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发信人: hunter (无畏), 信区: Reading
标 题: 我是王（三十二）重新洗牌2
发信站: 紫 丁 香 (Mon Nov 29 13:44:16 1999), 转信
我是王（三十二）重新洗牌2
中国有两句古话：
生于忧患，死于安乐。
打江山易，守江山难。
李宁清楚这两句话的含意，李宁公司处于一个什么样的阶段和处境，李宁比任何人
都明白。
重组李宁公司的结构是为了更合理化地管理这个公司。
管理在企业运作过程中已经占据一个非常重要的位置，学术界三三两两地向国内引
进欧美先进的管理思想。中国的一些企业也对内外宣称自己使用了最先进最严格的质量
管理、制度管理，甚至有些企业还花巨资从国外聘请著名的企业咨询公司给企业号脉，
然而却个个无疾而终。
管理一家企业有时候与管理一个家庭一样，也要天天铺床叠被，扫地洗脸。制度制
定起来不难，但贵在坚持。坚持下去就不容易了。
过去的李宁公司可以说没有"管理"而言，如果有，也是非常幼雅的那种
，因为公司上下对"管理"这一观念意识很淡，非常薄弱。
规模大了，漏洞多了，问题纷纷摆上案头，这时候，李宁把"管理"这一
观念摆在大家面前，晚还是不晚?!
没有人告诉李宁。
也没有人告诉李宁公司的每一名员工。管理需要李宁公司的决策者和管理者有一
种变革的勇气，面对如下问题，他们不能忽略：
1如何组织成员共同设立组织目标和发展战略策略；
2如何共同建立和共同享受信息库策略；
3能否同员工共同参与决策策略；
4能否同员工共同选择改革或发展项目；
5能否同员工共同商定改善组织结构、工作程序、建立团队策略；
6能否同员工共同制定利润分配、奖罚和福利标准策略；
7能否同员工不断与客户共同商定改进产品或服务质量及培训客户策略；
8能否同员工组织成员中不同专业的人员不断共同学习非本专业知识和技能战略；
9能否同员工组织成员中同专业人员不断共同探讨本专业发展趋势策略；
10能否同员工组织成员不断与供应商共同讨论商定改进供应质量、效率、成本等
共同发展策略；
11不断与政府、学者、银行、股东、工会等关键合作者共同商讨新政策法规、经
济社会发展趋势策略；
12不断与同业竞争者商讨本行业发展趋势，避免恶性竞争风险策略；
13不断与股东、供应商、银行、政府、社区组织共同讨论政治、社会、信仰、价
值观等敏感问题；
14不断共同探讨组织文化、理念、组织疾病的防治策略；
15不断共同讨论如何看待和对待组织内部冲突问题。……
……
李宁想到了一些问题……
陈义宏想到了一些问题……
公司里的另一些人想到了另一些问题……
李宁将企业重组，另一层含意是提高自身的造血机能，进行资本重新规划，以期让
李宁公司尽快上市。
公司上市，最明显的目的无非是解决自身资金需求量的不足。通过上市，吸纳企业
外部资金，投入生产、开发、宣传，增强企业的实力。
还有非常重要的一点，通过上市，李宁公司将成为一个公共公司，它将要受法律、
法规和外界各种因素的约束，有助于建立起一种监督机制，一种激励机制，从而更加完
善公司的管理体系，使"李宁"走上更加健康的发展之路。尽管有各种财务数
据要公开的风险存在，但李宁想"在1998年做好并完成实施计划，1999年-2000年实
现李宁公司资本运作的计划"。这一计划，将为李宁体育用品公司创造无限的发展
空间，为"李宁"进入国际市场奠定坚实的基础。
一个公司能够上市，是每个企业决策者都盼望的一件事，而这件事正是对他们的一
次考验。
"一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负
责，为社会负责，而不是简单地通过上市获得资金。如果不为股东负责的话，你有一次
机会上市，但是，你不会得到永久的发展。如果不为社会负责，就有可能做一些与上市
公司不符的行为。""一个上市公司的企业负责人是打工的，真正的老板是股
份的持有者。我们是在替人家理财，替人家经营。持股人出了这个钱，你怎样回报的，
你就要老实实给人家一个回答。我现在想问题就特别地客观，不是从自我的感觉上感知
这个世界，而是从持股人的感觉上认识世界。"
李宁这样想过。
要想生存，就得重新洗牌。
1998年初，李宁第一次大规模地在公司内部动起"手术"来。
裁员。
裁掉公司员工总数的三分之一。
三分之一，是一个怎样的数量概念?
