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发信人: anblue (暗暗), 信区: People
标  题: 二十一世纪你应该关注的中国人（9）
发信站: 哈工大紫丁香 (2003年03月10日18:44:14 星期一), 站内信件

 
 
鲁冠球
 

评述
　　1969年，鲁冠球和另外六个农民拿出4千元人民币（当时的2千美元），在浙江省开了
一家铁匠店。这虽然是小规模的体力活，但对于以前是什么都干还是入不敷出的修理工鲁
冠球来说，是一个相当大的成功。当运动席卷他们村时，鲁冠球离他们远远的，害怕被指
责为"走资派"。在1969年铁匠店开张之时，它的集体所有权只是一个新奇的想法，但却是
以实用主义的政治方式为基础的。后来这被证明是一个成功的原则。小商业变成了公社经
营的机械修理厂，最终成为后来名声大作的"乡镇企业"。现在它已是名声显赫的万向集团
，下有十个公司，附属单位遍布七个国家。现有资产50亿人民币（合6.3亿美元），雇佣了
近万名员工，定期获得现的利润。鲁冠球的制造业靠其良好的销售网络支撑，这些网络伸
向了十来个国家，其中有美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚以及新加坡等国。由于公
司的巨大咸就，54岁的鲁冠球（他还是一个党支部书记）被认为是中国最成功的乡镇企业
家之一。1997年，中国共产党十五次代表大会宣布把这种"非公有"——不同于私有——的
成分纳为中国社会主义市场经济的一个重要组成部分，并且决定鼓励发展这样的企业。鲁
同意并且以为在国有企业改革的过程中这些经济成分的加入会导致私有成分的迅速发展，
与此同时，更多的经济成分会生产出更为丰富的产品。鲁冠球对被指责为"资本主义的苗"
的恐惧正成为过去。

　　1990年4月2日，鲁冠球成为美国《新闻周刊》封面人物，并被美国新闻界称为"中国农
民的希望。"

　　20年前，当改革开放的春雷在中国大地响起时，一批有志于弄潮的改革人物便开始陆
续浮出海面。正如俗话说"弄潮儿向了朝头立，各领风骚三五年，"随着时光流逝，如今那
些改革的风云人物，有的继续弄潮，有的身陷囹圄，有的悄然隐退，出现了截然不同的命
运。

　　改革者的命运实际就掌握在改革者自身的手里，鲁冠球命运的大起大落，历经风雨长
盛不衰，身处名与利的漩涡始终不倒，在改革的舞台上独领风骚，被誉为改革沃土上的"常
青树。"

农民企业家

　　鲁冠球这位从田野走向世界的中国农民的儿子，1945年1月出生于浙江省萧山市。1960
年至1969年先后当过锻工，自办个体修车铺、粮食加工厂，因属个体而得不到发展；1969
年至1989年先后创办萧山宁围农机厂、萧山万节厂，后发展为杭州万向节总厂，任厂长；1
990年至今创建万向集团公司。现任万向集团董事局主席兼党委书记。

　　在他带领下，万向集团总资产超过50亿元，员工达6500多名，形成汽车零部件、市场
流通业、跨国经营业务等产业体系，并且实现了从农村田野向世界市场的跨越，现在企业
产品出口到34个国家和地区，年出口额超过1亿美元，并先后在美国、欧洲建立了多家分公
司。集团下属的一家企业股票还实现了在国内上市。整个企业的管理模式也经过了三次飞
跃，成为中国改革的一匹黑马。成为众多乡镇企业发展的先锋。

　　第一次飞跃——实行承包责任制，实现自主经营。

　　企业初创时，主要进行小农工具的生产和维修，靠"船小调头快"的多角经营，积累了
一定的资金。在此基础上，专业生产万向节，通过狠抓质量，强化管理，并把税后利润的8
0％用于技术改造，以提高整体水平，企业得到很大发展，被列为全国三家万向节定点生产
企业之一。

　　1983年3月，鲁冠球代表企业与当地政府签订承包合同，实现了企业所有权与经营权的
相对分离。承包制，使企业活了起业。

　　第二次飞跃——进行企业兼并，实行总厂式管理。

　　实行承包以后，企业形成了规模经营和规模效益。通过严格管理，实行承包以后，企
业形成了规模经营和规模效益。通过严格管理，产品不提价，企业效益却年年增长近40％
，被舆论界誉为"万向节现象"。在此基础上，企业又不失时机地先后兼并了几家亏损或微
利企业。注入自己的资金、技术和管理，使其迅速扭亏为盈。接着，又着手将企业中具有
一定生产经营实力和发展前途的车间分解出来成立分厂。1989年4月，杭州万向节总厂成立
，单一小规模的工厂式管理也就过渡到较大规模的总厂式管理。这种转变，使企业的管理
者们在思想认识上有了一次升华，积累了相当的管理经验，企业逐步发展为"小型巨人"。

