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发信人: elf (人间精灵), 信区: Reading
标  题: 松下幸之助——用人之道 4
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Oct 29 14:00:15 2002) , 转信

四　永不忽视上下的沟通协调

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    无论是在大的国营单位里，还是在小企业里，上下的沟通协调是绝不可忽视的。就以
松
下为例吧。
    有一年，是松下公司经营上最多事多端、非常艰难的一年。
    虽然他们努力经营，成果还是不佳，对各位从业员工的报酬也不能提高，甚至未能发
给
奖金，这是过去未曾有过的事。而且人事升迁，也暂时冻结，经营到了这种地步，其责任
应
由谁负担呢？然而，在另一方面，对于松下来说能平安度过最坏的一年，而迎接充满希望
的
新春，松下也深觉欣慰。
    松下认为，所谓人生，有正反两面。而经验过这两种冷热人生过程的人，才有资格谈
论
人生问题。目前松下电器公司首次体验到人生的黑暗面。从此以后，松下电气公司有资格
讨
论社会、谈论人生，并议论和事业前途有关的各项问题了。那么这样看来，在松下觉得是
最
坏的一年，其实也不一定就是最坏的一年，更可以说是很有意义的一年。更要在事业经营
上
保持一种移祸为福的坚毅与信念，才能突破难关。
    去年全年度输入总额二十亿美元，输出总额才十亿美元，比预计的还糟，甚至出现了
一
亿美金的赤字。估计今年还会继续恶化，国内生产过剩，竞争一定更激烈。
    尽管如此，也不必太悲观。今年是他们的困难年，对付困难必有解决的方法，必能闯
出
一条新路。这就需要大家能互相体谅，携起手来共同努力，突破困境。
    松下电器公司将以更好的品质与更周到的服务，屹立于不景气中。
    松下也曾说过今年景气会不好，大家要有警觉，但总是会有法子解决的，景气好的时

候，赚钱快，顾客买东西毫不思索，用钱也不仔细；如果钱不够，就会考虑这考虑那。所

以，愈是不景气，产品、服务的好坏，更决定购买力的好坏。所以他们决定要生产好产品
，
提高服务品质。
    松下电器公司经营到目前为止一直都很成功。而从各位精神上的动员可以看出这次也
会
成功。如果粗心大意；还是会失败的。
    让不景气成为大家的考验，好好有一番作为。松下必须携手同心，激发新的构想。
    春天来了！春风吹得使人飘飘欲仙，好一个快乐的季节。但是，报纸连日不断报导经
济
恶化，真令人担心。春风吹送，我们周围也吹起不景气的风。成本过高，出口困难，引起
物
价下跌，购买力降低，真是难过。
    人心是最难控制的，尽管前人遗留了许多失败的事实，但是还是有人会重蹈覆辙。以
前
有句话叫：“好了疮疤忘了痛。”马上又跌入同样的陷井犯同样的错误。
    所以不景气的来临绝不是可喜的事。但若能因此而携手同心，激发新构想，积极去超
困
境，则不景气也可以成为一种考验，促使我们有所作为。
    松下电器公司基于这种考虑，将价格合理化、降低成本来度过难关。在这种情况下，
不
管当一个职员或家中的一分子，都要脚踏实地的应付这个局面。自己不要随便行动，即使
出
于善意，也会阻碍整体的进展。
    浪大船当然会摇晃，因此有赖全体冷静的判断和通力合作。船长掌舵，大家就要同心
协
力，船才会向前进。
    任何随便的判断和行为，即使出于善意，都会打破全体的合作，而阻碍了船的前进。

    公司的经营也是如此。现在是最重要的时候，所以公司也希望大家每天早上朗诵“友
好
一致的精神”条文。
    樱花落，嫩叶初发，充满了成长的生机。松下电器公司也象嫩叶一样充满了成长生机
，
在公司里各位能运用智慧，协力一致，不达目标势不罢休。
    不论有多险恶，都不能有浮动、松懈的心态，一定要把持一贯的信念。
    不管景气是好是坏，绝对不能有松懈的心态，尤其电器业的竞争激烈，更不能稍有怠

