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标 题: 我是王（二十二）不景气与不争气
发信站: 紫 丁 香 (Mon Nov 29 13:23:38 1999), 转信
我是王（二十二）不景气与不争气
"你在什么时候都不能忘记危机的存在!哪怕你现在如日中天，春风得意!"
当年，李宁向香港富豪李嘉诚讨教经营之道时，李嘉诚说了这么一句话。
李嘉诚之所以有今天的成就，就是他不忘"危机"的存在。
李宁深知，他的李宁公司是一个高速发展的年轻企业，年轻意味着幼稚，意味着管
理经验和资源有限，意味着发展的后劲儿不足。
对于李宁而言，"危机"意味着什么?
商场上的对手，公司内部的混乱，人员的流动与老化，产品的品质和员工的素质，
还有违规操作市场经营，这些都是。
李宁在1997年1月做李宁体育用品集团1996年度工作总结报告时，曾这样讲述：
为了实现20世纪末本企业达到20个亿的经营目标，并牢固地树立"李宁牌"在中国体
育用品行业第一品牌的绝对地位。集团还将在随后几年中，建立现代化的：
集团管理模式、产品开发管理模式、企业生产管理模式、市场营销和市场管理模式
、集团财务管理模式、计算机管理模式、数据信息管理模式。
当时，李宁还这样构想：到2000年之前，建立员工培训计划，努力提高企业员工的
福利待遇，投资建设李宁体育用品集团办公大厦。
李宁以为，中国具有世界一流的运动员，但还没有一流的体育用品企业的管理模式
。李宁这些先进管理思想的提出，为李宁公司制定了中期发展的战略计划。
但是，时至1999年，我发现李宁公司只是较1997年李宁提出设想时向前迈出了一小
步。一个形式上的一小步。
何谓"管理模式"?中国已有几家企业有着真正属于自己的管理模式?很少有人能回答
这个问题。黑龙江东方集团总裁张宏伟有着他自己的一套"泡沫经济理论"下产生的大国
际市场协同作战的战略发展目标，但东方集团时至今日也没有一套较为清晰的模式出台
；名闻海外的 海尔集团有自己的"日清管理模式"，并登上哈佛大学的讲台，这在国内实
属罕见的个案；IT界的龙头老大联想集团有着中国大多数企业不可比拟的"用人之道"…
…
有一个战略目标或者类似口号的设想，但是没有明确且着眼落实的战略规划设计，
这算不算战略?
有一个明确的战略规划设计，但没有实施的组织与管理措施，这算不算战略?
两年前，李宁提出了一个并不难实现的战略思想，但是到了1999年的今天，如果你
把电话打到现任李宁公司的总经理陈义宏先生的办公室里，这位业界知名的人物绝对不
会给你一个清晰的答复。
为什么?
因为这些危机的存在。
可以说，李宁和李宁公司的高层管理者们知道上述危机的存在，但是在某种程度上
忽略或轻视这些危机的挑战!
事实上，正是这种危机的挑战制约了它自己的发展。
如果只看见眼前那绚丽的彩虹，而忽视脚下一步之前的万丈深渊，结果会是什么?
1997年元月7日，《人民日报》、《市场报》、《中国名牌》特刊头条发表了北京四
名中学 生写的信：《中国名牌为何不及国外名牌》，在社会各界引起巨大反响。
李宁公司的鞋业设计师王东拿着这份《市场报》找到了市场管理部，并谈了自己的
意见。
当时，李宁正好在北京。于是，这份报纸转到了他的手中。
当天，李宁公司召开领导层会议，会议由李宁主持，李宁读了这封来信，深有感触
，他建议公司领导和员工都认真地读它，随即，李宁给四位中学生写了回信。两天之后
，李宁约见了这四名中学生。
当李宁委派的公司汽车把北京铁道学院附中的黄实、龚科、王强、陈雪接到公司后
，一阵寒喧，李宁说道："我看了你们的信特别高兴。从你们对国产名牌和国外名牌的比
较中，让我看到了中国名牌走向世界的希望。"
"如何缩小这种差距呢，李总你是怎么想的。"黄实问道，他似乎更关心李宁拿出真
招。
李宁简要地介绍了公司几年来的发展和今后的打算。
"您刚才讲，1997年公司投资重点放在开发上，我觉得方向是对的，但是，不知公司
在扩大宣传上有何动作，应该让更多的人特别是青少年了解李宁牌。"
"你的这个问题很好。"李宁赞叹道："的确，公司进入市场的时候，由于没有受到国
外品牌的过大冲击，我们的品牌意识比较淡薄。在产品定位上，也主要注意成人，忽视
了青少年这个群体。从产品的格式、色彩，到产品的价格，都存在相当大的不足。今年
，我们将开发符合青少年的产品，为学生服务嘛。"
"这肯定是个潜在的市场，就中学而言，就不得了。"王强说道，"不过，刚才听您讲
，公司做了很多广告，怎么没有见到呢?"
