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发信人: anblue (暗暗), 信区: People
标  题: 二十一世纪你应该关注的中国人（4）
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年03月10日18:40:05 星期一), 站内信件

 
 
张瑞敏 
 

评述 
　　将一个苟延残喘的国有冰箱小厂扭转成为中国最成功的家用电器品牌——海尔，张瑞
敏获得了广泛声誉。救活这家公司的是张瑞敏1984年引进的德国冰箱技术。从此，海尔咸
为拥有100家分厂和公司，员工达2万人的企业集团。当张瑞敏第一次成为当时还称之为青
岛电冰箱总厂的总经理时，他和他的手下人用铁锤将76台不合标准的冰箱亲自砸烂。到199
1年因为这家工厂经营有方，青鸟市政府决定将其与另两家合并组成海尔集团，由张瑞敏担
任总裁。海尔接着又兼并了几家濒临破产的空调、洗衣机、冷藏柜、电视和其它家用电器
厂家。1992年，张瑞敏又成功地在上交所使海尔咸为上市公司，这一举动非常及时，使海
尔能够融资而建成中国最大的家用电器的出口基地。还在包括美国在内的几个国家开设了2
6个分销商和分厂。对任何产业来说，打进国际市场都是困难的，但张瑞敏说对海尔这样的
中国公司来说，尤其困难。很多对手已经在国际市场上厮杀多年，而他的企业则相对稚嫩
。这说明"做国际生意时，我们面临着更多的问题。"但从海尔分析的数字来看，张瑞敏已
经克服了很多障碍。

　　张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师
。现任海尔集团总裁、党委书记，中共"十四大"、"十五大"代表。

　　1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。在"名牌
战略"思想的指导下，十五年来保持了产值销售额平均86％的高速度的增长，海尔集团已由
一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿元的国家特大型企业。

　　张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称"儒商"。他对待成就的哲学是："永远战战兢兢，永
远如履薄冰。"他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。

　　1995年张瑞敏获"中国经营大师"称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的"1997年度企业
家成就奖"；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。

　　1997年12月7日，英国《金融时报》公布了"全球30位最受尊重的企业家"排名，海尔集
团总裁张瑞敏名列第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最有影响的美誉。

　　该报认为张瑞敏与其他入选的企业领导人具备的特点是："有坚定独到的经营策略，使
消费者满意度和忠诚度达到最大化，坚持以人为本的管理，在行业领先具备持续稳定的赢
利，表现了其成功应变市场的管理能力。"

联合舰长张瑞敏

　　海尔从一家冰箱小厂成长到今天中国最大的家电生产企业，可以被称为联合舰队，从
冰箱到空调、洗衣机、电视等各个品种，海尔创出并积极保持了这个知名品牌。张瑞敏作
为海尔集团总裁，便是指挥这个舰从内海到远洋航行的"舰长"。

　　从1984年到现在，海尔成长的速度是惊人的：在短短15年间，海尔集团在张瑞敏的领
导下，从负债147万元成长为年销售收入160亿元、利润4.3亿、拥有员工1891人、能生产27
个类7000余个规格品种、产品出口40多个国家和地区、品牌价值118亿元的中国家电巨头。
20世纪90年代以来，张瑞敏这个名字和海尔在中国企业界可以称得上是奇迹和荣誉的象征
。他获香港《亚洲周刊》评选的"1997年度企业家成就奖"，成为此次获奖的惟一一位来自
中国大陆的企业家。一个又一个的"第一"为海尔也为他自己筑起了越来越高的台阶，中国
家电行业价值日牌第一，中国第一家向海外营销商颁发专营证书的企业，亚洲向德国出口
冰箱销量第一的企业，管理经验被编人哈佛教材的第一家中国企业，第一个登上哈佛大学
讲台的中国企业家——而且，海尔一天申报18项专利，一天半推出新产品，具有国内9000
余个、国外8000余个营销网点市场优势……

　　在海尔成长的过程中，有几件事是至关重要的，在关系到海尔生存与发展的紧要关头
，作为领导人的张瑞敏的睿智与决断发挥了了关键性的作用。

　　第一件事就是1984年的"砸冰箱事件"。尽管当时作为次品的76台冰箱仍有市场，但为
了树立企业员工的质量意识，张瑞敏手执铁锤，将冰箱敲成一堆废铁，从此，海尔的质量
意识树立起来了。在1989年全国冰箱降价的时候，海尔的冰箱因有质量保证，尽管维持在
高价，但并没有失去市场。这对张瑞敏影响很大，"酒香不怕巷子深"，只要真心付出就会
得到消费者的厚爱。

