Reading 版 (精华区)

发信人: elf (人间精灵), 信区: Reading
标  题: 松下幸之助——用人之道 2
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Oct 29 13:59:15 2002) , 转信

二　不断发展完善的软体人事

------------------------------------------------------------------------------
--

    一个公司要想不断地发展，必须具备完善人事制度。公司必须以“人”为中心来营运
才
好。组织问题固然也重要，我们不能忽视，但还是要优先考虑人的问题。
    我们不能忽视，以一国的政治来说，则是先有政府组织，再由适当的人才来管理国政
。
以松下电器公司来看，还是要以“人”为中心来考虑问题。至于组织，则是为使人才得以
发
挥能力，才予以适当调整或设立。
    等松下电器公司变成更大的企业后，或许会以组织为中心，然后纳入适当的人才。但
目
前他们还没有这种想法。因此，了解每一位同事的能力，就成为非常重大的课题了。
    如果想让某人任高职，不管他的年龄、经验有多少，只要是人才就该重用，否则是自
己
的损失。
    比如某个事业部的主管是个六十多岁的有经验者，又是一位佼佼者，可是业绩始终就
是
弄不好。后来由于某种机会，这个人调了职，而由一位四十岁左右、年轻又有新知识的人
来
接替他，这个事业部却有了显著的起色。究其原因，还是这个年轻人发挥了他的实力，而
使
其有巨大改变，这可说是实力的差距，因此不能说年轻就没有实力。
    要站在最高位置时，经验是很重要的，进公司只三四个月是没有办法胜任的。但是进
公
司十年、二十年、到了四十年前后的员工，只要他有好的素质，有强烈的经营信念，体力
上
也未衰退，对工作当能驾轻就熟，所以可以期待他创下辉煌的成果。
    日本公司，常常把有实力的人排在第三四位，也不重用，让他不能充分发挥。不仅产
业
界有此现象，其他地方也都是这样。从国家繁荣的观点上、经济上以及人才运用上而言，
都
是一个很大的损失。
    在美国这种提拔年轻人的情况也不十分理想，但是与日本相比就进步多了。对于提拔
年
轻人就任高职位的问题，是非常值得我们重视的。
    年龄的增长是无可奈何的事，虽然经验较为丰富，可是体力跟不上，智力也会衰退，
这
是不可否认的。前年，美国的游泳选手团，平均年龄是十八岁，非常年轻，但是，实力却
非
常强；日本在游泳方面的成绩向来是顶不错的，但那次美国的成绩特别好。以游泳项目来

说，十七八岁的人体力最为旺盛。但一般来说，三十岁可说是体力顶峰时期，智力方面，
以
四十岁为最高。体力、智力，过了这个阶段就会慢慢走下坡，当然也有一些例外，但大体
上
是如此。
    虽然过了四十岁以后，智力会逐渐减退，可是这些人却仍可保持他的地位，甚至还可
以
担任更高的职位，这是因为社会结构的因素所促成的。因是前辈的关系，年纪较长的人比
较
被人尊重，因此使他被推上更高的地位。
    四五十岁，甚至六十岁，从事需要高度智力的工作，并有很好绩效的人也很多，实际
上
还需要年轻人给他支援和协助，才可能达成的。
    国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破这些难关，即使是老年
人
在其位，实际工作还是得求助于年轻人。长江后浪推前浪，莫让前浪阻后浪。
    现在的年轻干部，过了十年二十年就会年老，那时不管他的地位是社长或会长，论实
力
已都比不上四十岁有才能的人，假如由他们来取代其职位，更能促使公司发展。但是就当
前
日本的情势、人心动向来看，各种因素错综复杂，使得取代工作不一定能顺利，但千万记