"也许是你没有留意吧。不过，我们集中广告的时间多些。"
"能不能在我们喜欢看的电视栏目中做广告呢?"
"你能具体说说你们喜欢什么栏目吗?"
"当然是体育了。比如，星期天转播的NBA美国蓝球联赛，还有大型体育比赛。"
"可能是我是体操运动员的缘故吧。"李宁笑着说："不过，今后是应改进。"
"我想提个意见，不知可不可以?"陈雪说道。
"欢迎。"
"我觉得李宁牌专卖店的面积太小，连广告宣传画也见不到，就我所知，不少专卖店
布置得美观幽雅，还有电视播放产品。不知你们有没有改进的设想?"
"我们也意识到了这方面的缺陷。不过我还是得感谢你的提醒。现已做这方面的工作
。专卖店的布置宣传需要的经费较大，但也要尽力加强这方面的投入。"
"李宁牌的款式和颜色是不是太单一了?"龚科说道："就我们学校来说吧，多是一种
款式一种颜色。我建议李宁牌的产品质量还应提高，而且更需要的是推陈出新，符合时
代潮流。"
"你的建议很好。"李宁说道："由于我国工业起步较晚，中国体育用品生产还受到设
计、 模具、面料等方面的制约。虽然我们年年推出新产品，但市场的接受程度不尽如人
意。"
"你们有没有考虑引导消费的问题，如果真要领导潮流，应考虑这个问题。"
"我想，也存在宣传力量的问题，也可能是价位的问题。今后设计的产品，在面向大
众的同时，还要面向青少年。"
"你对名牌之路怎么看?"黄实问道。
"正如在给你们的回信中所指出的：只有把追赶的目光投向世界名牌，全面提高产品
质量，把世界先进的科学技术和现代化的产品融为一体，提高产品的科技含量。因此，
我相信终有一天，李宁牌可以跟'耐克'、'阿迪达斯'等牌子媲美。"
"我们期待着这一天!"四位中学生齐声说道。
"谢谢你们的理解和支持!"
"这也是我们的责任!"
几个中学生善意的批评，给李宁带来了启迪。同时，也让李宁公司意识到了来自各
个方面的关注与挑战。
一个多月后，一场更强烈的"挑战"针对李宁而来。
北京国安新航线时装公司公然向李宁公司挑战。一时间，几家媒体，诸如《中国青
年报》、《中国体育报》、《中国服饰报》、北京电视台，在重要版位、重要时段，向
"李宁"传 达了"国安"的挑战!
