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发信人: anblue (暗暗), 信区: People
标  题: 二十一世纪你应该关注的中国人（7）
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年03月10日18:42:33 星期一), 站内信件

 
 
柳传志
 

评述

　　柳传志总想把买卖做大。身为中国最大的计算机制造商联想集团的总裁，他想在2000
年底把销售额提升到30亿美元，最终跻身于世界五百强之列。实际上，1998年联想销售额
已达到15亿美元，这使得柳传志踌躇满志。只有你把目标订得高高的时候，你才可以确定
你的战略，并且一步步地去实现它。这就好象在战斗打响之前就宣布胜利一样便你必须赢
。正是这种战略使联想飞一般地前进。1969年，他这位雷达设计专业的大学毕业生，被一
家工作单位扫地出门，像文革中许多许多人一样在一家国家农场受劳动教育。两年之后，
他回到中国科学院计算机技术研究所从事研究工作。1984年，他毅然带领11个同事和微薄
的种子资金（仅仅20万元人民币，当时的8600美元），走出研究所，开始组建联想。近几
年来，联想集团在亚太市场的销售额也已位居第三位。联想通过大量地开发新产品，飞速
地更新换代以及确立明显的价格优势的方式，形成了一个成功的法则。1996年，柳传志领
先于其他同仁率先将每台奔腾电脑的成本减至1200美元，与此同时，联想一方面每个季度
都开发新产品，另一方面，始终把价格控制在800美元之下。在联想以科研为动力，向二十
一世纪进军的时候，柳传志把眼光放在了这30亿市场之外，达到100亿是一个宏大的目标。
他说："从30亿到100亿是一个大的飞跃。但是你绝不会知道2000年之后的世界计算机行业
会发生什么样的变化。

柳传志传奇

　　柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资
金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多
立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个中关村创业青年都可以怀有这样
一个希望——"如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。"

　　柳传志令人鼓舞的亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。另外，"
十五大"鼓励多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为："今后一个时期会涌现大量
的创业者，因为创业者的难度大大降低了。"

　　柳传志，男，现年54岁。现任联想集团有限公司董事局主席兼总裁，中华全国联工商
业联合会副主席，中国科学院计算技术研究所所长，九届全国人大代表。

　　柳传志1961年进入西安军事电讯工程学院雷达设计专业学习，1967年大学毕业后，进
国防科工委十院四所从事科学研究工作。

　　1970年调入中科院计算所从事计算机外部设备研究工作。

　　1984年以20万人民币投资，率11人创办中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身
），1988年以30万元港币同香港导远公司、中国技术转让（香港）公司一起合资创办香港
联想电脑有限公司，经过十余年的艰苦创业，联想集团现已发展为技、工、贸一体的国内
最大的计算机产业集团。1994年联想股票在香港上市，联想品牌的微机1997年产销50万台
，名列中国计算机市场占有率第一名，亚太地区第五名。自行研制开发的微机主板和附加
卡达到世界先进水平，大量出口海外，年销量达300万块，成为世界五大板卡制造商之一，
1995年联想集团销售收入达125亿元人民币，名列全国电子百强第二名、全国高新技术百强
第一名，1995年中国最大的500家工业企业第56名。被评为全国优秀企业。

　　在此期间，柳传志总裁先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突
出贡献中青年专家，1994年当选为中国改革风去人物，1995年被评为全国劳动模范，全国
商界十大风云人物。

　　1996年被评为全国电子行业优秀企业家，中国科学院优秀企业家。1997年当选国全国
工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。

柳传志为什么

　　联想有一句家喻户晓的广告词叫"联想为什么"，那么算得上功成名就却依然斗志昂扬
、联想翩翩的柳传志又为什么？

　　四十创业，从联想开始。

　　按照中国人传统的"三十而立，四十不惑"的说法，柳传志四十之年才走上创业之路，
并且获得了成功，应该说属于"大器晚成"的类型。四十创业的柳传志对此又有何感想呢？

　　40岁才走上创业之路，柳传志自认为是因为"憋得不行"，"我们这个年龄的人，大学毕
业正赶上'文化大革命'，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑"。

　　"突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从
前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。"柳传志
非要从头开始的时候，已经整整40岁了。

　　在这之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传
志不太愿意提那段经历，因为"虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，
一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一
个飞机试飞行研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外
的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。"