住，如果可以替代的话，对公司还是有好处的。
    可是在日本，人事的替代反而会引起议论，因此公司即使想换人，也并不可能换。如
果
由六十岁的人来当会长比较合适，但他必须承认，四十岁的年轻人中，实力高过会长的大
有
人在。因此，要决定一件事时，该听听年轻人的意见。当然也有人会认为一切必须照会长
的
意见，但这时有些年轻人就不敢发表自己的看法，有时偶尔也有人发表自己的见解，这时
年
长的会长就会吸取年轻人的智慧，巧妙地推行工作。虽然年长但仍能自己判定最好方法，
使
工作顺利的会长也是有的，但毕竟并不太多。因此，年轻人的意见还是很重要的。
    在人数众多的公司中，只有自我“推销”才能得到适当的职务。
    松下电器公司对于调职或人事变动，好象总是慢半拍。进入公司以后，一直担任同样
职
务的情形很多。最近公司为了培养更多的人才，也考虑到定期调职。
    一般人都不喜欢调职，因为到了陌生的新环境，开始时会有诸多不习惯。
    由于松下公司人员相当多，不定期的临时调职将很费事，故订下一个规则，比如入公
司
后，十年内，每两年做五项不同的工作，以后便凭各人的本领逐渐给予固定工作。
    不久前，由于公司比较缺乏广告经办人，便进行内部招募，没想到没有一个志愿者。
起
初以为这么多从业人员，总有数名会来应征的，后来才知道有人是不好意思开口。果真如

此，便有必要由公司来发现每人的才能，同时也要鼓励从业人员勇于表现自己的才能。
    目前，松下电器公司己有两万五千名从业人员，人事部门再怎么拼命，也无法依每一
位
的实际能力，分配适当的工作。所以，最好是由本人安排人事，就象这样“推销”自己：

“我来做这件工作如何？”说得极端一点，人数这么多的公司，除非员工自我推销，否则
就
无法充分了解每位员工的长处了。
    了解每位员工的长处与短处，可以取长补短，提高工作效率。
    人非圣贤，各有优点，也各有缺点。纵使是特别优秀的人，也有他的缺点存在。所以
互
相了解优点和缺点，对于人与人的和谐相处，是很重要的。
    如果常以同样的心态，观察同事的优缺点，对于公司整体的进步与发展，是很有必要

的。为什么呢？因为共同在做事，知道了某人的长处与短处，就可以帮助他发挥优点，避
免
因为缺点而影响工作。象这种取长补短的作法，不仅可以提高办事效率，更能促使各自有
所
进步。
    小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极
大
能量。
    由于人才的缺乏，致使很多公司和商店都在烦恼人才难求。松下电器公司也一样有此
烦
恼，他们认为，只有雇用的人，才适合工作的需求，这样才能把生意做起来。因此，不管
哪
一家公司或商店，都应寻求适合自己立场、经营状态的人才。雇用太优秀的人有时会有些
麻
烦。当然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。
”
但不十分优秀的人，就会常心存感谢，满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以
有
时雇用太优秀的人反而不好。有一句话说：“适合身份”，意思就是说，要以公司经营政
策
为前提，雇用身分适合的人。若你也能热心地去寻求这些人，就不会觉得人才难求了。
    世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇到七十分的中等人才，这就是公司的福气，
何
必一定要去找一百分的人才呢？
    部门的职员间，或是课长级同事间，有时会产生对立，以致人际关系不能顺利发展，
这
种现象还是不太好的，但大家都是凡俗的人，人际的摩擦也是不可避免的，所以还是要承
认
有某种程度的对立存在。因此身为干部的人，要多考虑怎么样运用人事调动，尽量减少这
种
对立。
    譬如说，三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又
相
当，意见也总是会分歧的。所以最好的调配是：一个富有决断力，一个有协调能力，另一
个
富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能效率高而对立少了。因此，干
部
级人员就应具有这种面面俱到，妥善搭配工作人员的能力。干部的对立是要极力避免的，
但
如果自己也是当事人，事情会变得较难解决。这时，最为妥善的办法是分配给每个人不同
的
任务。
    松下曾经劝告过一位当会长的人说：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当
干
部。”他请他的朋友当公司的常务，这一点很不妙。他应该事先向他的朋友说：“你来我
的
公司工作，是否能有当我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的。但是如果
你
只是想来帮忙的话，你最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”如果会
长
不事先讲明的话，他就会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。一旦产生
这
种结果，当彼此的意见对立时，因为你要顾虑到朋友之意，所以本来应该严正地批评他的