忽。经济的本质从前年、去年乃至今年都不会改变。任何时候都不能放松，要保持一贯的
工
作信念。
    最近美国非常不景气，日本也受到影响，去年的不景气一直未见好转。
    经济有景气和不景气，就好象大自然有夏天和冬天一样。夏天热，冬天冷；景气好令
人
心神愉快，不景气使人愁眉苦脸。所以在不景气时，要一起反省，要有紧缩的心理准备。
如
果在不景气中仍然保持景气时的悠闲态度，就好象冬天裸体一样，不但会被人耻笑，自己
也
会受寒、感冒，说不定连命都会丢掉。
    不单是在商业上，在生活上也很重要。所以，随时有心理准备能适应时局，才是真正
高
明的人。
    目前日本全国仍在不景气中，松下也必须毫不松懈地努力。他在生活上、工作上都要
求
进步，团结一致，共同面对困境，才能建立松下电器公司百年的基业。只有共同的体认与
合
作，才能排除万难；不断地检讨与研究，才会提高业绩。这就是松下的经营之道。
    松下在克服难关时，也有自己独特的方法，他能借助天灾人祸等不幸，把不幸变成大

幸。同时，他也深刻地体会到了协调好人际关系的重要性。
    在战国时代，赵将廉颇勇猛异常，攻城略地、战功卓著。新提升的相国蔺相如胆略超

群、足智多谋，秦庭之上斥责秦君，怒发冲冠，渑池会上力逼秦王，不失国威，二人皆为
国
家栋梁。然而廉颇自恃功大年高，论职羞于相如之下。每遇相如必极力侮辱，且不与其同
列
朝班。相如每每忍让、绝不与争。其门客询问原故，相如说：“廉将军是赵国难得之才，
相
国亦身负重任。秦国不敢轻犯赵土，因有我二人之故。将相相斗，必有一伤，不论伤者为

谁，皆国家之祸。”廉颇闻言，大感惭愧，背负荆条请罪相府。廉蔺相如和好，共事赵国
，
以廉颇之勇加以相如之谋，使强秦兵不敢犯境。这就是两千年来一直为人们交口称颂的“
将
相和”的故事。
    蔺相如以国事为重，对廉颇忍让再三，因为他明白，自己与廉颇的团结命形成极大的
力
量，对赵国有益；如果二人相斗，其中必有一伤，则后果不甚设想，蔺相如成功地协调自
己
与廉颇的关系，他们的和好使二人的长处相得益彰，得到了充分的体现与发挥。可见在一
个
整体中，每个人都充分地发挥其积极性和创造才能，并不一定保证事业的成功。而作为管
理
者，还必须使每个人的努力协调一致，搞好人与人的关系。在现代社会生活中，每个人都
不
可能孤立地存在，从事现代化生产的企业以及政府机构、军队团体等等都有一整套极其复
杂
的组织系统。一个成功的管理者总是把人与人之间、组织与组织之间的关系协调得很好。
只
有这样，才能使努力调动起来的积极性成倍地发挥效益而不是各自孤立，更不是互相抵消
。
    以蒋介石为代表的国民党政权是一个极其复杂、异常松散的封建军事结合体。在内战
中
蒋介石以重金收买武力的名义上统一了中国。其实诸派军阀自成体系，各行其政，各派系
之
间积怨甚多、常存兼并之心。正由于这种情况，军事结合体的弊病在抗战初期暴露无疑。
国
民党数百万众兵与日军对抗。数量上无疑占优势，然而对日作战一触即溃，数月之间大好
河
山沦丧贻尽。这里面除了不发动群众、装备低劣、兵员缺乏训练等原因之外，还有一个不
可
忽视的因素，那就是这个松散的军事结合体内部矛盾重重、毫无凝聚力与向心力。战场上
各
存异心、常常见死不救，甚至趁火打劫。国民党军队中很少有人能够成功地指挥这样的部
队
协同作战。故而初期战场全面瓦解。这就说明了人多未必势众、团结才是力量的保证。要
想
团结好，这就需要很好的人际关系。
    人际关系指的是人与人之间的交往关系，主要包括三方面的内容：领导者与被领导者
的
关系、领导者与被领导者之间的关系、个人与群体之间的关系。影响人际关系的主要因素
也
是管理者必须重视的问题，有以下四点，即：目标的一致性与需求的相辅性；群众中每个
人
的个性；人际知觉、反应和冲突问题以及人际间的沟通。
    目标一致是搞好人际关系的首要前提。在群众中尽管每个人的性别差别很大，但是为
了
实现某一共同目标，各方面都会在一定程度上克制自己身上为对方不适应的特点，以求得
努
力方向的一致，也包括政治思想的一致，这是不需要多讲的。
    目标一致固然有益于搞好人际关系，然而群众中需求不同的个人，也可以通过彼此间
相
互协助对方，以实现需求的方式，达到协调人际关系的目的。古代哲学家庄子和惠施是亲
密
至交，但他们的哲学主张大不相同，两人经常发生激烈的论战。这种论战对建立各自的哲
学
体系在客观上起到了非常重要的作用。
    目标的一致与需求的相辅是对立统一的关系，管理者在协调人际关系的努力中应该有
意
促使下属（不论人多还是人少）形成一个统一的奋斗目标，他们在为此共同努力的过程中
就
有了密切合作，即良好人际关系的基础。但是在目标难以统一的情况下也不必强求一致，
可
以通过促使下属互助帮助的方式加强他们的交往关系。
    个性是指一个人区别于其他人的独特的心理特征，如：性格，气质，能力等等。个性
对
人际关系的影响呈现出错综交叉的关系。即个性相同者一般来讲便于搞好关系，例如两个
热
情、易冲动的在一块儿做事，会彼此对对方办事感到满意；也可能不利于搞好关系——如
同
样抑郁寡欢的人会感到加倍的烦闷。个性相反者大多不易搞好关系，出现类似“水火难容
”
的个性冲突。但也有许多性格不同的人能够取长补短，很好地相互配合。因此，可以得出
这
样的结论：个性相同与否无关紧要，关键在于个性是否能够相容。
    现代化的管理艺术要求每一个管理者对自己下属的个性都有充分的了解，并根据这种
了
解得出结论：某人与某人，或某几个人与另外几个人性格可以相容，这时就可以考虑应该
把
他们安排在一起工作。在国外，许多人事经理给每一个下属建立“个性卡片”，有个别公
司
还有独具特色的“个性申报制度”，即由职工自己申明自己的个性，这种做法是非常明智

