校董会却非常开放并且支持进
步。阻挠进步的是学校的教职员。
    我该调整节奏、集中力量来规划奥美的长期发展目标了。我放弃了公益工作，停止
写广告文案，不再接触客户，回绝了所有演讲邀请，将公司日常管理交给年轻的伙伴们。
我对未来所做的努力给奥美带来了难以衡量的发展壮大。
    我开始觉察到一些真正重要的机会，而且我也有时间来采取行动了。首先，预料到
那些认为奥美是美国最优秀的广告公司的厂商可能愿意在世界的其他地方也接受我们的
服务，我建立了一个国际性的服务网络。下一步是让奥美成为上市公司。这使我们资金
充裕，但上市带来的并不全是美事。我不得不无助地看着手中的股票的价值悠悠荡荡地
忽上忽下。奥美的利润每年都在增长，但是股价却随着市场浮动。
    一家广告公司公开上市，就意味着它必须保证自己采取一种“持续成长”
（PerPetual growth）的政策。必须抵御将利润目标置于客户服务之上的诱惑。必须抵
御向其他行业多元发展的诱惑。我们那些无法拒绝诱惑的竞争对手把裤子都输掉了。我
们坚持走自己的路。
    奥美早期，只要有两个能激励士气的主管，就能维持整个公司充满活力与创新精神
的氛围。但是等到有了4000名员工、五个分公司，我们就需要100个领导者——管理公
司和主持创作。寻找这些合适的领导人才，就变成了我首要的任务。一旦就职，他们就
会收到一份文件，上面概括了我的原则：
    永远不要忘记，创造出不同凡响的广告是我们事业的灵魂、生命和光源。
    广告公司是办公室政治的沃土。你一定要竭尽所能将它们减到最少，因为它们会占
去原本应该献给客户的精力。这儿有一些遏制它们的办法：
    一、自己永远公正处事，上层的不公会危害整个公司的道德。
    二、决不雇用亲戚、朋友。
    三、解雇无可救药的办公室政客。
    四、向笔墨官司宣战，鼓励员工面对面表达不同意见。
    提升士气的一个极其重要的因素，就是老板的态度。如果老板不安、愁苦，那么这
种情绪就会逐级渗透下去，最后使整个办公室都愁闷、焦虑。你一定要随时保持有感染
力的乐观情绪。
    为客户提供优良服务靠的是充分利用我们的人力资源。要给员工接受挑战的机会，
承认他们的成就，让工作丰富化，并赋予他们的最大责任。把他们当作成年人来对待，
他们自然就会成长。在他们遭遇困难的时候伸出援手。亲切、有人情味地对待员工。
    一个人就可以完成的工作，绝对不要让两个人做。乔治·华盛顿（George
Washington）曾就他的观察有感而发：“一个人就足以保质保量完成的工作，两个人一
定会做得很差，交到三个或更多的人手中，则很少能做得成。”
    鼓励下属对你坦率直言。征询他们的意见——并且倾听他们的意见。奥美公司的结
构不应该像一支军队，充斥着过分专机的主管和没有发言权的下属。见解不是头头脑脑
们的专利。
    雇用比你强的人，奥美会成为一个巨人公司；聘用比你差的人，奥美则会成为一个
侏儒公司。
    鼓励骚动与创新。在广告界，成功之母是与众不同，失败之母是拾人牙慧。
    尽力使在奥美工作成为乐事。如果员工没有任何乐趣可言，他们很少能创造出好广
告。用大笑杀死冷酷。鼓励员工生机蓬勃。铲除整天愁眉不展散布阴云的家伙。
    我赞成一句苏格兰格言：“努力工作不会置人于死地。”人们会死于厌倦，死于心
理冲突，死于疾病，但不会死于努力工作。工作越努力，就会越快乐。常常在晚上和周
末工作的广告公司更能激励员工的士气。
    不断对员工的专业水准施加压力。在我们这样竞争激烈的行业，满足于二流作品，
就是自寻死路。
    客户的尊敬是我们的无价之宝。它来自下列几个方面：
    一、我们所有的分公司，都由值得尊敬的人来领导，不论男女。他们不是伪君子，
不是蠢才，不是无情无义的小人。
    二、对客户以诚相待，设身处地站在客户立场提出建议。
    三、我们善待员工，员工自然会对朋友赞扬奥美。假设每个员工有一百个朋友，那
么就会有40万人认识在这儿工作的人。