事，就说不成了。甚至于你要想下决断时，这位常务不同意就是不同意，于是往往会发生
不
必要的对立。因此，对包括自己在内的人事调配，应当要用心考虑才可以。
    造成家族企业的重大危机，其原因之一就是随意安插外行的人担任重要的工作。
    由于经济界的不景气，一家和松下电器公司有生意往来的批发商，遭到空前的危机。
当
时两百家的连锁店，除了少数未波及以外，其余都出现了经营危机。
    因此松下就借这次机会和批发商的老板商讨，一方面听取他的要求，另一方面他们也
直
率地提出自己的看法，并且采取种种对策来应急。
    这家批发商和松下做生意已有一段相当长的时间了，社长也是位经验丰富、热心勤快
的
人。尽管如此，经营还是出现了危机，所以他们就进行了深层的探讨，找出原因。
    “社长，你认为导致贵公司业绩不好的原因是什么？”松下问。
    “我一直都在努力地工作，但业绩始终不理想。我也不清楚为什么会这样。”
    “据我的看法是因为有一个人妨碍了工作，所以不管你如何努力，工作还是无法推展
，
如果你再不注意，就很难有再站起来的一天。”
    “这我倒没注意，那人是谁啊？”
    “是你做常务董事的儿子。”
    经松下这么一说，那位社长显得非常吃惊。于是松下又对他了进行了更进一步的说明
：
    “当然，你的儿子并不是有意要这样做，他也是为了店务而全力以赴。但他一点都不
懂
经营的诀窍，由他来当常务董事这么重要的职务，只是妨碍工作罢了。你的看法呢？”
    “真的是这样吗？”他感到十分纳闷。
    “所以，我认为，要使贵公司能重新振作，就必须让你的儿子到别的地方再去学习三

年。”
    这位社长显得非常困惑，但经过考虑后，决定让他的儿子到别的地方去工作，并在这
期
间重新策划店务，积极改头换面。这位常务董事出外工作后，经过三年的锻炼和学习，再
回
到公司时，已经是一位非常优秀的商人了。
    象这样让自己当常务董事的儿子出外谋职，也许有些不合礼数，并且一般人也不太会
接
受。当初松下的建议完全是为了他的店务，诚心诚意地希望他能有好的业绩。而且他也接
受
了松下的看法，这证明了松下的建议并没有错。所以松下认为只要是正确、诚挚的建议，
就
算一时觉得有些唐突，但最终也会被人所采纳的。
    一个计较薪水、讲究职位的人才和一个默默耕耘辛勤工作的庸才，对公司而言，哪个
更
可贵？
    一位刚从学校毕业，进入公司的职员，从就业那天起，他的生命就有了明显的改变。
以
前他一直在进修学问，在经济上不但没有收入，同时还要支出，不管是学费或课本文具，
都
得仰赖父母，自己也没有独立的能力。可是当他进入公司以后，他有了一份以自己的劳动
换
来的薪水，至少在生活上可以独立了。
    有些人自命不凡，以为自己从学校毕业后，已经是“十项全能”了，认为公司使用他
是
在消耗他们的才智，所以不但要拿钱，并且跟公司斤斤计较薪水的高低，丝毫不肯退让。
有
这种观念的人和默默进修的人比起来，对公司而言，何者可贵呢？答案当然非常明显。一
个
到公司之后仍肯努力进修的人，不论是公司内的主管，或者公司外的客户，大家都会非常
赏
识他的。
    如果公司的每个员工都怀有上进心，这个公司一定会做出好的产品，公司也会迅速发