与此同时，"国安新航线"还召开了国安新航线名牌战略研讨会，邀请了体育、经济
、新闻各界人士参加 。
会上，经济日报编委李洪波这样认为：
就目前来看，中国体育用品市场上的中国知名品牌太少，而且呈现"南强北弱"的局
面。单靠一个"李宁"一个"双星"是撑不起一个市场的，这既制约了规模的扩大，也有碍
于竞争 的形成，更难与以"阿迪达斯"、"耐克"等为代表的国外名牌产品相抗衡，因而也
与中国 体育市场的发育和成长很不相适应。长此以往，前景堪忧。现在"新航线"挑战"
李宁"， 这确实是一个令人振奋的信息。
……
以品牌为标志的无形资产竞争是最高层级的市场竞争。国安集团借助拥有广泛群众
基础的运动项目和以"永远争第一"为口号的著名球队的影响力，着眼于打出新品牌、创
出新名牌，直接把已经成名的"李宁"牌视为竞争对手这样一种发展思路，可以说是高屋
建瓴，很有远见，很有胆识的。倘若我们的"李宁"与"新航线"有朝一日真正构成了一南
一北两大名牌既相互角逐又相互助长的竞争态势，实乃中国体育用品市场加快发育中的
大喜事。
对中国的体育产业了解颇深的中国体育报经济新闻部主任袁钟祥则这样看待"国安挑
战李宁 "：
国安新航强烈挑战李宁这一战略构思不但适应了市场的需要，而且符合世界体育用
品发展的潮流。
我国现代体育用品业几乎与西方体育用品业同时起步，但发展比较缓慢。改革开放
后，一些得风气之先的厂家开始迅速发展起来。但总的来说，现在体育用品业还很年轻
，发展到目前这种程度已属不易，已有2家服装、3家体育器材厂家生产总值超过亿元人
民币。
但遗憾的是，我们缺少真正叫得响、特别是能拿到世界上去的名牌。此次"国安新航
线"不仅仅是"打李宁的名成我的名"，而是立足名牌战略的大目标，真正创出"国安新航
线"自己的名牌。
成立于95年的国安新航线96年底参加了全国体育用品博览会，表现出强烈的市场发
展意识。 "南强北弱"只是发展中的阶段性现象，只要注重改进操作手段，把握各种时机
，就一定会改变这个格局。
我建议"国安新航线"不把自己产品放得很高，要让市场认识自己，了解自己。开发
精品：争取打一个，叫响一个；卖火一个，叫响一个。打响知名度。只要产品过硬，就
一定会得到总公司和球队的支持以及几百万北京球迷的支持。
由国安足球俱乐部衍生而出的国安新航线时装公司此次挑战可以说是一个经典的策
划个案。短短的个把月，"知名度"急剧上升，借骂"名家"提升"自家"，其手法着实让李
宁公 司恼火。
当北京电视台某新闻版块的记者前去李宁公司采访时，市场管理部的一位职员接受
了采访。播出之后，李宁、陈义宏等人大不满意。
其时，由于匆忙和仓促，这个未能同主管领导沟通，统一对外口径，自作主张地答
复了记者的一些提问，加上职员本人那天上镜头的形象颇为不佳。经过电视剪辑，播出
时 无论从哪个角度上来看，对李宁公司及人员的形象在相当程度上打了折扣。
更让李宁恼火的是，广州电视台前往三水市健力宝总部和李宁公司工厂就此事进行
深度报道采访，大有"后院起火"之势。
三月里的一个周末，李宁召集公司高层人员和宣传人员开会，当时到会的有常务副
总陈义宏、副总经理李纪绎、张向都，总经理助理张克起，销售中心常务副总覃谦，市
场管理部宣传负责人等十数人。
李宁拿着一份从广州方面传来的"企划案"，和大家探讨下步如何行动。
几番激烈的讨论，有人认为正面反击，狠狠地回敬国安新航线一下，有人认为从侧
面做文章。李宁则认为采取不理睬的方式。
会上，有人曾举了一个例子：一个三岁无知小儿，满口黄牙对着一个二十多岁的壮
小伙说：我要打败你!这可能吗?
