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发信人: hunter (无畏), 信区: Reading
标 题: 我是王（二十）我不想用一只眼睛看人2
发信站: 紫 丁 香 (Mon Nov 29 13:21:27 1999), 转信
我是王（二十）我不想用一只眼睛看人2
一时间，在李宁公司乃至整个业界内引起强烈反响。
一句话，直接了当地表达了当时李宁对陈义宏在经营方面的强烈不满。
可以说，这是近几年来，在公开场合下，李宁惟一一次如此公开地表露对陈义宏的
不满。
此后数月，李宁公司内部曾一度传闻陈义宏要辞职。连李宁公司在鞋业方面有着紧
密合作的台湾福茂鞋业公司的老板也打来电话，向陈义宏的秘书李元涛询问陈的动态。
在南昌，1996年中国体育用品博览会上，李宁在公司会议上公然表露对陈义宏的不
满，不仅让众人惊异、让与李宁公司有着紧密合作的其他公司惊异，其实陈义宏也有些
惊异。
李宁缔造了"李宁牌"这个名满大江南北的体育品牌。
但把持这个品牌，使其镀了层金的，应该说是陈义宏。
1991年陈义宏去北京东三环的长城饭店，与李宁见面谋取鞋业部副经理一职，当时
不会想到有一天会是由他来掌持"李宁牌"的大船。
当年和李宁一起在长城饭店面对应聘者的王平(前李宁公司职员，1997年加入格威特
公司)在一次闲谈时，和笔者说起了对陈义宏的最初印象。
那时候，陈义宏穿着一套不是很挺的西装，脚下穿着一双运动鞋。李宁发现后，对
陈义宏说：你这样穿法不对。
那个时候的陈义宏有的是制鞋方面的技术和些许销售经验，他见李宁之前在北京的
一家鞋厂担任业务员。陈义宏来了之后，七、八年下来，由李宁体育用品有限公司
鞋业部副经理、经理，至独立出来的李宁鞋业有限公司总经理，再至集团成立以后的常
务副总经理，最后到现在改组后的北京李宁体育用品有限公司总经理，应该说是个人实
力的体现。
李宁向陈义宏表露不满，不是没有道理，相反，是大有原由的。
首先，是公司内部在陈义宏掌舵这几年连续不断地出了些问题，其主要原因是管理
不善。
其次，陈义宏的"任人唯亲"的作法引起了公司内部以及李宁周围一干人的不满。公
司的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正都是陈义宏原来
在鞋业公司的部下；更有甚者，他的两个弟弟，公司销售部副经理陈义勇、北京李宁体
育用品经贸公司总经理陈义良因陈义宏而身居要职，其与作风，让很多人看不惯，只不
过"碍"于陈义宏的面子不说罢了。
还有一点是因为李宁公司的"牛"气!这种"牛"气不是因李宁本人而来的，因为一年三
百六十五天有三百天李宁不在公司，因为他在公司外的事务较多。这种"牛"气恰恰来自
陈义宏本人。陈有些傲气狂气，不免就有了些"牛"气。作为一个企业的领导者，他的言
行举止极容易影响他的下属。李宁是公司人眼中遥不可及的精神领袖，陈却是实实在在
的行为领袖，看得见摸得着。记得有一次，中央电视台经济部的制片来李宁公司选衣服
，一丁点儿的事，在公司几个部门之间推来推去，最后制片烦了，气鼓鼓地扔下一句：
你们李宁公司的作法比机关还机关!
话传到李宁耳朵里，李宁不悦。公司的形象好坏影响着他的自身形象。
南昌博览会李宁公司的种种失利，其直接责任人就是陈义宏，而陈在开幕式事情上
的举 措，无疑给李宁找到了一个很好的借口。
一般企业在员工人数较少之时，谈不上什么管理制度，可是一旦员工到达几十人、
几百人以 上，就需要有一套完整的管理制度，来明白规划企业的组织系统、各部门的职
责、奖惩升迁 、每个人的工作说明等等，使全体员工分工合作，发挥最大潜能，以达到
企业之目标。
但李宁公司却不能。从1990年李宁公司成立以来，到1996年，公司规模逐渐发展，
员工达到200多人，分布北京和广东三水两地。如今，却没有一整套的管理制度，不能不
说是一个管理漏洞。
李宁当时想到了这些问题。他认为：作为一个企业的经营者必须参与事务工作，必
须对管理 所牵涉的繁杂事物逐一深入检讨，点点滴滴地去积累经验。
但令他遗憾的是，作为李宁公司经营者的陈义宏不知是有意忽略了这些，还是无意
关注?