展。同时让顾客感受到“这是一家向上的公司”，人们自然会产生“买这家公司的产品比
较
可靠”的信任心理。
    公司本身应具有使员工安定向上的条件。不过公司的力量往往很小，不可能面面都考
虑
到，所以一定要加强每个员工的进取心，一齐备发上进，才能提高产品质量和服务水准。
从
而使公司的管理更加完善，相对的，公司所能提供给员工的福利，也自然增加了。
    最后是汇集这些有利的条件，争取社会大众的支持。一旦社会大众都愿意给予公司鼓
励
和支持，并成为这家公司的顾客，这家公司的业务必然能不断成长。相对的，也能给予员
工
成就感并增进工作意愿，形成发展的力量。如此良性循环，公司生存发展的条件也会愈来
愈
好。
    同样，经营者必须承认，公司所拥有的力量，相当一部分要靠社会支持才能产生。如
果
忽视了这种力量，公司便无法拥有众多的员工，因此一个刚进公司的职员，要学习的事固
然
很多，但最重要的，还是先要尊重公司的传统，喜爱自己的工作，认真做好属于自己的事
，
并且试着从工作中去贡献社会。一位日本小伙子，大学毕业后进入一家公司服务，对公司
的
环境非常满意，便向他父亲说：“爸爸，我的公司真的很好，很有前途，所以我每天都会
全
心全意地工作，请您放心。”他父亲听了当然也很高兴，就对其他朋友说：“我儿子服务
的
公司，一定是一家很好的公司，所以我儿子每天在那儿工作得很有劲。”
    “是哪家公司呢？”听到的人一定会这样问，并且连带地想到：“以后就买那家公司
的
产品吧。”
    因为孩子的工作使双亲深感安慰，双亲再把感受转告给他（她）的朋友，使大家得到
一
个深刻的良好形象，最后就影响到这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用，对公
司
的销售是有很大帮助的。
    这个例子应用在推广国家的对外关系上，也是一样的。假如在海外的日本人，能表现
出
谦虚有礼、朴素勤奋的美德，不但会使外国人信任日本人，也会使日本这个国家受到信任
，
因为人们一旦对日本人产生好感，也会使日本全国在各方面受益。相反的，只是由于一个
人
的不当行为，也会使全国人遭受批评：
    “日本是个偏狭鄙薄的民族，他的人民全都是自私自利的家伙。”
    人难免会犯过失，但绝不应以此借为推托之辞。二次大战也是过失之一，但从日本二
千
六百年的历史传说来看，在本质上日本人并不是低劣、凶恶的种族；相反的，日本人也是
相
当优秀的民族。日本国无疑可以称为“礼仪之邦”只是二次大战把日本美好的形象都扭曲
变
形了。
    有位日本的贸易商，当他在海外看见日本的太阳旗时，会情不自禁地流下眼泪。尤其
是
在外国的重要通商港口，看见许多出入的商船都悬挂着日本旗帜，更会情绪激动地想念起
故
乡。
    确实，象他这种心理不只是日本人有，全世界各色人种都会有同样心理的。这是人之
常
情，又包含了祖国之爱，以及对自己国家和社会孺慕之情。
    一个员工对公司难道不该有这种国民对国家深厚的爱和赤忱吗？员工如果只是把公司
当
成“混日子的地方”，心里头只会盘算自己的利益；这样，势必会产生种种问题，公司也
无
从发展了。
    社会上每个人的想法都不一样，但必须有相互礼让、容忍及彼此帮助的精神，因为只
有
这些共同的精神，才能创造共同的繁荣发展，才能创造出更好的明天。
    如果一个公司对社会没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人
轻
视而致至失败，为什么不建立起为社会服务的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品
，
来完成“改善社会生活”的崇高使命呢？
    作为公司的经营者，一定要把这种态度，让员工明白了解，公司的经营才会有追循的
目
标。既然公司生存的条件如此，那么公司中的员工，也就非持有与公司相同的服务精神不
可
了，不然公司的使命还是无法达成。
    公司的会长、社会、各部门管理干部，以至所有资深职员及新进人员，一定要有为同
一
目标而共同努力的体认，团结合作，达成一致，否则这家公司必然不能完成有意义的工作
。
假使日本国民忘了自己的国家，在海外做出损害日本国格的行为，或者是公司职员损害了
公
司的信用，都是没有节操，是绝对不可原谅的。
    现在日本人在海外的形象是怎样的呢？如果是信誉狼狈的话，那就是没有节操所造成
的。
    在你向往荣登会长的宝座之前，先问问自己，那个位子你坐不坐得下去？
    曾有一家公司开始时效益很好，然而经过一年、二年，这家公司的情形好象没以前好