当时，无论从任何角度来讲，比如市场、品牌、设计、资金、人员、管理各方面，
国安新航线是万万不能与李宁牌相比的。
最后，大家推定，这场"挑战"并不能损害李宁公司的自身形象和市场，很可能"雷声
大， 雨点小"。
事实也如此，一年后，国家新航线时装公司在北京市场消声匿迹，其"挑战李宁"的
个案也成为知情人的一个笑柄。
来自国安新航线的这类虚张声势的挑战对于李宁来说，并不可怕。
可怕的是一种隐于无形的挑战。
这种挑战来自于1997年重出江湖的"格威特"。
"格威特"这个品牌在1994年以前，老北京人并不陌生，其运动鞋品质之优良，至今
还令许多人念念不忘。而今日在李宁公司主持鞋业的高级管理人员孟永利当年就在"格威
特"效力。
"格威特"这个品牌复出一年之内，让李宁感到了"对手"的含义。
有一个因素就是格威特体育用品有限公司的"人"的组合。
1998年初，格威特的管理班底和销售班底中，前李宁公司人员占据如下：
常务副总经理叶齐(前李宁公司副总经理)
总经理助理、市场管理部经理边邓伟(前李宁公司宣传负责人)
鞋业部经理高瞻(前李宁公司鞋业开发部经理)
山东区销售经理苏宏升、河南区销售经理牛春生、山西区销售经理吴军……等等无
不是李宁公司的主力人员。
更有前李宁公司首席设计师、第26届奥运会中国代表团领奖服设计者张经峰以半紧
密型的合作方式为格威特提供设计技术和品型。
"格威特"是一个什么样的公司?
不妨看看它的背景材料：
1994年前，在北京地区，但凡提及"体育用品"，人们想到的不是"耐克"，也不是"李
宁 "而是这个"格威特"。
1994年，由于资本运营的因素，用格威特的老板刘彬的一句话来话：那个时候，格
威特淡出了中国体育用品行业。
1996年底，刘彬看到中国体育用品市场的火热，不禁想重现江湖，于是运作了一大
笔资金，"格威特"二次出山。
"人"无疑是决定"格威特"前途命运的最重要因素。
没有一批熟悉中国现阶段体育用品市场的人去操作"格威特"这个再生的品牌，那么
刘彬所面临的只能是"昙花一现"的景观。
于是，他把目光瞄上了李宁公司的旧部和主要人员。
叶齐，1994年前任李宁公司副总经理。在任时，现李宁公司总经理陈义宏曾为其部
下。1994年后，叶齐曾在杭州创建金凯地服装公司，主要做休闲服这一块。后因资金问
题，叶齐脱出金凯地。1997年10月，上海举行"八运会"期间，刘彬在上海与叶齐会面，
就合作一事谈了数个回合，一个月后，叶齐飞赴北京，加盟格威特。
边邓伟，1995年-1997年间负责李宁公司的新闻宣传工作。期间，李宁公司及 李宁
个人的新闻活动均由他负责举行、组织。1997年，他因病住院数月后复职，陈义宏将其
调离原岗位，调入客户管理部主管全国各地经销商。其感到一种"学无用武之地"，准备
南下珠海担任一家著名电器公司企业报总编时，刘彬邀其加盟格威特。出于对体育用品
业难以割舍的情愫，1997年9月，边邓伟出任格威特集团办公室副主任，一个月后，格威
特内部调整机构，刘彬欲任其为总经理办公室主任，叶齐出于市场营销方面的需要，改
任其为市场管理部经理，主管宣传和市场管理工作。
叶、边二人加盟格威特，给李宁和陈义宏带来了很大的震憾。
"什么原因使这些人愿意弃离李宁公司，而投身对手怀中?"
这个时候，李宁在考虑这个问题。
能给这个问题一个明了的答案是相当困难的。
但答案中不可缺少的一个就是：肯定公司内部有些问题。
"用冷静的态度检讨自己。"李宁对陈义宏这样讨论这件事情。
叶、边和原李宁公司旧部加入格威特从本质上来说，对李宁公司构成不了什么显见
的威胁，但在行业内，对李宁的声誉则是一个损失，而对格威特的老板刘彬则落下了一
个"爱才求才惜才重才"的好名声。笔者当年曾就这个问题同陈义宏进行过交流：
我为什么离开这个公司?
我对陈义宏说：因为我看到这个公司(李宁公司)从一种家族式的模式演变到如今这
种派系式，我感到一种迷惘。像我这样凭本事吃饭的人，不会委身其中任何一派，更不
会拍马。相反，你将我调离了我十分熟悉且内行的岗位，将我安置一个陌生的岗位中，
是对我的一种锻炼呢?还是一种偏见呢?