    四、在对顾客的销售业绩负责的同时，我们也对我们把广告送到他们家里的公众负
责。这也是为什么我们一定要创造出有好品味的广告的原因。
    公司的成长有赖于我们培养一大批有才干的伙伴的能力。我们的每一个分公司都有
一位总经理级的伙伴，分公司的全部责任都担在他肩上。然而，如果他是个聪明的人，
他会平等地对待下属。只有二流人物才会永远甘居人下。
    奥美在每个国家的最高管理层，都应该像圆桌会议一样运作，由一位有足够能力有
效地扮演“热力核心”的角色、而不需要依赖军队式的等级规则的总经理主持。这种平
等的组织架构能够激励员工的独立性与责任感，可以减少公司对某一个人的依赖，因为
个人常常会犯错误，有时会感到茫然，而且必定会死。它还可以确保公司的风格代代相
传。
    维持愉快的伙伴关系就像维持美满的婚姻一样困难。我们的伙伴应该具有以下条件：
    一、稳定性、在压力下工作的勇气，克服厄运的反弹力，以及一颗宽容的心。
    二、卓越而谨小慎微的头脑。
    三、信奉努力工作。
    四、具有反传统的特点。
    五、面对困难抉择，包括开除表现不佳的员工的魄力。
    六、有鼓动性的热情。
    七、快速解决棘手问题的能力。
    在新人生涯早期，就发现其中特别有发展前途的人，并尽快把他们提升起来，是一
件很重要的事情。如果错失了升迁那些特别有潜力的年轻人的机会，他们就会离开我们。
损失一个有特质的人才，和失去一个客户同样危险。
    奥美非常希望所有分公司的领导者都能成为当地的名人。达到这个目的的最好方式
就是发表令人印象深刻的演讲。如果你的演讲枯燥无味，就不会被媒体报导——而且你
永远都不会被邀请向重要的听众发表演说。反之，如果能够发表精彩演说，”你就会声
名广播，然后就能够自己挑选听众。要精心准备演讲，但一年演讲不要超过两次。
    我发现，几乎每个人都害怕自己的老板，即使老板是个窝囊废。一位员工从奥美退
休时，他告诉我，在他到奥美的头三个月，他怕我怕到每半个小时就要去一次洗手间。
30年代我自己做下层职员时，无论在雅家当炉具推销员，还是在伦敦的美瑟一克劳瑟广
告公司工作，我总是生活在被开除的恐惧中。我一直认为其他人也有同样的恐惧，所以
成立奥美后，我从不在不事先告诉他我想谈什么的情况下，叫员工来我的办公室。如果
你发现自己必须面对开除员工这样非常不愉快的工作，我给你这样的建议：
    一、在谈话的一开始就告诉他这个坏和拖延与拐弯抹角是非常残忍的。
    二、千万不要告诉这位受害者他能力不佳或个人讨厌。被开除已经够惨的了，毁掉
一个人的自尊很可能会毁了他的一生。
    三、宣布了这个坏消息后，立刻以兄弟般的态度和他谈话。告诉他如果你在他的处
境会怎么做。
    四、以邀请他第二天共进午餐结束谈话。这会让他觉得，被解雇并不代表你个人抛
弃了他。你还必须妥善地处理忠实部属之间的竞争。威廉·曼宁彻博士（Dr．William
Menninger）认为这种竞争在广告公司中尤为普遍。我曾听他说过：
    对待广告公司员工，有一个特殊问题，那就是你不得不把这些有创造力、高度神经
质的人聚到一起，同时你会发现他们特别易受伤害。每个人都紧紧盯着别人，看别人是
不是比自己先得到一块地毯，看别人是不是比自己先有助手，看别人是不是比自己先多
拿五分钱。其实他们想要的并不是那块地毯、那名助手，或是那五分钱，他们在意的是：
那些东西是他们受上司好评的标志。
    我为曼宁彻诊所募款时，一位曾参与曼宁彻诊所这座精神医学的瓦尔哈拉殿
（Valhalla，译者注：北欧神话中沃丁神接待战死者英灵的殿堂。）重组工作的管理顾
问告诉我，整个组织的气氛都被曼宁彻兄弟俩的明争暗斗给破坏掉了。
    上层越集权，下面的争斗就越厉害。路易14（LOuSXIV）就曾抱怨：“每次我多给
某个人一项工作，就会招来100个人的不满和一个家伙的忘恩负义。”
    随着时间的推移，我建立了一个广告界从未有过的合伙人团队，都是——“有头脑