了，最后终于被迫缩小营业。然而同行业的公司颇多都在欣欣向荣地发展，为什么他这家
公
司却经营得这样艰苦呢？经过多方面调查原因之后，是因为这位会长没有这个适应能力。
当
初朋友们极力推荐他上任，他根本没有衡量自己是否有此适应能力，只认为当会长是个人
的
荣耀，等到最后没有能力适应了，才惨遭失败。
    假如他当初不就任会长，而担任其他适合自己能力的职务，让其他有实力的人担任会

长，自己则从旁协助。当初朋友们若能这样推荐的话，我想，就不会弄到缩小公司的地步

了。不过这其中还有一个问题，就是：如何才知道自己有无适应能力？这个问题说起来是
相
当困难的，一个人要想对自己的能力作正确的评估，那是件不太容易的事。
    工作上有大小之分，每个人的才能亦有上下之别。凡事如能不为私欲所迷，而以冷静
的
态度来检讨自己，这就是生活在今日的社会上，每一个人应有的责任。
    人类之间有着密切的关系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了社会群体。在现实社
会
中，能够做适合自己的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是对整个社会的
一
大贡献。
    就另一方面而言，如果明知自己没有适应能力，却被个人欲望或感情所驱使，去从事
一
件不合适的工作或根本无法胜任的工作，那么失败的机会一定很多。而且还不仅是他自己
一
个人失败，同时也会牵连到周围的人们，进而影响到整个社会。
    作为一个企业，不要盲目扩充，人员不要一味地求晋升，要衡量自己的能力去工作。

    松下公司代理店就曾发生了这样一件事：松下公司代理店社长是一位非常热心的生意

人，起先只是小规模的公司，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟
着
增加到一百多人，不只是该公司的社长，其他人也都为他感到高兴。
    后来过了一段时间，不知怎么搞的，销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社
长
被过去的成绩冲昏了头脑，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有
松
懈，其原因也确实令人难以费解。
    该社长为此忧心忡忡，最后的结论是：“我竭尽全力地奋斗，也无法获得好成绩，原
因
是不是公司过度膨胀呢？以前员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个
员
工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩
才
得以伸展。然而现在人数增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易
让
每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到百分之百的效果，这可能
就
是最大的原因。”
    后来他就鼓足勇气，把公司分成两家。幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主
管
人才，所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司，
该
社长除参与重大问题的协商外，都全心全意去经营他原来的公司。
    结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的
经
营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的二

倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确
实
令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道，每一个人
的
能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到十人
、
二十人，就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题，但也有人增加到五百人，
甚
至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一
百
人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考
虑
这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉。事实上，这种“小”时了

了，“大”未必了了的例子，可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力，并根
据
自己能力去从事在自己能力限度内的工作。
    我们经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升职，就无法让部下充分
尽
职，自己的工作表现也不怎么好。或当课长时，是一位很了不起的课长，但一升部长就平
平
庸庸了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。
    日本现在存在着一种所谓“年功序列制”，不去考虑实际的能力，而按照年资作为升
迁
的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜，也会受到大家的祝福；孰料，他本人并没有那
份
能力，不但给公司带来损失，他自己也有无法胜任的痛苦。如果他本人真正认识自己实力
的
界限，即使公司说：“你来当部长。”他也会说：“不，当课长我能胜任，但当部长我就
能
力不足了，所以我绝不接受。”他可能就不至于失败，而且是个成功的课长。
    大家若能经常检讨自己的能力，从事适应自己的工作，自然就不再有什么不满与牢骚
，
相对地，都会以充满喜悦与兴趣的心情去工作。
    从事工作的大小并不可贵，可贵的是工作能成功。
    不过，有一点要了解的是，这种能力、这种适合性并非一成不变，而是可以进步的，
所
以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进，即使现在不是时机，将来也有可能胜
任
的一天。
    在同一企业里，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。
    如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和
常
务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但谁也没想到，反而却不
断
的亏损，让人觉得很不可思议。
    这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团
总
部知道之后，马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长，改到别家公司去
投
资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后，一定
非
垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生
产
力，在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，
并
且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更
能
充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也为企业缔造了不错的业绩。
    这是一件很值得研究的例子，三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结