的。人事档案在我国恐怕是最为复杂繁多的材料了，然而并没有哪一个人事部门的档案里
有
关于个性方面的调查，也从来没有那个用人部门在交给新录取者填写的厚厚的、一式三份
的
表格里有“性格”一栏，尽管这只占用有限的篇幅。事实上这是非常重要的，让被管理者

“坦白”自己的个性，是对该人人际知觉的最好的调查，这种调查是任何客观观察所不可
能
取代的，因为它至少可以告诉我们两个问题：“我认为我是个什么样的人”，“我希望别
人
怎样与我共事。”松下的人事管理部门不做这样的卡片或表格，并不是他们对每个下属的
个
性了如指掌，而是对此项工作的重要性缺乏认识或懒于做这项细致的工作，或根本不知道
居
然还有此一说。由此看来，对于那些对重要性缺乏了解的人应该进行适当的业务培训，根
本
不知有此说的是不适于做管理人的工作，理应受到一分钟惩戒。
    人际知觉是指对人、对己、对人与人之间关系的了解与认识，管理学所注重的是对人
与
人关系的知觉。人际知觉的形成要经历一定的过程：对他人的了解，从外貌到内心世界的
了
解——随着与之交往的加深，得到有关自己与该人，或者他人与该人之间关系的认识。如
我
与他相处得还不错，他与某某矛盾很深，原因是某某过于尖刻使他难以容忍等等。这就是
人
际知觉的反应。
    在东汉末年，有一次诸葛亮向庞统推荐刘备作为辅佐的对象。庞统手持诸葛亮写的荐
书
来到刘营，直接去见刘备，仿效古人毛遂自荐之法，而未出示诸葛亮所写的荐书。看来庞
统
是要考察一下刘备的为人，用我们的话来说就是要获得初步的人际知觉。可是刘备见庞统
自
傲无礼、形貌丑陋古怪，心中不悦。但为了实现自己招贤的诺言，还是给了庞统一个小小
的
县官当当，可见刘备对庞统的“知觉”是不佳的。庞统不满意刘备对自己的轻视，但毕竟
有
事先得到的关于刘备爱才的说法，所以未曾辞去，他要做进一步的观察。诸葛亮归来，见
刘
备如此处置，大为吃惊，言明庞统就是人称王辅之才的“凤雏”先生。刘备急忙去请，委
庞
统以重任，方才握手言欢。从此三人相处很好，庞统终生辅佑刘备，立下功劳。
    这个故事生动地告诉人们，人际知觉听来简单异常，实则复杂非凡，如果想要获得正
确
的人际知觉绝非易事，它不可避免地要涉及到所谓”偏见”的问题。
    偏见是对人际关系所作的歪曲的反映。造成偏见也有多种因素。
    首先是第一印象。与人接触，第一印象往往能产生非常重要的作用，影响对该人做进
一
步深入的了解。就象刘备对庞统的第一印象是很不好的，认为他“形貌古怪”、“举止傲

