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发信人: elf (人间精灵), 信区: Reading
标  题: 松下幸之助——用人之道 6
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Oct 29 14:01:05 2002) , 转信

松下幸之助——用人之道 
二　留才必特点突出为我所用

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    不同的人才，有着不同的领导和管理的方法，那么知识分子、职工、女性职工和老年
人
才的管理应该怎样才算科学呢？首先，我们先来谈一下知识分子的管理。科学技术是生产

力，这是马克思的科学论断。在当代发达国家里，８０％的物质增长靠科学技术取得，这
已
为人们熟知。
    在世界上，凡是发达的国家和地区，他们对知识分子都特别重视，给他们的工作和生
活
创造必要的、优越的条件。轻视知识分子就是一种愚昧的表现。为了肃清过去“左”的流
毒
和影响，党和国家正在采取切实措施，改善我国知识分子必要的工作和生活条件。
    充分发挥知识分子的作用，一个重要的问题就是怎样对他们进行科学管理。知识分子
往
往习惯于自由劳动，他们的成就大小极难衡量，如果对他们安排适当，往往能发挥很大的
作
用，相反，如果对他们安排不当，有时连一个工人的作用也不如。目前中外的大多数管理

者，在这方面的管理研究还是欠缺的。
    对知识分子的管理，最为重要的原则就是适才适所，要尽量使他们负责他们所专长的
工
作，最好不要勉强他们去参加无止境和无意义的会议，这会剥夺他们许多展露才华的机会
。
作为领导者，特别是肩负重任的高层领导者，经常找知识劳动者谈论时，不应当是带有命
令
式或指令式的要他们干什么，而应当是带有征询意见式的探索。如：您看组织机构内的高
层
领导者和各级管理人员的工作，是否有利于您的专长和您所负责的事务呢？是否阻碍了您
的
发展呢？是否给予了您足够的时间去完成您想完成的任务呢？是否为您的工作完成创造了
适
当的保障条件呢？……
    安排知识分子的工作，应当恰好是他力所能及的任务。世界上没有全才，又何况知识
分
子的工作大多是趋向于高度专业化呢？一般领导者或许认为知识分子有文化，应当什么都
能
干，在分配工作时不善于考虑他的特长。当用了一段时间之后，又感到他什么都不行，把
他
看成一钱不值。这都是片面的。对知识分子安排工作，还应当着重考虑几个方面的问题：
这
个知识分子能够做些什么工作呢？他现在最能显露才华的是什么工作呢？他在什么情况下
能
够发挥出自己最大的才能呢？总之，首先应当考虑他们才能的差异，其次再安排给他合适
的
工作。这就是适才适用的道理。
    其次，我们再来谈一谈企业经营中如何管理好职工的问题。
    实践证明，重复性的生产劳动，如车床工人天长日久、春去秋来地开车床；银行的职
工
年复一年地在顾客的存折上画几个阿拉伯数字……，尽管这对社会主义建设是完全必要的
，
不可缺少的，但因无限次地重复，容易使人产生厌倦，由于厌倦会使部分人产生消极怠工
行
为，这是一种不利现象。
    怎样使职工的劳动丰富化，这就应该引起领导者们的重视了。使职工工作丰富化的目