　　第三次飞跃——从总厂式管理到集团化管理。

　　1990年8月，杭州万向节总厂通过国家验收，晋升为国家一级企业。10月，经浙江省政
府批准，建立万向集团公司。为适应集团发展需要，企业进行了以放权为中心的企业改组
，本着"企业的权力归企业，企业不能解决的问题归集团"的原则，采用"三管三不管"的办
法，即集团对各成员企业"管外部不管内部、管宏观不管微观、管结果不管过程"。从而迫
使成员企业直接面对市场，自觉转换经营机制。集团则抓关键人、关键事，着力培养和造
就一个经营管理者群体。

　　鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。他不但在实践中为发展中国
乡镇企业带领农民致富走出了新路，而且在理论上也有很大的发展和贡献。几十年来，他
孜孜以求，不倦学习，获得了高级经济师和高级政工师的职称。同时，他还根据30多年来
的经营实践，撰写了大量的理论文章，已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光
明日报》、《经济日报》等全国和地方报刊杂志上发表，被誉为"农民理论家"。几十年来
，他先后荣获为全国新闻人物、全国优秀企业家、全国劳动模范、全国十大杰出职工、中
国经营大师、中国乡镇企业功勋、中国改革风云人物、柴荆花杯中国杰出企业家、国际优
秀企业家等几十种国家及国际荣誉；还担任了中国企业家协会副会长、中国企业管理协会
副会长、中国市场经济研究会副会长、中国工业经济联合会副会长、中国乡镇企业家协会
副会长、机械工业部发展规划审定委员会委员等一系列全国性社会职务；并当选为党的十
三大、十四大代表，九届全国人大代表。

　　正因的为有了这样的"文化主席"，万向形成了独特的企业文化。万向人都知道。万向
人发展目标：追求价值体现。

　　万向管理目标：人尽其才，钱尽其值，物尽其用，各尽其能。

　　万向管理哲学：人人头上一方天，个个争当一把手

　　万向行为准则：假话不可讲，形式不可搞，时髦不可赶；自己的路自己走，自己的梦
自己圆

　　万向价值观：信任和尊重个人；追求卓越的贡献和完美成就；商业活动中坚守诚实与
正直，"得道多助"；靠团队精神达到共同目标；鼓励科学原则的灵活性和创造性。

　　正因为这样，有胆有识的鲁冠球才提出了大战略。

　　万向中长期发展目标——实现两个"三级跳"

　　省内前10位——国家前100位——国际前1000位

　　省级集团——国家级集团——跨国集团

　　中长期发展指导思想——投资国际化，筹资社会化，管理现代化，经营多元化，成为
现代跨国公司

　　产业发展方向：

　　一、零部件一主机件一整车。建成拥有自主技术开发能力、市场控制能力和品牌体系
的汽车零部件系统生产及供应商。在发展主机件的基础上，以微型车起步，最终进入以农
村市场为主要目标的整车制造业。

　　二、中介投资业。以实业投资、股权及不动产投资和以资本运营为手段的投资银行业
务。

　　三、市场流通业。以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策略
，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种资源能力的高效的
流通体系。

　　在中国农村改革的大舞台上，鲁冠球始终保持着一种旺盛的改革热情，创造着常青树
的奇迹。

　　尽管只有两年的学习经历，尽管拥有巨大的荣誉和资产，鲁冠球却独有一份冷静和理
智，保持着中国企业家的一项纪录：目前已发表上百篇学术论文，其中六篇刊登在《求是
》杂志上，八篇在全国大型学术评比中获奖。

　　从"企业利益共同体"、"两袋投入"到"老虎出山好，猴子照样跳"直至"花钱买不管"、"
从不得了到了不得"，每一个经济转型期，总能听到鲁冠球的声音。在鲁冠球厚厚的十几本
剪报簿上，我们看到，他的研究课题，从乡镇企业的地位作用、历史使命到股份制、劳资
关系，几乎涉及到企业和农村改革的所有热点。作为一个种过田、打过铁的庄稼人，他善
于用农民语言，总结出自己的思想。

　　腰缠十亿，鲁冠球依然一身土气，农家本色，至今没进过舞厅，没玩过保龄球，十多
年的老屋，"能住就行，何必浪费钞票"。空闲时，与家人给瓜果培土、浇浇水，是紧张工
作之余又一大乐趣。生活中虽精打细算，但鲁冠球也曾一掷千金，那就是向社会捐资救助
公益事业。