公司二百多人，要裁去五、六十人，又要保障公司的正常运作?
李宁想了又想。
多年来，李宁公司在用人机制上，可以说有些随意，加之体育用品、服装、鞋业三
家公司的并轨，造成了一些人的职能重复。
另外还有一个因素，那就是一旦成为李宁公司的员工，只要不犯有重大的经济过错
，就不会有被公司辞退的担心……
以上这些原因，使李宁想到：
人的品质决定劳动质量也决定了产品的质量，所以人品决定产品，产品承担市场风
险也就决定了企业的生存。那么为什么人品出问题?是因为企业制度有问题，一是将能人
变庸人，即有发明创造与无发明创造，贡献大与贡献小，能力强与能力弱，所获得待遇
一样，体现不出能者上，庸者下；二是将勤人变懒人，即干多干少一个样，干多的不多
拿钱，干少的不少拿钱；三是将守法人变违法人，守法得不到鼓励，偷税漏税，假公济
私反而却得到实惠，所以在这个制度下，不能培养和造就出具有高品质的人。没有高品
质的人，企业就永远生产不出高品质的产品。建立一种促使庸人变能人，懒人变勤人，
违法人变守法人制度已迫在眉睫。没有这种新制度的建立，企业永远走不出困境。
要建立一种全新的制度，必须要从"人"这个因素动手。
李宁公司的一些人已经不能适应公司发展的需要了。辞去他们，势必会带来许多影
响，如果不辞去他们，公司势必会被这个"包袱"所拖滞前进的步伐。
多年商海生涯，李宁知道，企业的外在生存力迫使内部流程、组织、人员、思想、
技术进行改革重组、更新换代。不主动实施革新，就会导致被动淘汰。
李宁公司现在正是如此，如果自己不淘汰一些人，那么自己将势必会被别人所淘汰
。
淘汰其实是一种进步。羚羊因有弱小者被猛兽吞噬，才保证了免于整体的灭绝。
被淘汰的个体是痛苦的、被动的，但一个团队、一个组织要保持活力，要保证不落
后，就必须以一些个体的被动换取整体的主动，以主动的、个别的被淘汰，来避免被动
的、全面的被淘汰。
不知变化的企业是最危险的企业，哪怕它们目前看起来是如何成功。明天的成功并
不是今天成功的延长线，不进行变革，今日的成功就是为今后的失败铺路。如果遇到问
题，仍固守以前的思想观念，用旧的范式来面对新的市场、新的问题，最终可以既解决
不了问题，又丧失了市场机会，等待着的就只会是被淘汰的命运。
李宁说服自己，也说服了公司的管理层。
一批人就这样离开了奋斗多年的李宁公司。
没有过失、只是一些普通职员的人们在离开李宁公司的时候，才发现，打进李宁公
司的那天起，李宁竟然没有和他们签过劳务合同!