从当时李宁和陈义宏各自所饰的角色来说，李宁已不再担任经营者一职，而是退居
幕后，充 当决策者，而陈义宏一人独挑大梁，经营着整个公司的运作。
但陈义宏只顾追求销售利润和产品开发，而忽视公司内部管理，已致形成今日各部
门扯皮，不同力协作，乃至高层管理者决策随意等等，不能不让李宁恼火。
南昌博览会一结束，李宁和陈义宏各自分头处理自己的事情。陈义宏坐着汽车赴武
汉再至黄 石，然后转道回了北京。
一路上，陈在揣磨着李宁的心思。
依当时的情形，二人的合作关系已到了危机阶段。
但事情并未向大家传言那样：陈义宏可能会辞职不干。
1996年12月，陈义宏和李宁一道去了次美国。至于干什么，为了什么，出于商务上
的秘密人们不得而知。 但据他们身边的人传言：二人在美国达成了协议，一项更能
顺利合作的协议。
李宁清楚：他自己不能时刻地坐在公司里面处理各种事务，因为健力宝集团和体操
方面的 大量事情还得他去做。公司里还得需要陈义宏这样一个人。更何况李宁公司内从
生产、销售至财务、设计上的主要人员无一不是陈义宏刻意提拨、培养出来的嫡系……
如果和陈义宏的合作关系终止，最直接的后果是两败俱伤，最可怕的后果将是李宁
公司会向 相反的方向发展--也就是会大幅度地回退，甚至可能是一场在相当长一段时间
内不能翻身 的危机。
李宁是一个明智的人物。他深知处理这种势态，只能缓不能急。
陈义宏自然也清楚当初自己所处的这种局势。
陈义宏之所以今天能开上宝马7系列的豪华房车，他的夫人也之所以开上宝马3系列
的轿车 ，陈本人之所以能够住进北京的豪华小区方庄的大居室住房，又能成为高尔夫球
俱乐部的会员，这一切都离不开李宁和李宁公司。
没有李宁当初的慧眼，没有李宁公司的广阔天地，就没有陈的今天。用陈义宏自己
1995年在天津和笔者开玩笑似的一句话来评价最为公道：今天我坐不上这个位置(常务副
总经理)，可能我还会像我在1988年时倒邮票那个样子……
李宁和陈义宏从美国回来以后，公司的中层干部层在组织结构上有了一个变动。
首先，从家族体系开始动手。集团办公室副主任党柳宁(李宁的嫂子)、集团销售中
心常务副总经理覃谦(李宁表弟)和销售部副经理陈义勇 (陈义宏胞弟)相继离职，去了李
宁在李宁集团之外的一个体育用品经销公司--动感九六体育用品公司。
这个公司是由李宁投资，李春阳(前国家体操队队员)运作，主要经销耐克、阿迪 达
斯等著名国际体育品牌的销售公司。
李宁在他的意识中，反对家族化的企业构造，但李宁公司虽然没有以家族企业起家
，但却有 着家族企业的浓厚色彩。
大致分为两个阶段：
一个是李宁创业之时，他任用了许多的昔日朋友，如付鲁明、谢铁华等等。但这些
队友们在经营上是外行，使之各自负责的企业连年亏损。例如付鲁明负责的北京李宁体
育用品经贸公司，谢铁华负责的李宁化妆品有限公司，前者亏了数百万，后者干脆解散
……
李宁最终以"杯酒释兵权"的方式解决了这种方式……
再一个就是陈义宏全盘负责公司运作的阶段，前面已叙述过。
李陈之间的矛盾于无形之中和解，有些出乎众人的意料。
但李宁和陈义宏在意识上的差异却被众人看了个清清楚楚、明明白白。
李宁不可能整日坐在办公室里，整日要盯在李宁公司里的是陈义宏。
李宁提示陈义宏别忘了多同属下，尤其是亲信之外的属下多多沟通，要抛开高高在
上的感觉 和那种很外在的傲气。
同时，他还举了个例子给陈：
英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面
上并无衰败迹象。但是有人认为该公司"正处于一个愚人的乐园中"。因为它在管理上有
许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。
原因是多方面的，但主要是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司的组织机构
极端混乱，几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理下达命令。
由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等于默认了他
们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他管理人员磋
商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的互相通气的
方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同的指令往往
无所适从。如果他知道我们中国有一句"狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从?"的古语的话，
他一定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公
司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大
概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰
，而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间
的裂痕， 这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬
他们的需求。 现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的
一系列技术恰恰可 以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在
制订新计划和对来自基 层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职
员们进行过磋商，也从不征 求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。
在此领导之下，只有上情下达， 而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的
批评。董事会对工会更是抱怀疑态度 ，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也
没有什么威信了。这种公司是很危险的， 现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难
以预料了。
"如果不意识到这些，李宁公司的下场会是怎样呢?"