　　"人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨练自己的意
志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业
家就不成了企业家，是败家。"

　　鲁冠球启示录：

　　（一）"乡镇企业不土"。鲁冠球认为万向集团取胜的五大秘密在于：精神取胜、市场
取胜、人才取胜、管理取胜、创新取胜。于是，乡镇企业也开始上市。1994年，万向的一
家下属企业股票在国内上市。

　　乡镇企业也请洋顾问。1999年10月26日。普雷斯科特·布什即美国前总统乔治·布什
的兄长，也是美国中美总商会的主席来华，他在浙江省萧山受鲁冠球之邀，担任万向集团
的高级顾问。

　　（二）"不去赚太好赚的钱"。万向钱潮在企业的发展战略方面颇有可圈点之处。而按
万向钱潮的老板鲁冠球的说法是："不去赚大好赚的钱"，因为太好赚的钱不会长久（股市
的兄弟姐妹们也得经常琢磨这番话）。具体而言，万向钱潮上项目的一个原则是，不瞄准
市场空缺点，不瞄准暴利产品，专做比目前市场产品质量和成本有优势的产品。这一招在
计划经济培养出来的人眼里是够狠的。

　　（三）出色的一把手是"人精"。除了管理和技术生产力外，企业的"第一把手"显得格
外重要。在较为出色的乡镇企业类上市公司中，老板都可谓"人精"。平心而论，在中国194
9年以来的工业化进程中，我们农民兄弟的贡献极大，因此遭受的苦难也特多。所以，只要
我们翻翻鲁冠球们的奋斗"事迹"的文章中，就会发现他们被一次次的斗争折腾得够呛，他
们只是凭着一种中国农民传统的智慧，才想尽一切办法杀出一条血路来。一旦改革开放的
机会来临，他们抓得很敏锐出很牢。鲁冠球曾总结过马胜利、步鑫生等"风云人物"淡出的
原因："第一，是超越了自身能力，定的目标离自己远了；第二，有了一点胜利就忘乎所以
，失败了就消极。我能够'生存'下来，一个最大的经验就是我只有前进，如果一消极、一
歇气、一停步，我肯定'消失'。我对自己看得很清楚，没人保护我，没有救世主。""我们
这样的企业者，处于这样一个风云变幻的改革时代，要适应生存的竞争就必须多吃苦、多
读书、多接受信息。"他认为"能人易"有三大症结——富贵病、骄傲症、厌学症。

　　（四）"是家族企业，又怎么啦？"相比国有企业领导甚至纯民营企业的所有者而言，
乡镇企业周围的"地利人和"有优势。与民营企业相比，在市场经济的信用基础还未建立之
时，所谓以血亲乡亲为序列的乡土中国的"人伦"信用在乡镇企业中就占了很大的方便。与
国有企业领导相比，乡镇企业家的优势就更为明显。有些国有企业往往经常变换领导人，
而企业经营中断，陷于困境。乡镇企业家常常问国有企业："你们怎么好换头儿？"

　　虽然近两年整个中国的乡镇经济有下滑的趋势，但它们仍有一定的生命力。乡镇企业
得以拓展的信用基础要比民营企业遭遇的环境好得多，而后者的许多失败教训确实告诉我
们，未能及时建立起来的市场经济信用体系和道德观念，是民营企业难以"搞大"的致命伤
。

　　也惟其如此，我们对经常被人嘀咕甚至党病的某些乡镇企业（当然也包括上市公司）
的家族性也应该有个合理的估价，因为从血亲到乡亲到公众的人类经济合作发展秩序的拓
展需要时间，像IBM、摩托罗拉等世界知名的上市公司都有一个从家族化向公众化，从所有
者经营者合一到分离的过程。更何况，据美国管理学家的统计，目前世界上80％的企业仍
是家族性的。

　　另外，乡镇企业的产权制度在一些经济学者的眼里也很不舒服。经济学家的理想是最
好把整个世界澄明化数量化，然后把他们演化成自己理论的注脚，自己就很成功。鲁冠球
曾谈起过产权制度的问题。"万向集团的产权架构有自己的特点，越往上越模糊。万向钱潮
上市公司的产权架构是最清晰的，有限责任公司也都是清晰的，从集团的角度讲就有点模
糊了。我们的产权是企业所有，是企业的员工所有，这样我们就能享受一些优惠政策。第
二方面，我们的积累资本，一半属于政府，一半属于员工。但员工部分没有明晰到个人。
我们是下面明晰，上面不明晰。我们有股份公司、有限责任公司，以及股份合作制。股份
合作制是最模糊的东西，都明晰了，水至清则无鱼，每个人都有隐私，企业也有自己的"隐
私"

