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发信人: hunter (无畏), 信区: Reading
标 题: 我是王（三十四）摊牌吧：我是王
发信站: 紫 丁 香 (Mon Nov 29 13:47:23 1999), 转信
我是王（三十四）摊牌吧：我是王
1999年初，李宁在接受北京《时尚》杂志社记者采访时，说了这样一句话：
"如果中国商业经济环境成熟的时候，我不会坐在这个位置上，这对我的发挥不是最
好的。我的位置、我的责任在于号召力，它能够促进很多商业文化。美国的乔丹就不需
要自己管理企业，会有很多公司懂得去发挥他的作用。"
进入商界十年，李宁在与国外一些公司接触时，发现大多数公司的CEO(首席执行长
官)都不是这个公司的创始者或所有者，而是职业的经理人，这对他的影响很大。
中国的大多数企业是没有"职业经理人"这一概念的，李宁觉得自己的公司应该有这
种概念了。
一个企业的领导者，他的第一使命是缔造这个企业的文化，而不是统治这个企业，
所以，他对待自己的员工，要持一种平等的态度，要设身处地地为他们着想，要使所有
的下属都有一种向心力，使所有的员工都认同领导者的思想和行为，并自觉成为企业集
体中的一员。因而，从现代企业制度的角度来考虑，以人为本的态度应该是一个企业家
对员工的根本态度。
李宁清楚自己将要演一个什么样的角色：做李宁公司的精神领袖。
做李宁公司的精神领袖，是他先天具有的条件，首先，他是一个国际名人，其次他
是这个公司的创始者。他不需要再去扮演一个CEO的角色，他不是一个职业经理人，也不
想成为职业经理人。
1996年夏天，李宁公司前副总经理叶齐在杭州同笔者谈论李宁时，曾经这样评价：
李宁不可能把自己的全部都拴在一个公司(指李宁公司)上的，他还有体操、健力宝等事
业。
事实上是这样的。
基于"不可能把自己拴在一个公司"这一观点，李宁在1997年重组李宁公司结构后，
把经营权交给了陈义宏，但有一个问题一直在他的头脑里思考着，那就是：
谁来接下一棒?
接李宁的棒，也要接过陈义宏的一棒。
李宁公司目前处于一个什么样的管理局面，李宁比谁都明白。
如何尽早结束"个人管理"方式，从而进入"知识型管理"层次是决定李宁公司良性发
展和正常化、合理化运作的重要因素。
美国英特尔公司前总裁安德鲁·葛洛夫在他的著作《只有偏执狂才能生存》一书中
曾这样写到：
高层经理之所以上升到今天的职位，是因为他们在过去业绩不凡。慢慢地，他们学
会了顺应自己的个人优势来管理公司。因此，他们总是凭借从前成功的经验，尤其是"夺
冠时期"的显赫业绩来制定公司的战略战术。
我把这个现象叫做成功带来惰性，它可谓危险之至，能够使我们对事实的否认更加
严重。
环境发生变化，过去的技术和优势不再重要的时候，我们几乎本能地坚持走老路。
我们不愿承认周围发生了变化，就像孩子不喜欢他看到的东西，就闭上眼睛，从1数到1
00，以为讨厌的东西会自动消失一样。我们同样闭上眼睛，拼命干活，全心全意按老办
法办事，希望数到100之后就万事大吉。这时候你能常听到这样一句话："再给我们多一
点时间就好了。"
李宁公司的"管理状态"正是有许多与此相似之处。
无论从内部员工眼中或是外界人士看来，李宁公司在它的管理和组织体制上，目前
是没有半点特性的。
这无疑是前行发展的障碍。
寻找一个"智慧、知识"型的高级管理人才，成了李宁思考的大问题。
现在人们经常可以听到或见到一个名词"能人经济"，讲一个人可以创办一个企业，
也可以毁掉一个企业，一个人的去留决定了一个企业的兴衰。
李宁要避免的正是这种"能人经济"，要找的不是这种"能人"。
1996年底，南昌博览会上，他训斥陈义宏等公司管理者，心中肯定会想到这个问题
：
如果陈义宏不干了，李宁公司会向什么方向发展?