　　1984年，科学院办科技展览，国家主要领导没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志
也琢磨为什么赵紫阳不来看？"我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术
转让为现实的生产力，但应用研究所怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走？
但研究所的路，肯定行不通。"

　　当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者
给人打工，验收机器，验一天收人三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对
计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公
司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力
使曾觉得他是最佳人选。

　　于是，柳传志开始了创业不归之路。

立意高远，成功之本

　　联想想要什么？挺进世界500强！1984年，"两通两海"已经挺立中关村，而柳传志的名
字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是
柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被
雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。

　　"立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着
做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是
靠批文：二是拿来平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万元，而我们不想
这样做。1987年、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。有一心想要我们公司办
成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都
在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调'大船结构'，当时提出'大船结
构'是为了反对'小船大家漂'。"柳传志对立意高低有一个比喻："北戴河火车站卖焰饼的老
太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没有什么馅，坑一把是
一把，这就是她的生意。而盛锡福鞋帽店做回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。"他认
为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。

　　柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只
有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果
立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，
立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

　　看看柳传志的最新立意——"2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军
令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没
有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的飞跃？2000年以后，世界计算机产业
又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500
强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，要坚决向世
界500强的目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。

　　为了实现这一宏伟的战略，联想准备加大开发投入，提高科技含量，其次是发展规模
制造业。"在R&D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一
层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，
我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了
，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R&D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售
基础，情况就会好得多。"

建班子，定战略，带队伍

　　柳传志认为自己能够成大事的第二原因是掌握了以"建班子，定战略，带队伍"为主要
内容的"管理三要素。"

　　建班子的主要内容是："一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件
，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎
么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战备、
带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。"

　　定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前最近的目
标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。

　　带队伍的主要内容是："兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体
制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括免励方式、
培训发现人材、企业文化等等。"

　　柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到管理中，还有一些艺
术性的因素，"但目前还不是很好说。"

讲奉献——联想是公家的

　　柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。"90年代以前，中国的创
业和外国的创业很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我
比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。"

　　柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。"像我，如果完全没有计算所
的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条
其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？198
8年，我们能到香港发展，金海王为什么去不了？就因为它是私营的，而我们是科学院出来
的公司。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心
里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。"

　　"出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这
种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利
，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开了一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥
水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老
的国有企业领导人为了退休之后的切身利益退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的
岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样
，就会发生大的矛盾，宗派就出现了，宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜
绝这样的做法。"

　　柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不
少人拿他们两个人做比较，但柳传志说："我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那
里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合
国家的需求，还需要什么呢？"

贸易是权宜之计必经之道

　　很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有
资金，也只能靠人家卖机器，但柳传志同人一样代销机器的时候，已经开始琢磨用户的需
求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？

　　柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。"不把贸易做通了，再好的科
研产品也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的
粗糙掩盖了。搞科研的人最怕贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对
市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。"

　　到1987、1988年，柳传志已经学会了贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。
打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。"因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能
力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有
用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，
我们把外向型和产业化并作一步跨了。"

　　1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港
也只能和国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了
板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。"我当时一心要形成产业，做贸易
只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了'毛选'，事后才说这番话，你可以翻翻1988年
的报纸，我当时就是这样的。"

　　"进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定
了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的
步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台往上走。

领导的艺术

　　振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导
剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程
。柳传志争取追随者的第一步——"人行得正"。"在公司里面，我对他们要求挺严格，大家
还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉
得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要
公正。今天我把他教训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就
不会感到委屈。

　　争取追随者以身作则、身先士卒很重要，"创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭
着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的同志。"

　　"要部下信你，还要有具体的办法，通过实践证明你办法是对的。我跟下级交往，事情
怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家
的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，
按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对
了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，
当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清
楚了，我就坚决地按照我想的做。"

　　"第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加
自己的势能。"

　　"其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，
要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说
大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了
十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。"

　　在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候
，一定要身先士卒，好些个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一
定规模以后，一定要退下来。"要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，
就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都由年轻人
自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。"

我怎么选年轻人

　　柳传志选年轻人第一要看有没有上进心。"年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重
要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想
做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想培养的是更在乎舞台和自我表现机
会的年轻人。要培养自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人，其实，这样的人不在少
数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱
看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去，全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓
看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什
么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业
变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。"