　　鲁冠球的新时代：

　　民营经济的发展已经进入了第三次创业时代。

　　第一次是混饨的创业。

　　改革开放后的民营经济先驱是进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户。
国家无力养活过多的人口，于是给一部分人"放生"，让其自谋出路。这一部分没有社会保
障的人在求生中却踩出了一条致富之路，成为第一批富人。

　　80年代，"下海"一词诞生，许多放弃养尊处优的体制保障的人也加入了淘金者的行列
，以他们的学识和胆魄开创民营经济的新境界。

　　这段时期民营企业的特征是：

　　①从国有企业的拾遗补漏者成长为竞争者；

　　②追求产量，赚第一桶金

　　③家族作坊的生产方式

　　④引进技术与设备

　　鲁冠球正是在这期间抓住空档，靠生产进出口汽车的万向节发家的。从此"小不点"开
始刮起了"鲁旋风"。

　　第二次是狂热的创业。

　　1992年邓小平南巡讲话和同年党的"十四大"召开，充分肯定了改革开放的历史成就，
确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标，民营经济又迎来了一个新的春天。

　　压抑已久的民营企业释放出巨大的热情，迎来了一个高速发展的时期。这个时期的企
业发展速度是惊人的，许多企业每年以几十倍上百倍的速度成长，一批企业巨人就在此时
诞生，民营经济的力量得到空前膨胀。以四通集团和温州企业为代表提出了"二次创业"的
概念，在全国民营企业界迅速得到响应。

　　这段时期民营企业的特征是：

　　①高速成长，规模效应。企业集团的概念横空出世。

　　②多元化投资的经营。

　　③借助金融资本发展企业。

　　④质量和品牌意识增强。

　　⑤网罗人才。

　　⑥追求社会的政治荣誉。

　　在这片狂热中，鲁冠球扩大规模，又不超出自己力所能及的范围。严把质量关，增强
品牌维护意识。一次，曾经派出30多名销售人员追回卖出的次品万向节。至于他求才若渴
掏钱培养大学生的故事也传为佳活，每年他都紧跟著名牌大学。

　　1997年党的"十五大"把民营经济确定为国民经济的"重要组成部分"这使民营企业获得
了前所未有的发展机会，"成分"的差别正逐渐淡出。

　　中国民营企业注定将记住1999年的3月，"私营经济"在中华人民共和国宪法中占有了前
所未有的地位。

　　从此中国的民营企业进入了理性化的第三次创业时期，在经过巨人、三株太阳神的震
荡之后，民营企业都开始趋向理性化；不求规模求竞争力；民营企业上市；风险投资逐步
形成。但理性化的结果意味着更残酷的竞争。而国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司
大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；亚洲金融危机的侵害尚未消除。市场过
度疲软，企业自身素质问题……

　　未来的路究竟怎么走？这些问题同时摆在鲁冠球的前面。他开始了一系列战略目标。
做出了一系列战略部署。他经受了前两个时代的挑战。成为改革的常青树。这个理性化的
时代，是否属于鲁冠球的新时代，人们还在拭目以待。

　　鲁冠球还没有老。

　　"我有四句话：思路决定出路，作为决定地位，一切都是人为，时间检验行为。不工作
就像有病一样，生命就好像没有被激活。"

　　为事业而活着，鲁冠球仍在孜孜追求着，追求着一个奋斗和灿烂的人生，追求一种改
革与创新的辉煌明天。

　　1984年4月，中国首批万向节出口美国一家公司。事后该公司送给鲁冠球一座铜鹰，鲁
冠球将其放大耸立在厂门口。他说："要抓住改革开放的大好时机，让我们的事业像鹰一样
腾飞全球。"

　　实践证明，这只鹰起来了，他不仅飞出了万向的形象与事业，而且飞出中国一代乡镇
企业的希望与未来。鲁冠球是中国农民的希望。因为他证明中国农民在国际市场上已不再
是那个佝偻着影子、穿着破衣烂衫的华工了，而是昂首挺立，敢与强手竞争的贸易，他的
企业是中国乡镇企业的希望，因为万向十次易名，名副其实走上了世界，成为中国乡镇企
业的巨人。　　
 

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□ 作者：张海棠、宋均营 


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我乃英俊潇洒风流倜傥玉树临风年少多金神勇威武天下无敌宇内第一寂寞高手刀枪不入唯
我独尊玉面郎君仁者无敌勇者无惧金刚不坏英明神武侠义非凡义薄云天古往今来无与伦比
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