我又告诉他：你当时的态度，我认为是后一种。
一个管理者对待人的最重要一点是，必须心地无私天地宽。事实上，在中国的企业
中很难产生这种管理者。
我曾经对陈义宏说："整个李宁公司中，比陈义良、陈义勇(陈义宏的三弟、四弟，
前者为北京李宁经贸公司总经理、后者为李宁公司销售部副经理)有能力的人大有人在，
可是他们为什么提升不到这两个人的位置上来?"
陈义宏没有给我答案。
提拔人才时最重要的一点是，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。既不可
以有"那个家伙虽然能力强，但我太反感他"的想法，也不应该有"他虽然能力差一点，却
跟我志同道合，不妨提升吧"这种念头。不为私心所驱使，只要是有才能的人 ，为了工
作的需要，就加以提拔，要求经营者必须有大公无私的胸襟。
李宁一直希望通过"法治"来完善公司内部的构造，但因为他的众多职务和事务，他
只能通过陈义宏来完成"法治"的构成。
但陈义宏是一个精通"人治"的管理者。
有人问过李宁公司的员工：
"如果李宁没有陈义宏会怎么样?"
"没有陈义宏，这个公司可能没有今天的成就，但是有了陈义宏，这个公司的明天是
晴是阴，我们不能预测。"
前半句是对陈义宏的最高评价，后半句则心情复杂。
战国时期商鞅在秦国变法。
商鞅的核心步骤就是从没有制度中创出制度来。当时七国，都没有一套完整的制度
结构，而秦国还是七国中文化水平最低的。
随着商鞅在秦国创造出的一系列的法令和管理体系，秦国相对成为最法制化的国家
，正是法制引导秦国逐渐走向强盛。
申不害是战国时期韩国的一个贤臣，虽出身卑贱，但才能出众，逐步得到国君的信
任，成为一个政治改革家。他的改革核心是"术"，用今天的话说，就是政府的管理方法
。在申不害的积极推进下，韩国政府由一个最弱的政府，成为了一个最有效率的政府。
商鞅的"法"和申不害的"术"结合在一起，便成了"法术"--制订制度并推广实施的根
本方针。
处于发展阶段的李宁公司，尽管经历了近十年的风风雨雨其管理体制还没有纳入正
规，同先进的国际企业管理体制相比，还停留在形似阶段，有的还没有达到形似阶段。
管理层决策的随意，造成管理上漏洞很多，各种不良思潮，由上至下，在大多数员工中
蔓延。
鲁迅的一句话让李宁感触很深：
如果你想在闷得让人窒息的屋子里开几扇窗子，必然要遭到因循守旧的人的反对；
如果你宣称要撤掉屋顶，马上就有人出面同你商量开窗子。
可见，"矫枉必须过正"，否则，一个集体不可能被治理好。
李宁希望他的助手陈义宏能够将商鞅的"法"和申不害的"术"结合在一起，将"人治"
与 "法制"有机地揉合为一个对公司发展有利的管理体系。
李宁不希望陈义宏会是一个被人(尤其是公司内部的人)一提及就处于一个"矛盾意识
"的人物，宁愿让人说陈"不好"，只要陈所做的对公司有利，有短期、中期乃至长期的利
益。
"管理是无情的，也是最有情的。企业发展了，给大家创造了一个安定的工作环境，
每个人都有施展自己才能的机会，这就是最大的'情'。而一旦管理不善，企业亏损，或
者被人兼并，人人都面临失业的危机，你的'自由'呀，'主人公地位'呀，通通成了泡影
，那时候 ，你才会真正体会到'无情'的一面，可能时候就太晚了。"
在对待"人"或"人才"这方面，我们不妨看看中国彩电业的"龙头老大"长虹是怎样的
原 则：
在长虹的用人制度上，始终在贯彻着一条"无功便是过"的原则，这条原则的具体体
现就是，干部要能上能下，用人要任人唯贤。这样，一些刚刚毕业两三年的专业人才能
走上领导岗位，许多部门和岗位的负责人都是30岁左右的年轻人。