　　另一件事就是1992年海尔工业园区的建设，用张瑞敏自己的话说："印象最深刻的就是
海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是'什么事都是想好了再干'惟独这件事不是这
样，当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时
的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。1992年4月份南方的那个谈话一发表
，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个
月，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。15个亿的资金从哪来？我们贷款
贷到2.4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，那时真是睡不着觉。你说这个地方都挖开了
，银行那边却停止贷款。那这边呢，工厂又不能停工二所以一方面要做银行的工作，另一
方面只得寄希望公司上市融资。

　　现在想起来呢，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的
一件事。我们没有干过这种事，这是惟一的一次。"

　　这说明了这位舰长是能够在重大关头识别方向，为海尔撑船的。

　　要掌好这艘舰，光张瑞敏一人是不行的，以杨绵绵为代表的三位副总裁，最善于领会
和执行张瑞敏的意图，是优秀的"舰队舵手。"

　　"人人是人才"，"'赛马不相马"。在海尔崭新的用人理念和机制下面，一批批优秀的管
理人才脱颖而出。

　　海尔北京营销中心经理，26岁的赵斌，大学毕业，刚工作了两年多。有一家外企出800
0元月薪、一套房子想挖他走。这种月薪高出包括张瑞敏在内的海尔人收人的几倍。先给房
子再上班，在海尔也无先例。赵斌却毫不动心，说："在海尔能实现自己的价值，这里就很
好。"也曾经有人问张瑞敏："如果将来有一天，有企业用高薪聘你，你会离开吗？"张瑞敏
回答得干脆利落："不会，我会想办法把它兼并过来。"

　　在海尔成功地上市取得融资之后，张瑞敏的另一手是兼并企业。

　　在短短几年里，海尔的兼并旋风西进南下，并以渗透海尔文化理念的管理模式做到兼
并一个，成功一个。海尔先是通过资产重组、控股联营，兼并亏损总额5.6亿元的18个企业
，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。较早期兼并红星电器厂的成功经验已被写人哈佛教
材，去年刚刚发生的兼并黄山电子之举，则成为中国大陆兼并潮中的大新闻。这是奇迹，
但不让人感到惊异，让人感到惊异的是总裁张瑞敏关于盘活这个企业的做法的介绍："……
一般兼并企业第一个去的部门都是财务，我们第一个去的是企业文化中心。"张瑞敏把红星
电器厂比喻成"休克鱼"，他说"吃这种休克鱼，只要注入管理文化，它就会活起来。"

　　这就是稳坐舰队中央、指挥若定的张瑞敏。

儒商张瑞敏

　　很多人称博学多才的张瑞敏为"儒商"，这反映了张瑞敏善于从传统文化中吸取营养，
应用于现代管理。

　　张瑞敏最喜欢的三本书是：老子的《道德经》、孔子的《论语》、孙子的《孙子兵法
》。张瑞敏认为，成功就是能够把一批人的力量激发和凝聚在一起干共同的事业。他在哈
佛的讲台上这样阐述海尔文化的精髓：给每人创造一个可以发挥个人能力的舞台，这样，
就永远能在市场上比对手快一步。

　　中国改革除了扭转体制的弊端外，就是提高人才的积极性，而这二者又是互动的。海
尔在这方面做得比较出色，是较早将企业推上市场的。

　　14年来，张瑞敏一直在探索一种"中国式"的管理模式，这种管理模式近日被他总结为"
企业内部模拟市场"。"企业内部模拟市场"的含义就是"工厂下道工序是上道工序的用户，
上道工序则是下道工序的市场"。张瑞敏对此解释说："下道工序如果发现上道工序有质量
问题，那么他的工资也就有了来源，由上道工序的人出；如果他没有发现问题，而自己的
下道工序的人指出了质量问题，再下道工序的人的工资则毫不留情地由他本人出"。张瑞敏
认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中。

　　尽管张瑞敏将企业员工推上了市场，但谈到企业家的市场化问题时，张瑞敏并不乐观
，认为中国的社会体制还不利于一个独立企业家阶层的出现。

　　海尔向来以"文化"著称，这也是海尔能够持续发展、后劲较足的一个原因。张瑞敏在
其著作《海尔是海》中展望了他心目中的海尔应该其有的形象，也体现了他自己的胸襟和
气度。

　　海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。
正如此，才有滚滚长江。浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇
成碧波浩森、万世不竭、无与伦比的壮观！

　　一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体
，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才
有了大海摧枯拉朽的神奇。

　　而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其"
生而不有，为而不恃"，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切
提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

　　海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广
揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都
得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种
各样的人才来支撑和保证。