的，在于对职工习惯性作业注入新的、高度挑战性的成就感，使职工对工作不产生厌倦感
。
职工工作丰富化的方法也很多。我们下面就来简单地谈一谈。
    让职工在一定的范围内自己决定其工作方法、工作手续、工作步骤，甚至在怎样合理
、
经济地使用原材料和设备方面有更多的自主权，使他们在平凡的工作岗位上也有显露其才
华
的机会。如公共汽车的售票员，在汽车上装置了扬声器以减轻自己的劳动，使他扩大了自
己
的工作范围。
    鼓励职工和下属参与上层的决策，使职工们感到，他除了完成平凡的本职工作之外，
还
有其显露管理、决策才能的机会。由于决策的执行，必然与他的本职工作发生联系，就更
能
使他明白本职工作与全局工作的关系和意义。
    努力扩展职工之间的相互关系，扩展职工与社会同行之间的联系。如让他们参加同行
的
学会、参加同行的表演竞赛，使他们知道“天外有天”，“山外有山”，这种启迪和激发
，
有助于他们不断地改进本职工作。
    不断地把组织机构、企业的总体战略目标告诉职工，使他们人人都明白整个组织的奋
斗
方向。使职工确实了解，由于他们的劳动，所取得的成绩对国家和集体的贡献。这种对本
职
工作意义的了解，可以使他们增强对本职工作的责任感。
    尽量让职工及时了解自己的工作情况的信息反馈。如上海一家盲人工厂，专门生产各
种
螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化，程序控制化，这种工作对于盲人来说，是比较适
宜
的，不过，这件工作无疑也是单调的。但当他们了解到，自己生产的螺丝钉，已被安装在
飞
机上、轮船上，各种机床上，这些产品远销世界许多国家和地区，他们内心感到了安慰和
骄
傲，他们深深感到了自己劳动的价值。
    让职工自己分析工作环境的优劣，然后自己设法努力改变其现状。职工的工作往往是
狭
窄的，施展才能是有限的；如果在本职工作中注入丰富化的内容之后，就有了施展才能的
广
阔天地，甚至会为人类作出不朽的贡献来。许许多多的伟大发现、伟大发明，往往都是在
平
凡的岗位上产生的。
    当然，工作丰富化绝不可以无限制的任意实施，否则，整个组织将会遇到不可克服的
矛
盾，诸如：
    技术问题。任何企业，绝对不能容许某个职工为了使工作丰富化而改乱一条专业生产
自
动线，因为这是一种较大的工作，是远非一个人可以完成的，必须有组织的、集中大量的
人
力来进行。
    成本问题。如果工作丰富化的成本太高，而产生的价值不大，并且见效太慢，也是不
能
允许进行的。
    对于职工的过分要求。如对工作的保障条件要求过高，或不满意合理的规章制度，不
愿
意接受必要的监督等，则不能迁就，更不能作为“丰富化”看待，这种情况下，还是应当
采
取一定的措施的。
    工作简化又是什么意思呢？所谓工作简化，也是一种新的管理方法。它是利用集体参
与
的方式，有系统地运用一般管理常识来改进管理。换句话说，工作简化就是使职工的个别
目
标与组织的整体目标相结合，充分利用职工的智慧，集思广益，为其本身的工作寻求更有

效、更简便的方法，以达到改进工作、革新管理目标的目的。
    现代工作简化主要包括两个方面：一方面是要训练职工尽可能地运用各种专业、工程
知
识、巧妙地结合传统的工作简化步骤与技巧，加以积极的创造性思考，以便作为研究改进
方
案与解决问题的工具。另一方面，领导者应当尽量鼓励职工把自己当作经理人，自己管理
自
己，能自动地、自发地发挥其潜力，为事业的发展提出各种改进的方案，以达到提高效率
、
降低成本、促进繁荣的目的。工作简化的理论基础在于充分发挥人的主观能动性，动员职
工
参加管理，共同研究管理程序，寻求最佳方案。订立改进的方法和细则，务求体现“新、

速、实、简”的效果。
    接下来，我们谈一谈企业管理的职工中，女性职工的合理化管理。
    在我们社会主义国家里，妇女得到了解放，在就业、入学、同工同酬方面，享有资本
主
义社会无法比拟的平等权利。这一切并不能说明男女之间一切都一样，恰恰相反，男女之
间
的集团性差异依然是存在的，如女哲学家和数学家很少，而文学、艺术家则甚多。就拿领
导
者、管理者层次来说，女性领导者，比起她们的就业人数来说，比例就少得多。
    根据管理学者们的调查统计，女性职工与男性职工的主要差异有：
    男性职工革新、创造的欲望较强；女性维持现状的心理较强；
    男性多关心工作的创造性机会如何；女性则对工作的物质环境选择较注意，希望有较
多
的自由时间；
    男性多善于思考、推理、判断；而女性多愿意从事标准化、定型化的事务性工作，不
喜
欢从事判断性的工作；
    男性的忍耐能力较差；而女性的忍耐能力则较强；
    男性往往注意全局较多；女性则注意细节较多，工作比较细致；
    男性适应客观环境变化的能力较强；女性则不喜欢改变工作的环境；
    ……
    上面的统计显然是一个相对的事实，客观上，有些男性同样具有女性的特征。某些女

