English 版 (精华区)

发信人: Porod (扬之水◎Love in One Day), 信区: English
标  题: Globalisation's offspring
发信站: 哈工大紫丁香 (Thu Apr  5 08:36:47 2007), 转信

Globalisation's offspring
Apr 4th 2007
From The Economist print edition

How the new multinationals are remaking the old

FOR as long as multinational companies have existed—and some historians 
trace them back to banking under the Knights Templar in 1135—they have been
 derided by their critics as rapacious rich-world beasts. If there was ever
 any truth to that accusation, it is fast disappearing. While globalisation
 has opened new markets to rich-world companies, it has also given birth 
to a pack of fast-moving, sharp-toothed new multinationals that is emerging
 from the poor world. 

Indian and Chinese firms are now starting to give their rich-world rivals
 a run for their money. So far this year, Indian firms, led by Hindalco and
 Tata Steel, have bought some 34 foreign companies for a combined $10.7 billion
. Indian IT-services companies such as Infosys, Tata Consultancy Services
 and Wipro are putting the fear of God into the old guard, including Accenture
 and even mighty IBM (see article). Big Blue sold its personal-computer business
 to a Chinese multinational, Lenovo, which is now starting to get its act
 together. PetroChina has become a force in Africa, including, controversially
, Sudan. Brazilian and Russian multinationals are also starting to make their
 mark. The Russians have outdone the Indians this year, splashing $11.4 billion
 abroad, and are now in the running to buy Alitalia, Italy's state airline
 (see article).

 These are very early days, of course. India's Ranbaxy is still minute compared
 with a branded-drugs maker like Pfizer; China's Haier, a maker of white 
goods, is a minnow next to Whirlpool's whale. But the new multinationals 
are bent on the course taken by their counterparts in Japan in the 1980s 
and South Korea in the 1990s. Just as Toyota and Samsung eventually obliged
 western multinationals to rethink how to make cars and consumer electronics
, so today's young thrusters threaten the veterans wherever they are complacent
.

The newcomers have some big advantages over the old firms. They are unencumbered
 by the accumulated legacies of their rivals. Infosys rightly sees itself
 as more agile than IBM, because when it makes a decision it does not have
 to weigh the opinions of thousands of highly paid careerists in Armonk, 
New York. That, in turn, can make a difference in the scramble for talent
. Western multinationals often find that the best local people leave for 
a local rival as soon as they have been trained, because the prospects of
 rising to the top can seem better at the local firm.

First, count your blessings
But the newcomers' advantages are not overwhelming. Take the difference in
 company ethics, for instance, which worries plenty of rich-world managers
. They fear that they will engage in a race to the bottom with rivals unencumbered
 by the fine feelings of shareholders and domestic customers, and so are 
bound to lose. Yet the evidence is that companies harmonise up, not down.
 In developing countries (never mind what the NGOs say) multinationals tend
 to spread better working practices and environmental conditions; but when
 emerging-country multinationals operate in rich countries they tend to adopt
 local mores. So as those companies globalise, the differences are likely
 to narrow.

Nor is cost as big an advantage to emerging-country multinationals as it 
might seem. They compete against the old guard on value for money, which 
depends on both price and quality. A firm like Tata Steel, from low-cost 
India, would never have bought expensive, Anglo-Dutch Corus were it not for
 its expertise in making fancy steel. 

This points to an enduring source of advantage for the wealthy companies 
under attack. A world that is not governed by cost alone suits them, because
 they already possess a formidable array of skills, such as managing relations
 with customers, polishing brands, building up know-how and fostering innovation
.

The world is bumpy
The question is how to make these count. Sam Palmisano, IBM's boss, foresees
 nothing less than the redesign of the multinational company. In his scheme
, multinationals began when 19th-century firms set up sales offices abroad
 for goods shipped from factories at home. Firms later created smaller “
Mini Me” versions of the parent company across the world. Now Mr Palmisano
 wants to piece together worldwide operations, putting different activities
 wherever they are done best, paying no heed to arbitrary geographical boundaries
. That is why, for example, IBM now has over 50,000 employees in India and
 ambitious plans for further expansion there. Even as India has become the
 company's second-biggest operation outside America, it has moved the head
 of procurement from New York to Shenzen in China. 

As Mr Palmisano readily concedes, this will be the work of at least a generation
. Furthermore, rich-country multinationals may struggle to shed nationalistic
 cultures. IBM is even now trying to wash the starch out of its white-shirted
 management style. But today, General Electric alone seems able to train 
enough of its recruits to think as GE people first and Indians, Chinese or
 Americans second. Lenovo's decision to appoint an American, William Amelio
, as its Singapore-based chief executive, under a Chinese chairman, is a 
hint that some newcomers already understand the way things are going.

IBM's approach is possible only because globalisation is flourishing. Many
 of the barriers that stopped cross-border commerce have fallen. And yet,
 Mr Palmisano's idea also depends on the fact that the terrain remains decidedly
 bumpy. Increasingly, success for a multinational will depend on correctly
 spotting which places best suit which of the firm's activities. Make the
 wrong bets and the world's bumps will work against you. And now that judgment
, rather than tariff barriers, determines location, picking the right place
 to invest becomes both harder and more important. 

Nobody said that coping with a new brood of competitors was going to be easy
. Some of today's established multinational companies will not be up to the
 task. But others will emerge from the encounter stronger than ever. And 
consumers, wherever they are, will gain from the contest.


--
困境有一种特殊的科学价值，有智慧的人是不会放弃这个通过它而进行学习的机会的。  　


※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: 221.6.3.70]