　　要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种
我们一贯倡导的"无私奉献、追求卓越"的企业精神。同心干，不分你我；比贡献，不唯文
凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲
过一切障碍，滚滚向前！

　　我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱"真诚
到永远"，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每
一个海尔。人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔
人将和整个社会融为一个整体。

　　海尔各家工厂的墙壁上到处张贴着写有"海尔精神"（敬业报国，追求卓越）、"海尔作
风"（迅速反应，马上行动）的标语。帮助把这些管理要领注入新收购的企业的是苏芳雯领
导的海尔企业文化中心。苏芳雯今年30岁左右，1988年进入海尔，现在差不多成了一名传
奇人物。每当海尔接管一家新的公司时，友善、果断的苏芳雯及其助手总是率先到场。他
们对西方的管理方法了如指掌——张瑞敏说迈克尔·波特（MichaelPortet）和彼得·森林
（PeterSenge）都对他产生过影响——但是训练方法又带有明显的中国特色。

　　除了强调"海尔文化"、"海尔精神"之外，张瑞敏贯彻了正确的海尔战略，使海尔一步
步壮大。

　　"从1984年底开始创业，一直到1991年底，这七年我们的战略主要就是名牌战略。现在
回顾起来，名牌战略就是抓质量管理为主，而且就只干一个产品，七年时间就老老实实干
了一个冰箱。不过当时很多企业都感到干一个产品恐怕不行，而且当时赚钱又那么容易，
早就开始干别的产品；而且他们感到不管干什么都卖得出去，何必要抓质量呢？我们和其
他企业在这个问题上就有比较大的差异。如果要说搞国际化，我们实际在名牌战略上就奠
定了一个比较好的基础。

　　从1991年底成立集团开始到1998年，这又是一个七年。在这个七年时间里从冰箱开始
往外延伸，我们叫作多元化战略阶段。在搞多元化的时候，我们就有一个很明确的指导思
想，就是东方亮了再亮西方，也就是做好了一个再做一个。这至少到目前为止应该说是还
可以吧，还比较顺利。"

　　这种稳扎稳打的战略使海尔在风云变幻的市场中站稳了脚跟，与其同时的许多家电产
业不顾自身情况，盲目求新求全，结果被市场所淘汰。

　　是德国的冰箱技术救活了海尔，而张瑞敏并不仅仅借鉴其技术，而是将其先进的管理
经验介绍进中国，因地制宜地加以利用。

　　张瑞敏非常欣赏GE的经营之道：

　　他特别赞赏GE的一个经营标准：一个产品，如果在同行业里做不到前三名的位置，就
要卖掉！他与GE如出一辙："要么不干，要干就要争第一，要创名牌。这样，一名牌战略"
和"争第一"的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确定了走质量效益型发展的道路。

　　六个西格玛是最新的质量管理概念，但其实践者叫它"黑带"。这是一项以数据为基础
，追求几乎完美无瑕的质量管理办法。这是GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇所追
求的最新质量管理模式。专家们预言，GE在1998年至2000年的三年中将进入开花结果阶段
，每股增长率可达15％，其中5％将是由于实行六个西格玛管理而获得的。当然，注意追踪
国际管理尖端的张瑞敏也注意到了GE的六个西格玛，这六个西格玛运用到GE这个世界上又
老又大又强的企业中竟然浑身充满活力。受此启发，张瑞敏给海尔的多元化经营制定了两
大原则：

　　先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个相关的行业
经营。第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前三名。

　　张瑞敏显然从日本质量管理大师今井的著作中吸收了思想精华。今井的"SS运作"取自
五个拉丁字母拼写的"S"开头的日文单词，大致可译为：Seiri（摒弃不必要的东西）；Sei
ton（按照使用顺序摆放工具）；Siesoh（保持工作场所洁净）；Siketsu（保持自身整洁
）；Shitsuk（遵守车间纪律）。

　　海尔在此之外又加了一条"注意安全"，通过"6S自查站"贯彻这种制度。每个班次交接
时，出了差错的工人必须站在车间内一个所有同事都能看见的划定地点。未能改正错误的
工人可能会在公司的业务通讯上受到批评或被处以罚款，如果屡教不改还可能被解雇，这
一招以前在中国是闻所未闻的。有人抱怨这套制度过于苛刻，一名经理人员嗤之以鼻，说
："市场不相信眼泪"。

从哈佛走向世界的张瑞敏

　　海尔集团张瑞敏总裁1999年3月25日应美国哈佛大学邀请，前往哈佛商学院参加经海尔
成功经验编写的"海尔文化激活休克鱼"案例研讨课，并指导学生，讲解、传播了中国式企
业文化。