性，其创造才能、竞争能力远远超出一般男性，这些情况显然只是少数的。不过，男女之
间
的集团性差异，在多数情况下是存在的，合理地安排工作，科学地管理，对社会主义现代
化
建设是有利的。我国的纺织、钟表、仪表、医院等部门，较多地发挥女性职工的作用，对
生
产显然是有利的；反之，在好些建筑、重工业部门，女性职工则少得多。充分掌握其女性
心
理特性，以求在一切部门都合理地安排女性工作，是一件很有意义的大事。
    近些年来，对女性心理特性和女性工作才能的研究，又有新的进展，对传统的观念进
行
了猛烈的挑战，这些是应当引起人们重视的。
    有的学者认为，男女之间之所以存在某些集团性差异，是因为过去妇女长期受歧视的
结
果，使女性的才能被埋没了、低估了。
    造成这种低估的原因大致有以下三个方面：
    其一，女性自己低估了自己的才能。据心理学者们的研究发现，由于长期的受社会制
度
方面的约束，使女性在社会上多是被动的。她们所从事的工作太专业化了，很少有参加决
策
过程的机会。这样就造成了她们总是低估自己的成就，常常把自己的成功归之于一时的运

气，即使自己在社会上已经有了很强的竞争能力，但他们仍然会怀疑自己的才能。与此相

反，担任高层领导者的男性们，则总是十足有把握地相信自己有极大的领导者的能力。
    其二，缺少在社会上锻炼成长的机会。美国两位社会主义心理学家合著了《管理界的
新
女性》一书，这本书可以说是对资本主义制度歧视女性的一种揭露。书中记载了他们对１
２
５位管理界妇女的访问和面谈结果。为什么女性管理者如此之少呢？通过研究，他们分析
认
为，大多数女性从来就没有进入高层领导层锻炼的机会。而这１２５位女性之所以能进入
到
高层的领导管理层次，是因为她们从小就受到父亲的蓄意栽培，受到与男性同样的社会陶

冶。她们从小就与男性一样滚打奋斗，有强烈的自尊心。成人之后，她们就进入到领导“
金
字塔”层次的中层。于是，她们抛弃了一般女性感到忸怩的念头，而集中注意力做好她们
的
工作。当然，这些女性有时也会遇到双重身份的矛盾感受，不过，由于时间的熏陶，她们
一
方面渐渐地丧失了女性本身的特色，另一方面已慢慢地学会解决心理矛盾冲突的方法，如
忙
里偷闲，处理一些必要的家庭问题，扩大一些生活层次面。但总的方面，她们与一般的女
性
已经有了很大的差别。
    社会习惯势力的偏见。西方曾有一位管理者试验女性的管理才能，就让她监督一条生
产
线的工作流程，但不向工人宣布这一授权。当她在纠正工人的工作方法时，工人们纷纷埋
怨
道：“她究竟有什么权力来指挥我必须这样做呢？”工人们采取不合作的态度，她也无可
夺
何，试验失败了。那位管理者也因之得出了结论：女性是没有能力管理的。其实，这正说
明
社会的恶习造成了对妇女极大的偏见。
    英国最近也进行了类似的研究，其结论是女性的管理才能并不亚于男性，甚至某些方
面
还有超过。
    新中国成立三十多年后的今天，妇女的地位与旧中国相比，显然发生了翻天覆地的变