在同一个部门，虽然你今年是副职，可只要你干得好，明年你的位置就会和他换个
个儿，下一年再干不好，就会有人把你的副职也顶掉。于是长虹出现了一个在其它企业
很难看到的现象，就是"今天被你领导的人，明天就有可能领导你"。
正因为如此，在长虹的管理层，每年都要保持5%至10%的淘汰率，在这个层次中，只
要你是最差的一部分，就不行，就得下，不要再问为什么。仅仅不犯错误，这根本就保
不住你的职位，没有业绩的干部，在长虹是绝对不能容忍的。这在其它的企业是很难行
得通的，甚至在理论上都不能被接受，但是长虹做到了，倪润峰硬是把长虹人原本和别
人一样的思维定式转了过来，因为只有这样，长虹的干部才会有危机感和紧迫感。
但是在同样的中国体育用品业中称为"龙头老大"的李宁公司，你看不到类似长虹这
样的做法。
从管理层面和人才观念上来说，打一个浅俗的比喻：如果日本的松下公司的水准是
硕士水平 ，那么长虹只能算是大专在读。如果拿李宁公司同长虹相比，那么它现在的水
平仅仅是小学毕业。
作为一个品牌的创始人和所有者，李宁自然心急如火，面对浸淫自己无尽心血的公
司。
《三国演义》中，为什么蜀汉王朝的第一代创业人刘备去世之后，到了刘禅这一代
就迅速灭亡了呢?原因可能很多，但最重要的一点，就是人才匮乏的问题。想当初，刘备
手下人才济济，有诸葛亮、关羽、张飞、赵云、马超、黄忠等文臣武将，因而事业兴旺
。而到了刘禅这一辈呢?由于创业老臣相继老矣，新的接班人又没能得到培育和吸收，造
成人才枯竭，后继乏人，以至于出现"蜀中无大将，廖化充先锋"的尴尬局面。
三国的历史事实给李宁以很大的警示，李宁从一开始就意识到：李宁的发展，从长
远来看，最重要最关键的既不是技术，也不是资金，而是人才。
被格威特挖去的一干人算不算是"人才"，毋须解释，原因很简单：如果不是人才的
话， 格威特的大门也不会向他们敞开；即使有人说他们是等闲之辈的话，那也是出于一
番私心或另有意图。
对手一出山，便在"人"这个至关因素上叫了李宁一板，李宁不得不重新审视自我。
"李宁牌"、"李宁公司"能否做得长久，做成一个"百年老店"?
这不仅仅是一个问题。
联想的老板柳传志说联想要做一个"百年老店"，而要想成为"百年老店"，第一个需
要就是人才。
反观自己的公司，"人才"的观念又是如何呢?
看眼下中国做得最成功的企业，都有一个相同的特点，就是对人才具有最大的吸引
力。如何对人才具有吸引力，首先得看你企业怎样对待人才，看人才在你的企业中处于
什么样的位置。如果人才在你那里真正处在一个关键的位置上，能够发挥他的才气，让
他觉得能够有所发展，那么说你的人才观是先进的。而人才，要是在你那里一点力也使
不上，无所事事，或者琢磨着跳槽的话，那你这个老板就是叶公好龙。
任何一个大老板，首先是一个人才老板，他的脑子里首先想的应该是人，而且这老
板做得越大 ，就越应该花更多的时间琢磨人。对他们来说，解决了人的问题，就等于解
决了一切的问题 。
有这么两件事情：
1995年夏，天津体育宾馆。
"李宁鞋业公司东三省业务会"在这里举行。有客户反映："李宁牌"近来生产的鞋子
质量不稳定，破损率较高。客户随后半开玩笑半认真地对时任鞋业公司总经理的陈义宏
说： 每次上北京(鞋业公司所在地)来，我都要拎两大桶胶水回去。干吗?补鞋。
陈义宏当时这样回答：
鞋销得好，你们要货要得紧，工厂就得加班。加班多了，工人会疲倦，一打个瞌睡
，难免有次品。
大家都知道，一个经营品牌的企业，它的生命就是它的产品。
而产品的灵魂正是它的品质。
品质是一种利润，是种生产力，也是市场占有率的绝对取决因素。