《劳动法》实施了好几年，李宁和他的员工们在1998年之前竟然没有签过劳务合同
，这不能不说是一个遗憾，一个失误。
所幸，没有人去追究李宁。
但辞去员工后，却使李宁意识到了这个问题。
就在这个时候，有一篇文章在中国的企业界引起了强烈的反响。
这就是沈阳飞龙集团总裁姜伟的《总裁的二十大失误》。
"一个总裁要战胜员工也许并不难，但要战胜自己却难乎其难，如同一个医生
可以治好成千上万的病人，却难以医治自己的毛病。"自称曾经"红得发紫&q
uot;，如今"败走麦城"正在进行第二次创业的著名民营企业家、沈阳飞龙集
团总裁姜伟如是说。
1990年，沈阳飞龙集团以75万元注册资金，以飞燕减肥茶和延生护宝液两大拳头产
品，利用广告轰炸和人海会战，连续在1993年、1994年实现利润超过2亿元，但是由于它
在管理等方面存在的巨大缺陷，1994年底沈阳飞龙出现了严重的经营危机。此后，姜伟
痛定思痛，做了两年"专职思考者"，思考一个成功者为什么一不小心就会走
向失败，怎样才能避免失败。给自己"看病"，姜伟以其成败得失的理性思考
凝聚成洋洋万言的"总裁的二十大失误"。
胜败乃兵家常事，失败并不可怕，可怕的是不能直面失败，不能从失败中领略教训
。一个人如此，一个单位，一个部门，一个国家都是如此。吃一堑，长一智。研究失败
，尤其是自己的失败，这需要勇气、胆略，更需要具备获得更大成功的资质。沈阳飞龙
遇到的问题是几乎所有民营企业或早或晚都要遇到的问题，在中国"民营企业三年
一退步、民营企业家三年一换茬"的今天，姜伟的失误及其反省，对很多企业家来
说，都是一笔宝贵的精神财富，甚至可以说是"醒世通言"。
李宁公司虽然不是民营企业，但其运作方式几乎等同于民营企业的作法。
在总裁的二十大失误》中，李宁公司有不少与其相似之处。
关于人才，姜伟提到了两点失误，他这样写到：
１．没有一个长远的人才战略
市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题，回顾飞龙集团的发展，除19
92年向社会严格招聘营销人才以外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机
招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，
而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想象，
公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场
经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质
的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补
能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门
发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等发展不均衡或
无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门快速发展的局
面。最后造成整个公司缓慢或停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想，当企业发展到涉足新行业或跨
入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，
赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误。
飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。形成
这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞
龙人的流动性很低。同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是
第一位的，久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是，长时间忽视了重要部门、关键
部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运
行的错误。
(李宁公司和飞龙集团一样，成立八年之久，随机招收人员，凭人情招收人员几乎每
年都有，没有一个完整的人才结构，没有一个完整地选择和培养人才的规章，这同样是
圈里圈外人都没有想到的。)２．人才选拔不畅
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混
乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将
根本就不接受弱帅的管理，实际造成无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司
实际上处在各自为政、各自做主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。造成这一现
象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，
铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
（李宁有强帅(陈义宏)，也有着弱将，但有着更多的强兵。强帅--弱将--强兵，三
个环节中最为至关紧要的中间环节是李宁公司的一个失误。多年来，弱将占着位置不下
来，造成了许多强兵渐弱的现象。)
人才的失误，归根到底的最后原因，是制度上的不健全、不合理。
经营大师、台塑集团老板王永庆曾这样说："企业规模愈大，管理愈困难，如
果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，
据以彻底执行，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、
人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理。但是发展到某一程度，规模大了，人
多事难，单靠人力管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推
动，以弥补人力的不足。"
台湾著名的管理杂志《天下》，曾在1984年、1985年与1986年，连续三年进行&quo
t;大学应届毕业生就业意愿"的调查。调查结果发现，台塑是大学生最向往的民营
企业；而且从公立大学到私立大学，不分各学院的男生女生，台塑三年来都获得压倒性
的青睐。
为什么大学毕业生都想进入台塑服务呢?台塑有何秘诀能吸收一流的人才呢?说穿了
，就是台塑有公平、合理的工作环境，有一套良好的管理制度，使人觉得在台塑工作，
有充分发挥自己才能的机会。
李宁觉得该是着力建立制度的时候了。
一个企业管理的好坏，可以直接导致这家企业的兴衰成败，尤其是在企业上了规模
和档次之后，管理更会成为至关重要的问题。
如果说"人治"是过去的旧式管理，那么，过渡到"法治"是必
然的。
"人治"，是个人化随心所欲的决策管理式，在众多企业逐渐注重理性思
维替代以往的初级管理方式的时代，李宁知道，如果继续"人治"，被淘汰是
必然的。
一国可被一君玩乎于掌股之间，一个企业当然也可以被一个人自如驾驭。从1990年
李宁创业到1995年成立集团，这段时期可以说是个草莽时代的李宁时代，1995年陈义宏
浮出海面到1998年，是"人治"的陈义宏时期，1998年以后呢?
如何完成由"李宁时代"至"陈义宏时期"，再向"后李宁
时代"过渡，是李宁所面临的一个重要命题。
这个问题很难回答。
首先，所有的证据都属于过去，其次，陈义宏还在，李宁也在。
"兵无常势，水无常形"。
以变应变，以变先变，李宁自己先变!
作者：边邓伟
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