果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分
奥
妙呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？
    松下先生认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个
性
和特长无法配合得宜，习惯上，我们承认多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮

匠，顶个诸葛亮”的说法。也就是指人数多好办事的道理。所以，原则上认为采用一个人
的
智慧，不如综合多数的观点。然而，每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点
不
一，或个性不投，往往容易产生对立和冲突；这样一来，力量就会分散抵消掉。所以人多
有
时反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。正如前面的例子，因为把社长调动
了
之后，许多原来对立的经营观点，都能获得协调统一，因此，分开后他们都能发挥自己的
力
量，分别创造出优良的业绩了。
    这种情况，不只是经营者，也可能发生在每个人的身上。以企业而言，任何部门如果
出
现了这种人事调配不当，多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，因而无
法
发挥工作效率。相反，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发
挥
惊人的绩效了。
    所以，在用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。当然
，
人事调配也不是件简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，时时都会产生相互排
斥
的现象。人际关系如果无法密切配合，政策就很难贯彻了。这点，在人员编组的时候，应
该
首先列入考虑，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
    怎样达成人事协调呢？首先，我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。
或
许这个观点我们很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在
一
起做事，他们都会发挥自己的特长，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张
，
根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才
识
平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。
    现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生，应该是得天独厚，但业绩并不像我们所
想
像的那样好，反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但我想
其
中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。
    一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰

当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，甚
至
可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组
和
调配。
    我们常听到“适才适用”这句话，其广义的解释也应该包含“人事协调”在内。
    如果一人可以做好的事，就没有必要派两人去做；该两人做的事，也要依各人特长，
做
适当的分配。
    假设一个公司原本有三个部门，现在想将它缩小成为一个，同时要将它提升为世界性
的
事业，这种作法正确吗？我们肯定会想：原来的三个部门都有相当程度的规模，并且都能
为
公司赚进一笔财富，他们怎么能舍得放弃任何一个部呢？但为了更远的目标，应该超越这
层
障碍，全力集中在最好的一项，将它提升到世界性的水准。这样一来，资本就会集中在一
个
项目上，今后，日本可以多朝这个方向发展。
    因此，该合并的公司就合并，分立较好的就分立，这种决定要经过公司详细的考虑。
因
为一般企业的经济能力都有一定的限度，想在这么广大的世界中，推展一项出色的工作，
资
金一定不够。如果把范围缩小，同样的经营方式就可加深其深度了。
    最近人们常在各方面运用适当的经营法，但在用人方面，就不十分恰当。一件工作，
如
果由一个人负责就可以做得很好，就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责，就要
考
虑每个人的适应性，做适当的分配。在经济开放的今天，这种人员配置的问题是非常重要
的。
    人员配置处理得当后，最好是把某个人固定在一个位置上，但如果人事调动频繁，才
能
来不及发挥，会导致经营方针的动摇。
    最近，有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的，它的宗旨是培养德智
体
兼备，能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰，全看教育是否成功也不为

过。因此，大家对教育纷纷提供意见，教育当局也做了很多改革措施，这是很好的现象。

    拿国营公司来做比喻，假定会长每年更换，副会长两人，其中一个也是每年更换，另
一
个的任期最多也是两三年，各部门的高级干部也两三年就调动一次，结果会变成怎么样？
根
据松下多年的经验证明，不管你网罗了多少最优秀的
    人才，如果主管的调动这样频繁，经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人，
用
比较长的时间，根据自己的信念，以一贯的方针去经营，相信效果一定比较好。
    教育是百年树人的大计，它的重要性、它的困难，不是经营一家国营公司所能相比的
。
而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动，真的能产生预期的教育成果吗？
这
是个很值得深思的问题。
    当然，能当部长的都是特别优秀的人才，国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有
明
文规定，可是如何活用它，却要靠主管的学识经验了。因此，我认为一两年的任期实在太