　　海尔是以其成功经验被正式定入哈佛案例，作为哈佛商学院正式教材的第一个中国企
业。

　　海尔走进了哈佛，走向了世界，这仅仅是个良好的开端。

　　张瑞敏在展望海尔的长远发展时，是要将海尔在国际化过程中转变为"国际化中的海尔
。"海尔继承前两步发展战略之后，第三步战略就是"国际化"。前两步战略目标已经实现，
为海尔走向国际化准备了条件，从质量、管理、营销等方面与国际标准接轨。海尔在美国
实际上是三位一体的，营销中心设在纽约，设计中心设在洛杉矶，制造中心设在南卡罗莱
那州。这三者之间等于是，按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接
向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来随时运到全美各地
，这种做法就是变成了一个美国本土化的海尔。除了美国以外，在欧洲、南美、南非。中
东等其他地区也是这样搞的。但这三位一体还不是海尔国际化的最终目标，最终目的是要
实现在当地融资和当地融智。也就是说既要用当地的人力资源，还要用当地的资本。海尔
要求在美国的企业，用三年时间实现在美国上市。现在海尔在美国的营销中心和设计中心
雇的都是当地人，比如海尔美国营销中心的总经理就是美国人，年薪25万美元，这就使得
海尔产品在和当地市场沟通过程中更加直接了。现在国际上通常认为，如果一个国际大公
司在当地用的不是本国人，那就很难叫作国际化公司。而海尔公司现在这种做法，才能真
正创造出一个世界名牌，因为用海尔的商标、在当地生产、用的是当地的人，这样这个品
牌就会逐渐在当地得到认同。

　　海尔实施国际化的战略是"先难后易"。原因就是要在国际市场上先打出自己的品牌，
但要做到这一点就必须先进入市场要求比较严、进入难度比较大、而市场位势比较高的国
家和地区。实际上海尔在1993年左右就已经在产品质量和技术认证上取得了世界上欧美主
要市场的大多数国家的认证。

　　为了在国际化中立稳脚跟，已经做大做强的海尔必须在领导层理顺关系，就产权问题
界定清楚。否则会为将来的发展留下隐患，海尔人成立了董事局等规范的现代企业管理机
构。

　　在决策层设立决策委员会，执行层设立物流、商流和资金流三个中心，这是海尔集团
成立十五年来首次进行的组织结构调整。海尔集团总裁张瑞敏，除了总裁的身份外，他又
多了一个头衔——董事局主席。这是海尔集团成立十五年来首次进行组织结构调整的结果
。也是为适应国际化的要求所做的重要选择。

　　董事局内张瑞敏任董事局主席，常务副总裁杨绵绵女士出任董事局副主席；在决策层
设立决策委员会，参与重大决策的讨论，以保证决策的民主性和科学性；在执行层设立物
流、商流和资金流三个中心，以解决企业做大之后所遇到的集权和分权的问题。设立三个
中心主要是按照国际标准来做的，不是简单地将企业分成几个事业部，而是成立物流、商
流和资金流的本部，本部下面是各事业部。简单地说，就是搭建一个平台，各单位独立自
主地在这个平台上运作，但董事局随时可以发现平台上所出现的问题。

　　在做了这么多准备工作之后，海尔更具体的目标是进入世界500强，尽管海尔的销售额
只是世界500强最后一名的十分之一，但数字似乎更能说明一切，1996年世界50强的最后一
位年销售额约为740亿元人民币，世界500强的每项年同比递增的速度为4％，也就是说，到
2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔，
1995年的销售收人为45亿，1996年为62亿，1997年达到108亿，增长不可谓不快。

　　但张瑞敏对进入五百强的前景很清醒，仅仅从规模上将企业做大，没有什么效率和竞
争力，是不能算作强的，海尔能否在2000年进入500强并不重要，重要的是别在这一口号的
带动下脱离实际，为规模而规模。

　　但也不排除中国"入世"对海尔的影响，中国企业的竞争力会因"入世"而受到强大的冲
击，对此海尔是有准备的，其国际化的战略就是当外国企业走进来时，海尔要能走出去，
占领"占领者"的市场。即使情况不测，用张瑞敏的话说："海尔要做最后一个倒下的。"　
　
 

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□ 作者：张海棠、宋均营 


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我乃英俊潇洒风流倜傥玉树临风年少多金神勇威武天下无敌宇内第一寂寞高手刀枪不入唯
我独尊玉面郎君仁者无敌勇者无惧金刚不坏英明神武侠义非凡义薄云天古往今来无与伦比
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