遗憾的是，一旦有外在的压力，首先违背的就是品质，例如交货期到了，许多人会
说："将这些不合格的也送出去!"这是一种心态问题。
改变心态和工作的方法，是抛开以往的束缚和价值观，成就新的自我，改变自己。
从"尚可"进步到"优良"，再到"杰出"，品质是每个人持续不断的反省，也是维持企业寿
命的原则，任何事情皆可以妥协，唯独品质不能妥协。
商品品质不但展现了社会的价值的尊严，也建立了管理、决策、环境之品质，进而
提升了生活品质。
中国人没有马马虎虎的本性，只是用以逃避现实的借口而已，品质不是天性、种族
的问题，而是环境与愿不愿意做的问题。我们所欠缺的不是技术、设备、方法、流程或
理论，而是决心，应改掉得过且过、马马虎虎的心态。
有这样一个例子：
法国商人提自己工厂生产的手提箱和台湾厂商做的仿冒品来要求处理，旁人问他：
"哪一个是真品?哪一个是仿品?"这位商人自己看了半天，却分不出来。
这时，一个人告诉他，只要检查手把和衬里的细微部分，真伪立现。因为台湾厂商
不是做不出来好的产品，只是在观念上一直存在着"差一点有什么关系呢?"、"这样就好
了!"、" 那个地方不会有人注意"。这就是我们中国大多数企业的品质文化。
品质，可以说是任何管理者都无从推卸的责任，陈义宏也不例外。
面对品质的问题，是不能有任何借口的。
还有一件事，1999年元月，笔者同陈义宏通电话，谈及了李宁公司及他本人的一些
事情，陈对笔者说了这样一句：
李宁公司姓李，不姓陈。谁知道李宁公司的老总是我陈义宏呢?李宁公司要是跨了，
是李宁的事情……
一个人没有德行不行，一个企业家没有德行则更不能容忍，因为这意味着他所领导
的企业也丧失了德行因而丧失了前途。一个企业被一个没有德行的企业家所葬送，这滥
竽充数的企业管理者应该被判处"没有德行罪"，而"没有德行罪"则是渎职罪的一种。
影响公司经营成败，最大的就是人。
李宁选择陈义宏，从客观角度上讲，多少有一些无可奈何。
陈义宏在某些方面有些独断，不太善听人言。
可悲的是，身为企业的最高负责人，没有人能直接去责备他或提醒他。
所以，在他的眼皮底下出了很多管理漏洞的事情。
就现在的领导方法来说，我们也知道，部属犯下严重错误，上司才会严格纠正，如
果只是小缺点，提醒他也就够了。到底是"严重错误"还是"小缺点"呢?要根据具体情况，
具体分析。大的过失，往往是由一个不起眼小错误引起的。蚁穴虽小，但它能使千里堤
防崩溃。所以，一个公司领导，不但要顾全大局，还要着眼于小处。
问题是在于鼓励和安抚绝不可姑息养奸，必须知道小错误也好，大过失也好，造成
的原因都不外乎本人的意志松懈，在不知不觉中陷入错误。在一些被忽视的小错误和小
失败中，往往隐藏着经营上的巨大危机，而能不能从中悟出事情的严重性和关联性，往
往也正是企业成功和失败的临界点。
总而言之，拘泥小事而忽视大事当然不行，忽视小事而酿成大错尤其不可。领导者
要能因小见大，把大小失败者当成经营上成败的借鉴，才能使事业欣欣向荣。
1996年3月，李宁公司的一名销售部副经理张某因制造假"李宁牌"T恤，并在其管辖
地区的"李宁牌"专卖店售卖，被浙江一客户暗中举报。因走漏风声，张某潜逃。事后，
张某多次致电陈义宏。在一个傍晚，陈义宏与他的这位部下会了面。
见面所谈内容如何，没有人知道。
但有一点可以说明：陈放过了张，而没有采取任何的法律措施。
陈是一个一直不太好评价的人。他即为李宁的利益着想，但在观念上和李宁格格不
入，有时甚为抗衡。
身为高层管理者，原谅了不可原谅的人，产生了宽恕他的想法，其影响又会是如何
?