短，有才能也无法发挥，还是让一个人有比较长的时间继续掌舵，才能向一个固定的目标
前
进。
    如果天底下只有好人而没有人做坏事的话，那天下就太平了。实际上这几乎是异想天

开，根本不可能的事情，世界上任何一个角落总难免有人会做坏事，这差不多已经成为一
种
常态了。对于这些做坏事的人，松下是如何来应付的呢？松下也曾经为这样的事情伤透了
脑
筋。当时松下电器只不过是拥有五十个员工左右的小工厂而已。员工当中有人不按规矩干

活，这对于一个初创事业的人来说，头一回碰到这种事情，感到非常头大。
    有了这样的员工，真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营

者，不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题，松下当然也想过干脆把他辞
退
让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢？该怎么办呢？他考虑种
种
做法，晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲，把员工辞退是一件比较简单的事情。
只
要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来，那样做未免过份了一点，
但
当时一般人似乎都能够谅解，这么做并没有什么不妥。
    所以，当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初
费
了不少精神雇用下来的，如果因为有点不太遵守规矩做事，就马上予以开除，就人性上或
者
经营者的立场来讲，实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢？是辞
退
好呢？还是不辞退好呢？松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。
    在这样左思右想的时候，松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本，大约每五
十
人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例，而且想要降低都
十
分困难，要完全消除更是不可能的事情。
    以天皇之尊都可以容忍，象松下他们这么一个小工厂的所有人，又怎能不见贤思齐？
天
皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍，那松下一定也办得到，而且应该这么办。所以他就
决
定对偷懒的那位员工不施予惩罚，也不予辞退。
    从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学，这可能是因为管理员工不易而获得的经验

吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝，但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道
的
话，那么要统驭员工恐怕就很困难了；反之，假如有这种事情马上就能发现，那就比较不
用
操心的了。
    所以说，当老板的人对员工也应该有适度的信赖，即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的

人，也不必因此对大家都抱着警戒的心理，这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的
心
理，才能把握住人性。
    那么，如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢？答案只有一个：深入民众，精细观

察。只有设法与各类人接触，积累各种经验，最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人
，
原则上须有丰富的社会经验。这种经验，既要有专业方面的，又要有社会人情方面的，还
要
有判断快捷准确，能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力，并非每个人都具备，
所
以，有的人可以为帅，有的人只配做将，更有的大部分人只配当兵。当然，并不是说人的
能
力是先天决定的，地位是上天安排的；而是说，要想成功，必须在先天的基础上进行后天
的
社会努力。天份差不多的人，勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果，是深入社会精
细
观察的结果。
    领导者以上的经验和能力的培养固然不易，但有了这经验和能力之后，还须注意一个
问
题，那就是要以坦率的心情去领导部属，洞察人心的微妙。有了能力却心胸狭隘，刚愎自

用，不再去精研微妙变化的人情关系，恐怕也难以成就大的事业。事实上，每一个成功的
领
导者背后，都有一大批优秀的、乐于被他使用的部下。其实，领导者与部下的关系，就如
大
脑对于四肢。四肢的伸缩能够完全听命头脑的指挥，就能够达到预期目的。领导者思想意
图
的实践化、物质化，就是靠这些“四肢”来完成的。所以，要想获得部下的爱戴，必须以
坦
率的心情去对待他们，能够洞察他们的人情本能并因势利导。要知道，古往今来无论是杰
出
的政治家，或成功的领导者，都因为他们能够洞察人性的本能，并利用其优缺点，导向自
己
所预期的目标。如此，不但事情办得顺利，还能深得民心。
    ------------------
　　
 




--

※ 来源:．哈工大紫丁香 http://bbs.hit.edu.cn [FROM: 61.158.42.212]