慢”，因此心中大为不满。现代化的管理者，既必须注重第一印象的作用，同时也要对被
管
理者进行深入的了解，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将
影
响你今后与他的关系。要记住，你是个管理者，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印
象
对下属的去、留或工作安排做出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过一个有才华
的
人，或者尤其糟糕的是你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。其次是以偏概全。某
些
人可能在某一点上具有突出的特点——好的或不好的，人们往往会据此对某人形成一定的
看
法而无视其他方面的特点——不好的、或好的。“人们”产生这种情况是不可避免的，也
是
无伤大局的，而管理者则不能、或者应尽少出现这种情况，最起码一个成功的管理者不会
犯
类似的错误。三国鼎立时期，诸葛亮六出祁山进攻曹魏，发生在街亭失守后的空城计至今
在
民间仍广为流传。诸葛亮以五百老幼残兵防守西城是不可能的，因此大开城门以为诈敌之

计。司马懿统兵至此，见状不敢前进，兵退四十里，结果为诸葛亮所设伏兵杀败。诸葛亮
谈
到此事时说，司马懿素知自己平生谨慎、必不冒险。故尔大胆设此空城。在这次战斗中司
马
懿就犯了以偏概全的错误。当然从另一个角度也可以说是诸葛亮巧妙地利用了人们容易犯
的
以偏概全的心理特点，有意给司马懿造成人际知觉的偏见，这是一个非常典型的例证。
    松下则认为，在用人之时，就要只重其长，不计其短；在表扬与惩戒时同样就事论事
，
不涉及其他方面。这种做法与防止以偏概全并不矛盾，因为我们只是建议在行动时不计其

他，而不是无视其他。
    再之，就是近期效应问题。其人长期一贯的表现给人留下了印象，这才是真正的他，
但
近期突然出现异常言行，会使人感觉非常深刻以至猛然推翻一贯看法，甚至认为过去不过
是
有意做戏。这种近期效应在了解其人的时候形成偏见。聪明的管理者应该知道，长期的表
现
往往是正常的，而某次特殊的行为是特殊原因造成的偶然事件。要相信自己的一贯看法，
古
人说过：日久见人心。
    对人的了解需要全面观察，防止近期效应只是避免把近期发生之事做为唯一决定的根

据。事实上，如果将此事作为观察人的普通事件，就象以往的任何一件事一样，甚至作为
非
常重要的一件事的话，都是毫无妨碍或者颇有意义的。唐宪宗如果根据韩愈突然“改悔”
之
事加之往昔的悉心观察，得出韩愈在紧要关头会口出违心之辞的结论，并在今后对此留意
提
防，或者如果更高明一些，进行一分钟惩戒的话，那么，无疑可以称唐宪宗为成功的、至
少
是聪明的管理者。因此，结论是，不论怎样对待的近期事件，只要结论正确，思路是无关
紧
要的。任何条条框框的束缚——有时条条框框以“科学的规律”的形式出现——都是有害