不是说李宁自己不行，而是那个时候正是李宁公司发展的巅峰时期，陈义宏起到了
相当大的作用。如果陈那时甩手不干，李宁公司无疑会停滞发展或者产生不良的局面…
…
李宁正基于这些，才克制住自己，和陈义宏在美国有了一次长谈。
现在，他要找的这个可以"接下一棒"的人必须是一个对公司、对"李宁"这个品牌绝
对负责的人，而不是存在那种"李宁牌姓李，不姓×；是李宁的，不是我×××的"观念
的人。
当然，李宁也希望这个人是个"能人"。
在李宁的创业阶段，能人经济现象是在所难免的，但李宁公司真正成熟后就不应该
是这样。就像美国总统换了那么多，但没听说谁要改规矩变成连任三届的。美国的大企
业也是这样，除了创业阶段有创始人外，谁还记得有哪些总裁?但他有一套适合市场规律
的制度和机制在里面，所以企业才会长久。李宁的理想是要长久地发展，必须靠一套完
善的管理机制。人绝对是重要的，能人不光要在创业的阶段把事情做好，还要把机制完
善，让有能力的人上来，再去创新的事业。
在李宁的理念上，他十分在意要接下一棒的人是想干一番事业，还是想赚一点钱就
走。如果是赚钱就走，李宁会拒绝他，并会告诉他，李宁不是最合适的地方。李宁现在
需要的是一群想干事的人，想干事的人必须承受很多方面的牺牲，如果他没有承受这种
牺牲的精神的话，最好别和李宁合作。这种人在这里干的结局只有一个，最后大家不欢
而散。
李宁头疼的是现在的公司领导层存在着决策上的随意性，在意识上现在才"有那么一
点儿"加强决策的科学性和管理方面的规范性的感觉，但无论是形式上还是实际，目前，
许多人都无法定治。
企业和人一样，你根本就不知道你的明天或后天会怎么样。就像每个人都在锻炼身
体，企业也要培养自己的抵御能力。特别是李宁这样的高举民族品牌大旗的公司，它的
社会责任感就要更强。
"一个企业成长到一定规模后，领导一定要有气量放手让比你有能力的人独立做事。
这句话很容易讲，做却是很痛苦的事，因为第一，我们习惯了自己做事情；第二，手下
做事的方法，并不一定跟你的完全一样。
很多的时候，我们知道自己做事的方法不是百分之百对，但在自己做的时候，一定
是以为自己百分之百对，否则不会去做。对大学生我们可以按照自己的理解教他们做事
的方法，他也会感激你。但当手下已经可以独挡一面的时候，特别是实际上他的能力比
你还强的时候，每件事情，你还要告诉他一、二、三、四、五、六、七、八、九，告诉
他'你要这样做'，他就会觉得不舒服，他就不能发挥自己的才华，他就会离开。"
1999年，笔者在上海过春节，偶遇IBM大中华区董事长、首席执行总裁周伟昆，闲聊
中想起了他不久前说过的这段话。
由此，我想到了李宁，以及陈义宏。
1999年2月，北京李宁体育用品公司搬出了入住六年之久的北京工美旅游中心，搬进
了崭新、大气、高雅的北京新世界中心，似乎，李宁公司从中档的办公楼到高级的写字
楼，这过程本身就象征着一个质的转变。
同月，《中国体育报》刊登了署名陈义宏的一篇文章。这篇题为《体育用品业应成
为扩大内需的"亮点"》这样说到：
"我们对99年的经济形势持谨慎态度，不过，随着'78%'的实现，国家上千亿元投
资所产生的'拉动效应'，将为99年带来新的气象。在这样的大背景下，体育用品业应该
能有更为积极的表现，从而成为扩大内需的一个'亮点'。
目前，我国的体育用品行业整体规模较小，竞争力还不够强，但是有很好的发展势
头。因此，我们将在99年乃至今后，积极发挥自身作用，为把整个行业的'蛋糕'做大贡
献力量。因为没有规模就谈不上效益，低水平重复更谈不上发展。只有行业的整体水平
上去了，'李宁牌'才真正算得上是一个有含金量的代表性品牌。
从最近几年的市场状况看，企业竞争的焦点早已不再是商品的廉价。这是一个全面
竞争的时代，'品牌效应'有了更为丰富的内涵：从技术、质量、价格到传播、推广和市
场开拓，'一招鲜、吃遍天'的局面一去不返。'对内靠市场份额'、'对外靠价位优势'这
条路，只能是越走越黑。因此，我们特别强调'开发主导'和'整合营销'的概念。
20年的改革开放，使'少数人独享的垄断的卖方市场'变成了'多数人竞争的混乱的买
方市场'。但是，简单的以销定产是没有出路的。必须确立'开发'在企业经营中的主导地
位，用'开发'去创造市场，依靠自身实力来引导消费发展方向。
99年，李宁公司将在借鉴和吸收国外先进经验的基础上，确立一整套市场调研模式
；同时，我们将合并鞋业和服装开发中心，以加强产品开发的整体性，做到优势互补。
进入专业运动装备领域，是我们既定的目标，我们一如既往支持国家体育事业的发展。
继赞助多支甲级足球队后，在今年的全国排球联赛中，人们将看到李宁公司在专项比赛
装备方面的最新开发成果。'整合营销'首先强调形象和推广的统一。99年，我们将在这