的绅士”。有些人比其他人稳健，也有些人自私得让人觉得不那么自在，但他们都是值
得信赖、具有独立性的杰出伙伴。与作为跨国企业的领导者相适应，这也是一个通晓多
国语言的团队——五个美国人、二个英国人、一个加拿大人、一个德国人，以及一个澳
大利亚人。但是，令我惭愧的是，其中没有女性，只能等我的继任者来纠正这个错误了。
    当我们的营业额成长到几亿时，赢得新客户已经不再令我狂喜。到这个时候，即使
我不参与说明会，知名大厂商也变成了我们的客户——雅芳（Avon），世界最大的化妆
品公司；贺喜（Hersbey），世界最大的巧克力生产商。
    我们在测定广告效果上投注了数百万经费。通过这样的研究，我们可以分辨出数百
个对广告效果有影响的积极因素和消极因素。没有任何一家公司累积了像我们这么丰富
的知识，也正因为如此，他们没有条件进行经常性的内部培训。他们不得不盲目行事。
    奥美是我的杰作，我坚守了它26年。有三个原因让我终于决定退位：
    一、我们有了一个人选，约克·艾略特（JOCk Elliot），我的同伴一致认为他会
成为一位值得尊敬的继任者。他曾做过广告撰稿人，具有卓越的口才、判断力，作风稳
健。
    二、跳出日常工作、躲进象牙塔，使我规划出已经结出成果的远景，但同时，脱离
日常的激烈竞争，使我变成了一个置身事外的领导者，这会妨碍企业的进步。
    三、因为我不能坐飞机，所以无法视察我们在澳大利亚、新西兰、东南亚、印度、
非洲，以及南美洲的分公司，因此在那些地方为奥美工作的人对我一无所知。这样不好。
    在结束关于我在麦迪逊大道的生活的这一章　之前，我一定要向我的客户们致敬。
差不多所有人我都喜欢。其中最能激励我的是泰德·莫斯科索（Ted Moscoso），他是
波多黎各政府经济开发部的负责人，也是波多黎各自强计划的主要推动者。第一次见到
莫斯科索时，他就问我：“我们希望波多黎各成为什么样的国家？一片根植于西班牙传
统的宁静绿洲？一块工业投资的旺地？美国与拉丁美洲之间的一座桥梁？”我向他建议，
当前最紧要的步骤是“以一个可爱的形象取代波多黎各现有的脏乱、悲惨的形象”。我
们就是这么做的，这个建议帮助波多黎各摆脱了四百年来挣扎于其中的贫困。
    一个生产者雇用一家广告公司，有时是一种惠顾某一个人的行为，因为他们相信，
这家广告公司中某些个人会成为他们公司有说服力的代言人。麦克斯·伯恩斯（Max
Burns）和蒙迪·斯巴特（Monty Spaght）让我们负责壳牌石油庞大的广告支出就是这
样。他们的惠顾使奥美从一个无足轻重的小店，变成一家重要的广告代理商，而我也没
有让他们失望。有些客户成了我的朋友——舒味思的怀特海德指挥官、
    P＆O远东集团（P＆O－Orient）的科林·安德森（Colin Anderson）爵士、史都本
玻璃（Steuben Glass）的亚瑟·休顿（ArhturHoughton）、海赛威衬衫的艾乐顿·杰
迪（EllertonJett’e）、将军雪茄（GeneralCigar）的埃德加·科曼（Edgar
Culman）、梅塞德斯一奔驰的汉斯·何佩（HeinzHopp’e）。
    我最大的遗憾就是没能说服我的合伙人把公司从纽约、伦敦和法兰克福，搬到像普
林斯顿、剑桥或萨尔茨堡（Salzburg）这样的郊区小城去。我坚持认为，既然梅约
（Mayo）兄弟能够把明尼苏达州的小镇罗彻斯特（Rochester）变成世界各地病人的治
疗圣地，我们也可以那么做。我的合伙人以为我疯了。
    在麦迪逊大道，我学会了11件事：
    一、广告人可以分成两种——业余人士和专业人士。业余人士占大多数。这些人不
研究广告。他们凭猜测行事。专业人士绝对不猜测，因此他们不会浪费客户太多的钱。
    二、从销售效果的角度衡量，优秀广告与平庸广告的比率可以高达十九比一。
    三、在广告中，最重要的必然是创意。但是广告公司中只有十分之一的人在创意部
门工作。业务代表是文案人员的两倍。如果你经营的是个奶牛场，试问你会雇用是奶牛
数两倍的挤奶工人吗？