的。但我们也应该清楚，管理是艺术，艺术的规律是，“无规律可言”。
    人以及人与人之间的关系是经常发生变化的。可是人们一旦对某人或某种关系形成固
定
看法之后，往往无视这种变化，或者在感情上不愿承认这种变化。这就是影响正常的人际
知
觉的最后一个因素——定型作用，即人们常说的成见。俄国伟大的现实主义作家契诃夫就
曾
在小说《小公务员之死》中，生动地描写了这样的一个故事。
    小公务员切尔维亚科夫有一次偶然得罪了一位将军——那实在是太偶然了：切尔维亚
科
夫在剧院里看戏的时候打了一个喷嚏，唾星溅在坐在前排的将军的秃顶上，尽管切尔维亚
科
夫一再道歉，而将军再三表示毫不介意。过了一段日子，将军渐渐地忘了此事，可切尔维
亚
科夫却总认定卜里兹查洛夫将军大人肯定怪罪并且不久就会报复自己了。于是他接二连三
地
找那位将军去解释求情，直到将军厌烦地大骂他一顿方才中止，当然也不能不中止，因为
他
已惊惧而死。
    这当然是个非常可笑的故事，但这也足以说明定型作用在管理中产生的消极影响。每
个
管理者都必须时常提醒自己排除成见的作用，之所以要提醒，是因为情感作用往往使人容
易
承认已经发生变化的现实。须知，万物都在变，人尤其如此。古人说：士别三日，当刮目
相
看。
    人际知觉具有非常重要的意义，每个人都以人际知觉为依据决定今后与人（当然是特
指
的人）相处的原则：亲近或疏远；相容或对抗。因此获得正确的人际知觉是非常重要的，
也
就是说一定要排除偏见的影响。形成偏见的原因固然很多，第一印象、以偏概全、近期效
应
和定型作用只是简单归纳后的具有典型意义的问题。典型意味着有代表性，也意味着并不
全
面，因此将思路局限于此是不明智的，这属于……大概属于以偏概全之列。
    人际知觉指导人的行动，根据人际知觉做出的反应称为人际反应。作为管理者应该重
视
人际反应问题，千万不要忘记，了解人际知觉的目的是为了处理好人际反应，否则便如成
语
所说：是本末倒置了。
    从不同角度出发，人际反应可以划分为不同类型，如合作型、竞争型、分离型、冲突
型
等等。但有时我们也可能会误解，认为在集体内部平静最利于团结、矛盾必定产生分离、
而
冲突简直是十分可怕；事实上冲突有积极与消极之分。唐代最著名的谏臣魏征曾是唐太宗
李
世民最信任的一位大臣，然而他们之间却时常发生冲突，因为魏征总是直言不讳地指责太
宗
的过失，惹得太宗怒不可遏，屡次扬言要杀掉这个“乡巴佬”。但是冷静思考之后，发现
魏
征的谏辞是非常正确的，故尔对他愈加信任。当魏征病死后，唐太宗曾伤心地说：“朕失
去
了一面可以明得失的镜子。”
    当然冲突也不一定都能产生积极的意义。希特勒和隆美尔的关系就是最好的说明。隆
美
尔精明善战，指挥坦克部队驰骋北非，素有沙漠之狐的美称。然而由于隆美尔被卷入暗杀
希
特勒计划，希特勒盛怒之下将隆美尔赐死。他们之间的冲突就没有得到丝毫有积极意义的
转
化，而是以彻底决裂告终。关于人际反应，有一点是应该加以强调的，即所谓稳定性问题
。
习惯的认为是，稳定的人际关系易于引起积极的人际反应。其实这只是想当然而已。经常
性
的人事变动会将良好的人际关系因集体内某人的外调而传播、发扬光大；新加入组织者会
很
快适应集体中早已成为传统的良好作风，或者带来其他可以促进人际关系的新因素。当然
也
要防止不利因素传入。这关键在管理者，排除不利因素、引进有益成份，这是他们的天职
。
如果你想成为管理专家的话，你会这样做吗？
    正常的人际知觉产生于相互交往，这就涉及到人际沟通即交流思想与感情。人际沟通
的
方式多种多样，有上级和下级机关的纵向沟通，也有同事及各平行部门之间的横向沟通；
有
仅由一方加以表达、另一方单纯接收的单项沟通，也有互通信息的双向沟通。这些都是显
而