李宁曾经反问过陈义宏。
在李宁的潜意识中，他希望李宁公司是一个良性的集体。人们之间平等相待，和睦
相处，互 相信任，互相协作。在这里，人们奉行着"我助人人，人人助我"的准则，没有
"各人自扫 门前雪，莫管他人瓦上霜"的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满
足感。当他明 白这种满足感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。
而这样的集体能否成功地构造，在很大程度上是需要陈义宏来实现的。
对于陈义宏，李宁也只能点到为止。
因为在理念上，他们是不一样的。
举一个很简单的例子就可以说明：
1996年10月，杭州市场有两家专卖店开业。李宁前去剪彩，同行的有前奥运冠军许
海峰、李小双，当时在杭州的李宁的老队友、两届奥运会跳马金牌得主楼云也赶来捧场
。陈义宏从北 京赶来出席。
剪彩完后，送走许海峰和李小双，本来要去广州的李宁提议：几个人多在杭州留一
天，游游西湖。
当时一行人入住在西湖畔的莺宾馆，紧临湖畔，于是找了一条船，游起西湖来。
闲谈之间，又谈起了市场方面的事情。
李宁对陈义宏说："以往我们只注重开专卖店，忽视了让品牌进入商场的作用。"
李宁以为，商场有着得天独厚的优势，人员流动量大，地理位置大多处于商业黄金
地段，购买力也强。"李宁牌"如果着重开发商场这块市场，会有一番好前景的。
陈却不以为然，说："进商场容易占资金，不太合算。"
陈以为，货品进入商场后，一般是一个月或更长时间后才能结算货款，这样一来就
占了相当 一部分资金，对生产所需资金的周转会带来不便，不如进专卖店合算。
当时，两个人分歧颇大，一个从长远的战略角度考虑，一个出于短期的商业利益的
需要……
因为历史的原因，更因为共同的利益和"李宁牌"的利益与长远发展，李宁选择了陈
义宏。
从内心里再次选择陈义宏，李宁想起了一句古话：择人任势。
"择人任势"，语出《孙子兵法·势篇》："故善战者，求之于势，不责于人，故能择
人而 任势。"择人，是指根据不同的敌情，选择优秀的指挥员。任势，是指通过主观势
力，造成 有利的战场态势。"择人任势"用现代语言解释即是，选用不同的人才完成不同
任务。
"择人任势"是一门很深的学问，需要作统帅的在实践中正确运用，否则，即使再聪
明的人 也难免会用错人而导致一败涂地。比如，三国时期的诸葛亮是历史上杰出的军事
谋略家，他 在第一次出祁山征讨曹魏时就用错了将领。街亭这地方是出入蜀地的战略要
地，人们认为此 地应派久经战阵的魏延等老将把守，可诸葛亮却偏偏选用只会夸夸其谈
的马谡。由于错用将 领，街亭失守，牵动全局，蜀军进无所据，不得已放弃陇西三郡，
败退汉中。诸葛亮在总结 此次北伐失败的教训时，说自己"明不知人"、"授任无方"。
李宁自然不希望陈义宏是失街亭的马谡。李宁知人善用，且心府坦荡，这一点用在
他对于陈 义宏的任用上可以说恰当之至。用他自己的话来说：
不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼睛看人。
他认为，对亲人的包容不算包容，对敌人的包容才是真正的包容。
在中国的春秋时代，有位霸王齐桓公，他的成就全赖宰相管仲的辅佐。但管仲曾因
王位继承 的问题与他作对，曾经刺杀齐桓公未成。因此齐桓公即位时，曾想惩罚管仲，
但后经鲍叔牙 的劝说，"大王若想称霸天下，就得起用管仲"，而立管仲为相。管仲为报
齐桓公的知遇之 恩，在政坛上大显身手，使齐国的势力不断得以壮大，使齐桓公成了霸
主。如果齐桓公对于 曾经和自己敌对的人，缺乏包容之心，又不肯接受鲍叔牙的忠言，
或许就不会有日后的成就 。正因为他能够包容管仲，任贤而不避仇，并将政治的实权交
给管仲，这种开明的作法，为 他带来了日后的大业。
身为一个领导者，必须能够不受细节或感情的束缚，凡事包容。如此，才能够揽到
各种人才 。如果能更进一步地使这些人才适得其所，那么功效就更大了。
有句话说"宰相肚里可撑船"，这句话是说要干一番大事业，必须有一个宽阔的胸怀
。
李宁希望自己有一个宽阔的胸怀，更希望陈义宏也有这样一个胸怀。
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