些方面多下一些功夫，同时加强对经销机构和消费者的服务工作。
坦率地说，李宁公司也存在一些发展中的问题，这些问题在很大程度上同'管理流程
'和'环节控制'有关。99年，我们将加强企业信息系统的建设。目前，李宁公司的因特网
站已经建成并向社会开放，POS零售系统也正在局部试运行当中。
人才是企业最宝贵的资源。我们将在进一步完善常规培训和升迁制度的同时，在企
业内部创造更有利于员工发挥创造力的充满活力的工作环境。
春节前，李宁公司将迁入位于北京崇文门'新世界中心'的新址，借此机会，我代表
董事长李宁先生和李宁公司全体同仁，感谢社会各界过去一年中的关心与支持，并欢迎
新老朋友有空到我们的新'家'来坐坐。"
从陈的文字中，我们不难发现"完善常规培训和外迁制度"已被列为重要的举措之一
。
1999年春节刚过，随着大家早已熟悉的青春偶像瞿颖在北京的报刊上穿着李宁牌运
动女装，嚷着"我运动，我存在"这一口号时，李宁新一轮的新产品推广开始了。
在这次运动女装推广中，李宁公司大量采用新闻宣传这一惯用手法，在《生活时报
》、《精品购物指南》、《北京青年报》，甚至《网友》这样新生杂志的封面上也出现
了瞿颖那张熟悉的面孔和"我运动，我存在"这一口号。
至此，被李宁用了近三年的"把精彩留给自己"这一广告语正式被"我运动，我存在"
所替代。
电视上，李宁则运用色彩、人物与动感有机结合起来，给了大家一个崭新的电视广
告品牌形象。
在电视广告上，细心的观众注意到了李宁的互联网址：
http:∥www.li-ning. com.cn
这个网站早在1998年底就已建成，通过互联网络浏览器去过这个站点访问的人们想
必都不会对网站里那些内容少，设计简单的Web有所太深的印象。
但不管怎样说，李宁上网，也是他举措实施数字化管理的一个步骤。何况，目前在
互联网上开通自己网络的体育用品企业，在国内还是廖廖无几。
4月，李宁公司在北京通过大小报刊向外公布：
将同全球最大的管理软件供应商--德国SAP公司合作，全面采用该公司R／3＋AFS企
业资源管理系统，以控制企业的所有经营过程，提高整体决策的实效性、科学性，最大
限度合理有效地利用企业资源。
SAP公司成立于1972年，去年占全球企业应用软件市场份额的52%。R／3系统被公认
为操作范围广、实用性强和性能优良的企业级最佳解决方案，可实现对企业整个价值链
上的所有环节，如财务、订货、采购、库存、计划生产、质量、成本、运输、销售与分
销、售后服务、获利分析、投资管理以及人力资源等进行管理。R／3系统的主要优势体
现在它的集成性、灵活性、开放性、高可靠性、国际化能力强以及模块化等方面。
由于R／3系统是基于普遍需求做出的一整套标准系统，因此在实际应用中，需要针
对不同行业推出相应的解决方案。同李宁公司合作的AFS项目，将R／3系统在中国服装／
鞋业领域内的首次应用。
李宁公司R／3＋AFS项目包括软件应用开发及实施服务两大部分，由FI／ＣＯ（财务
与成本控制)、MM／PP(物料与生产控制)、SD(销售与分销)等三个核心模块构成，此外还
包括PM(项目管理)等小的支持模块。
SAP中国区总经理西曼(Klaus Zimmer)先生对这一合作项目给予高度评价，认为同"
中国最具影响力的运动用品公司"合作将非常有利于R／3系统在该领域内的完善和推广。
据介绍，IBM、微软、HP、INTEL等著名IT企业都在采用R／3系统来保证企业的最优
运作，国内企业如联想、康佳等都是该系统的获益者。
"李宁公司发展到今天需要有一个质的变化，以适应市场竞争和国际化需求"，在谈
到启动这一项目的初衷时，陈义宏这样表示："我们现有的经营系统只能适应现在，但是
我们必须考虑到未来时间更大范围内的竞争。从这个意义上说，我们引进、消化、吸收
的，将不仅仅是一整套软件和相应服务，而是附着其上的先进的管理思想，因为任何完
善的、适应性强的系统都只是工具而已，人的控制力、创造力和思维才是最为重要的。
"说归说，做归做。
1999年，中国商界依旧风云莫测，中国体育用品的前景如何?如果中国加入WTO，对
李宁的冲击又将会是怎样?
尽管李宁公司现在到了一个严峻的时代，但李宁"求变"却是一个"化险为夷"的征兆
。
永远先走一步!
在中国体育产业中，李宁自信地提出了这个口号，事实上，他正在做!始终在做!
那是因为在他的心中始终有着深重的危机感，如果不先走一步，就意味着被人替代
。
做运动员出身的李宁不会向人示弱，就像在体操场上，他不会向挑战者低下他那颗
王的头。
竞技场上要拿就拿冠军，商场上要做就做个王!
作者：边邓伟
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