　　"第二，这个年轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟
性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩
之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性
很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途，另外，人如果没有自知之明，同
事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么
看，关系就没法相处，也没法进步。"

　　通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次年轻人，他们不仅有实
践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面
。

　　柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的
党委书记和所长。"如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用，如果他
不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算
机的，要我为化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不
行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年轻化，非常
泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1.72米，一
个1.71米，选1.72的吧，其实1.72比1.71差多少。"

　　仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘
情愿的追随者。没有追随者的领导，除去职位威严的外壳和驱使手下犯下错误以外，所剩
下的无非是用一官半职吊别人的胃口。不可否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属
于官僚机制中的权术范畴，不在我们讨论的企业领导行为之列。确立领导地位其实就是争
取追随者。柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。

　　柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志于联想一定能成功。这个"信"
字很重要。"信"了，才会一呼百应，团结进取；"信"了，才会百折不挠，勇往直前；"信"
了，才会令行禁止，服从大局。

　　领导人争取追随者有两上关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意
义；二是，要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。

　　现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不是一个终生制的职位。意思是说
，领导是对某个事件重新争取追随者。柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远
、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认
为，联想的远大事业尚未完成，所以，柳传志的领导行为也不会结束。

　　附：柳传志在"联想新世纪寻才"活动中一篇题为"中国企业的世纪联想"的演讲的梗概
。

　　新老交替很困难。联想初办的时候，创业者平均年龄43岁，营业额300万元。现在联想
营业额是176亿元，平均年龄是28岁。这说明联想的新老交替是积极的、平稳的。就这一点
，哪个中国企业能做到呢？老同志辛辛苦苦把树种大，浇了水，施了肥，该结果实的时候
，因为这是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴么？

　　政策风险比商业风险更麻烦。联想一开始碰到的商业风险就是被骗，30万元的初始投
资上来就被江西省的一个同志骗走了。但更麻烦的是政策风险。外国人把企业办得硕大无
比，靠的是环境和机制，完全的审场化的机制。

　　明白自己要做什么和怎么做是中国企业的一剂良方，把联想品牌的PC从大败亏输的民
族工业队伍里做到1999年第三季度亚太市场第一名，靠的是正确的战略目标和坚决向目标
逼近的战术步骤。内耗是中国企业的绝症，明白自己要做什么，并且坚决朝目标努力。

　　联想到底比外企强在哪？舞台。在外企的中国员工都是执行者，很少能够有自己发挥
的空间，而联想不同，指挥千军万马、调动上亿资金，创造几十亿营业额的都是年轻人，
对外企而言，中国只是他全球市场的很小一部分，但对于联想，中国就是全部。

　　做大事者先做人。初进联想的人都是怀着各色的梦想，在不停的撞击和磨合之后，会
明白一个道理，办公司就是办人。倾听联想人创业、守业和敬业的故事，所有人都止不住
热泪盈眶。"联想没有小舞台，只有小角色，哭着喊着要进步的人才能有所收获。"

　　联想（LEGEND），一个15年的传奇。和苹果公司在地下车库创业的神话一样，联想用1
5年的发展成就了中国民族IT产业的飞跃。当看到联想人的队列里出现1978年出生的年轻人
时，柳传志感觉到自己真的老了，过去眼里的锐利的杀气已经变得平和。"我和我的创业伙
伴种下联想这棵幼苗，我相信将来一定是由年轻人把它变成森林。"　　
 

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□ 作者：张海棠、宋均营 


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我乃英俊潇洒风流倜傥玉树临风年少多金神勇威武天下无敌宇内第一寂寞高手刀枪不入唯
我独尊玉面郎君仁者无敌勇者无惧金刚不坏英明神武侠义非凡义薄云天古往今来无与伦比
谦虚好学不耻下问聪明伶俐活泼可爱待友热情对敌冷酷阴险狡诈无所不为心狠手辣无恶不
作对友赴汤蹈火再所不辞两肋岔刀枪林弹雨勇往直前慷慨大方头脑精明仙福永享寿与天齐
百折不饶百打不死侠中豪杰人中龙凤有情有义有胆有色举世无双既酷又帅人之表率诚实可
信谈吐大方风度翩翩气势凌人气质高贵典雅单身贵族貌赛潘安智胜孔明勇比子龙义超关羽

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