    四、我们做广告的大部分产品为女性购买和使用。但是几乎所有的广告都由男人创
作，由男人批准。广告名人堂（the Addertising Hall ofFame）设立9年以来，入选的
73个人中，只有一位是女性。这简直是疯了。
    五、参与广告运作流程的人太多。太多的审批层次。太多委员会。委员会只会批评，
不会创作。这就是为什么会有这么多广告看起来就像是委员会的会议纪录。
    六、厂商挑选广告公司最糟糕的方式就是广邀碰运气的提案。这种做法唯一可以衡
量出来的东西就是，广告公司愿意拿出多少服务于现有客户的最聪明的头脑，来当作争
取新客户的筹码。
    七、除非你的广告中有了不起的大创意，不然它就会像黑夜中行驶的船只一样，无
声无息，不留痕迹。
    八、你不可能让顾客因为被你说得不耐烦而买你的产品，你只能引起他们的兴趣，
吸引他们购买。就像是空荡荡的教堂不能拯救任何灵魂一样。
    丸、顾客不是笨蛋，她是你的妻子。尽量不要侮辱她们的智慧。
    十、广告应该真实、可信、令人愉悦。顾客不会从坏脾气的骗子手上买东西。
    十一、广告公司中最重要的因素是领导者领导全员的能力。
    我不得不参加数百次会议，会上客户为我们的广告争吵不休。我常常怀疑那些大人
物是怎么坐上老板宝座的。有些是因为他们的祖父辈创立了那家公司。有些靠的是玩弄
政治手腕，我就认识一个曾在对手的办公室里放窃听器的人。有些是解决问题的高手。
有些据说是优秀的决策者。
    但是我很少遇到真正表现出领导的能力的老板。他们中大多数远不能鼓舞员工的士
气，反而是阀割下属的天才。
    传统智慧认为，领导能力是三种因素的组合——领导者自身、他所领导的人和当时
的实际情况。我曾见过成功的大企业领导变成政府部门的领导，他们的领导才能在华盛
顿一点都不管用。我也见过将军们变成工业界主管后，手足无措的狼狈景象。我还见过
一些美国人，他们在纽约是成功的领导者，到欧洲后却业绩平平，因为他们不能随着欧
洲员工不同的心理需求而调整自己的领导风格。
    奥美客户中的大部分高层人士都比他们在往上爬的过程中踩下去的那些人好得多。
但是每每见到大企业排斥不合乎他们公司传统的领导者，我都会难过。我有一位绝顶聪
明的朋友应征Pho（Procter＆Gamble）公司的副总遭拒。他们告诉他，他“太有创造性”
了。但是最好的领导者个性中应该有很强的“创造”特质，只有这样他们才不会拒绝创
新，才会去实践它，而创新正是企业生命力之所在。有些绝顶优秀的领导者在卸任后却
孤僻得认人吃惊，有些人性生活乱七八糟，有些人还深陷在酒精中。温斯顿·邱吉尔就
不比尤里西斯·格兰特将军（General Ulysses S．Grant）喝得少。
    在一次重要战役的前夕，邱吉尔的祖先，第一位马布罗（Marlborough）公爵，出
去勘察地形。途中，他的手套掉到地上。他的第一侍卫官卡多根（Cadogan）立刻下马，
把手套捡起来呈还给他。当天晚餐后，马布罗颁下了当天的最后一道命令：“卡多根，
在我掉手套的地方布署一连炮兵！”
    “我已经这么做了。”卡多根回报。他清楚马布罗的想法，并且事先执行了他的命
令。卡多根是那种会使领导活动变得容易的下属。我曾经见过谁都无法领导、驾驭的人。
    我不相信惧怕是有效领导的要素。人们只会在快乐的气氛中做出最好的成绩。波耳
（Niels Bohr）实验室中那些最先分离出原子的物理学家一天到晚互相开玩笑。
    好的领导者会流露出自信。他们从不气量狭窄。他们从不推诿责任。他们具有强大
的反弹力。他们会在失败中站起来。领导者拒绝把领导职能分给属下的主管，对企业没
有任何好处。领导层有越多中心人物，企业就会越强大。这就是奥美成长、壮大的原因


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※ 修改:·skyfoot 於 12月23日10:51:08 修改本文·[FROM: 218.7.44.163]