作为一个企业的经营者，其一言一行，势必为部下所注目。
如果能够长久地良性地保持"李宁"这个品牌得以旺盛地生存下去，"姑息养奸"万万
不得，如不然，势必会丧失人心。
赏有信，罚必果；孔明"挥泪斩马谡"虽然令人鼻酸，但领导者不能不取信于人。
中国的三国时代蜀汉宰相诸葛亮命令马谡率领精兵，防守街亭要塞，和北方的强敌曹魏
对峙。后来，曹魏大军来攻，马谡一不该疏忽诸葛亮"紧守"的指示，二不该拒绝副将王
平的忠告，而仗恃着自己的才干，轻率出兵会战，结果导致严重失误，全军覆灭，街亭
也因而失守 。
马谡撤回之后，依照军法，身为将帅故违军令而导致失败，应处斩刑。马谡是诸葛
这一生中最喜爱的部将，以私情而论，诸葛亮心中非常不忍。可是马谡所犯的过失已经
严重到动摇蜀汉根基的地步，如果诸葛亮不能明快的处置，将来无法维持民心士气。所
以为了对蜀汉的全体军民有所交代，诸葛亮内心悲痛，泪流满面，终于还是下定决心，
把马谡斩首示众了。
诸葛亮斩马谡之后，还深深悔恨自己无法看透他人的贤智和愚昧，把防守要塞的重
任交给一个轻率的将军，而贻误国家大事，所以深感自己也有连带责任。于是就亲自觐
见蜀帝，自请处分，要求从宰相降为右将军。虽然蜀帝一再安慰他、重用他，但是他这
一连串大公无私的明快处分，已经赢得蜀地军民无比的敬爱，所以后来他出兵讨伐曹魏
时，民心士气大振，打赢了好几场战役。
"信赏必罚"自古以来即是领导者所应遵循的法则。有功劳的，一定要奖赏，否则谁
愿意卖力贡献?有过失的，一定要惩罚，否则谁会谨慎处事?切实做到信赏必罚的地步，
团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才会尽心尽力，不敢玩忽职守。
相反的，做好事得不到奖赏，做坏事不受到处罚，人们就可以放心大胆地胡作非为，那
么整个纪律及秩序都会破坏，社会将成一片混乱的局面了。
信赏必罚的重点在及时和适度。立刻施行，大家才会知道效法和警惕。所谓"适度"
，就是奖惩的程度要适当。大功大赏，小功小赏；大过严惩，小错薄罚。一定要在公平
的范围内处理得让人心服口服，奖惩才有意义。如果因为私心，小功给大赏，或是大过
而薄惩，那么所引起的后果，可能比不处置还重。
要做到真正的"信赏必罚"固然不容易，可是成功的领导者还是可以把握住分寸。以
诸葛亮为例，他以身示教，不但忍心斩了最喜爱的将领，并且自请处分，以示负责。他
的态度固然诚恳感人，而他的意念更是公正无私，在这种情况下所作的处分，一定可以
对众人有相当的警示作用。
为此，李宁不止一次地告诉陈义宏：
公平的赏罚，才是真正的威严；恩威并用，宽严得宜，才会事半功倍。
"一位企业管理者，要想统治好一个公司，必须要德威兼备、宽严得宜。如果只施以
小惠，而没有威严，员工就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为
有用的人。相反的，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝
不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此
才是真正的威严。没有恩，只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。但
最重要的还是要了解百姓的想法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效
用。"
这真是至理名言。威是严格、责备，恩是温和、奖励。身为一个领导者，对于恩、
威要能配合运用。
李宁深知：
没有夕阳企业，只有夕阳管理。如果企业领导人不能做到永无止境地追求更合理化
、更卓越化的管理，终将会被自己的无知和无能所推倒。
他不希望自己的公司因为内部的疏漏而导致衰败。
一个平常不能居安思危、不重视企业管理再升级的企业，终究会被自己打垮。
1997年，李宁公司的现状和存在的种种问题，让李宁思考了许多许多，白了许多头
发。
没有不景气，只有不争气。
李宁告诫自己：不想让李宁牌不景气，那么只有去争气!
作者：边邓伟
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