易见的，无须加以过多的解释。应该引起注意的是那些特殊的问题，如纵向沟通中的越级
沟
通即下级超越作为沟通中间环节之一的直接领导而向决策机关进言。越级沟通会打乱正常
的
沟通秩序，损害被超越者的自尊心和积极性。然而成功的管理者，或者希望成功的管理者
，
当然他是明智的。也就是说无疑会允许甚至鼓励（当然是在感情上而不是政策上，因为一
个
能够存在于今天的任何机构，都必然有允许越级进言的政策）下属越级沟通。因为没有任
何
证据可以表明上级的见解会高于下属。一个人之所以占有较高的位置，原因是多方面的，
通
常是由资历决定（不要以为国外不重视资历），或者是全面能力较高而不是每一个领域都
高
于下属，也许就在这个领域内你的下级要越级沟通了。英国首相温斯顿·邱吉尔的才华是
人
所共知的，他在担任较低职务时就以常常越级进言而著名，以至于第一次世界大战后广泛
流
传着这样一则笑话；克莱门斯（法国总理）、苏埃德·乔治（英国首相）和邱吉尔去世后
，
相继来到珍珠门外，圣彼得走出来要求克莱门斯说明自己的身份、以便查阅他的履历，给
他
作出永恒的奖赏，克莱门斯照办了，苏埃德·乔治同样如此。当邱吉尔赶到，圣彼得向他
提
出同样的问题时，邱吉尔却说：“你究竟是什么人？把上帝叫来！”
    人际沟通是人际关系学最重要的问题，就是任何轻视人际沟通的念头都是非常错误的
。
许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。１８６３年１月，恩格斯的妻子玛丽
逝
世，引起恩格斯极大的痛苦。他写信给马克思，希望得到他的安慰。其时马克思的处境也
十
分艰难。在回信中，他只用了一句话对玛丽的死表示不幸，接着就倾诉自己的困境。恩格
斯
看后十分气愤，再次写信斥责马克思并暗示要与这位共处二十年的老朋友绝交。马克思看
完
信后非常不安，他写信承认自己的过错，其坦率与真诚的态度感动了恩格斯，二人终于言
归
于好。这次误会在很大程度上就是产生于人际沟通的障碍，当马克思耐心解释恢复了正常
的
人际沟通后，误会消失了。事实上这种解释机会并不是很多的，有时某些误会造成的裂痕
是
永远不可能弥补的。每一个人，特别是管理人员，必须致力于建立正常的人际沟通，决不
能
对此掉以轻心，更不允许寄希望于事后的解释而不去避免已经意识到的、可以避免的沟通
障
碍。要知道，解释问题，不论是用语言或是用行动去解释，都是靠不住的。有一句成语切
不
可忘记，即，防患于未燃。
    人际关系的理论是非常复杂繁琐的，我们力图与实践紧密联系，即指导实践中具体运
用
的方法，对此加以扼要的解释（当然会打破传统的理论体系）。解释简而扼要，是因为理
论
是枯燥的、又是重要的。
    我们应该重视实践，掌握了理论而不付诸实践，与根本无理论毫无区别，甚至比无理
论
还要糟糕，因为这样的理论还会束缚实践的发展。
    在一个集体内部，除了正式的组织机构，往往存在着长期共同协作中所产生的另一套
习
惯性的人际关系。比如，一个技术优异、德高望众的老工人尽管不但任职务但却能得到人
们
的尊重，班长、主任、乃至厂长也要经常主动去争求他的意见和建议，以他为中心会形成
一
个人际关系的系统；又比如，在军队中一个明智的班长除非万不得已是不会招惹那些军龄
比
自己长得多的老兵的；一个有名望的教授的助手的言论，有时会比大学校长的命令起作用
；
派性往往使上级的指示落空，而正式组织又经常与派性存在矛盾甚至冲突。总之由于各种
不
同的思想、趣味，人们会逐渐形成一套超越组织的非正式组织，我们称此为“非正式组合
”。
    行为科学学派非常重视“非正式组合”，认为对“非正式组合”的了解与管理是协调
群
体行为的最重要的内容。
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