化，“半边天”的作用越来越突出。
    随着时代的进步，对女性才能的研究还会深化，万万不可得出一个僵死的结论。我们
应
当承认差别，并依据差别进行管理；同时也要研究形成这种差别的社会因素，消除偏见，
冲
破传统习惯势力的束缚。这样，我们就会得出一个科学的管理女性职工的正确结论。
    最后，我们再来谈一谈，企业经营中，怎样科学地进行老件人才的管理。
    近几十年来，随着时代的进步，医学科学的发展，卫生条件的改善，老年人口明显地
增
加，高龄人越来越多。
    面对老年人的增加，老年人才的研究正在受到极大的重视。老年人才确实是社会的宝
贵
财富，是必须加以认真探索的。各行各业的老年人，几乎都有他们的特殊用途，总有发挥
他
们余热和光辉的舞台。
    当今中外的杰出政治家，几乎多属老年，他们以其丰富的知识和经验，成熟、老练、
沉
着、稳操其复杂的局势，他们的作用显然毋庸置疑。即使是那些已经退居二线，或者不再
在
职权的知名政治人物，依然有其深远的社会影响，他们对一些重大政局的表态，更容易被
人
接受，他们的言行，往往比其它人有更大的感召力。
    老年的科技人员，由于其体力和精力的限制，他们不得不从科学研究的第一线退下来
，
恰恰在这个时候，是他们总结经验、著书立说，为后人留下知识财富的大好时机。
    从事体力劳动的职工，是不是老人就不起作用了呢？事实证明结果也不是这样的。近
几
年来，我国一些退休的技术工人，在被新的企业聘用之后，很快又发挥了很大的作用，甚
至
开创了新局面，在这方面，他们也是起了绝对性作用的。经验表明，在一些特殊的工作方

面，老年职工要胜过青年人，如：需要吃若耐劳、耐心持续的工作；需要从事判断和组织
上
高度信赖的工作；对工作的质量要求胜于数量的工作；默默无闻、不被社会重视、但又必
不
可少、青年人不愿意干的工作。一般来说，年长的职工已经养成了严密的、谨慎的、勤勉
的
工作习惯，每当遇到适合于这种情况的工作、而又不需要大的体力时，老年人则比青年人
显
现出其特殊的用途。如在某些技术攻关的难题中，由他们帮助出主意、想办法；由他们负
责
某些特殊使命的组织、管理工作；对青年人实行传帮带的工作；传授历史知识、鼓舞士气
的
工作；胜不骄、败不馁的表率作用，现身说法的示范等等。
    总而言之，一个组织或企业，启用少量的、经过挑选的老年人工作，非但无害，反而
有
益。松下就采了这种方案。与使用老年人的趋势相适应，老年人的培训也受到重视。中外
均
已出现了年愈古稀的大学生，他们仍继续勤奋好学，渴望吸取新的知识。现代领导者在使
用
老年人才时，依然不应当持临时观点，不可把它当作权宜之计，而应继续担负起对他们的
培
养任务。心理学、医学知识还表明，对于老年人而言，勤奋好学，孜孜不倦，是有助于老
年
人健康长寿的。
    身为公司或商店的经营者，如何使员工更卖力工作，是一件很重要的事。尤其经营者
对
于员工的态度问题，也是不容忽视的。
    小规模的公司或商店，只要经营者以身作则，而且妥当地指挥调度员工，就会收到成
效
了。但以拥有上千百个员工的公司或商店来说，不仅员工人数众多，公司庞大，而工作内
容
和种类也繁多，这时，就应该制订出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度来实行
，
就不理想了。
    但不论公司的形式或体制怎样，在经营者的心里，都必须有“请你这样做”这种诚恳
的
态度，否则不能让所有的员工更加勤勉。
    如果是一个企业拥有一两万名员工，这样做还不够，还必须有“请你帮我这样做”的
态
度；而如果拥有五万或十万名员工时，甚至更要以“两手合起来拜佛”这种态度，否则的

话，部属很难发挥其优点，更不可能去卖力工作。
    如果有诚恳的态度，即使是相同的言行，也会有不同的影响力。部属们会体会出命令
的
真义。即使认为过于严格，也都会谅解而认真地执行。否则，即使命令再三，部属也不愿
意
接受，结果必会怠慢工作，而最终导致没有好的成效，身为一个经营者应该重视这点。或
许
有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事，而松下自己却一直抱着这种观念。
    松下认为，一位经营者，不需要是万能的人，但却要是位品格高尚的人，因为后者往
往
更能吸引人才。
    曾有一家经营唱片和音响的企业集团，在战前声誉显赫。可是由于战争的影响，使这
家
拥有一流大才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松
下
电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考社会的人

选。最后，他决定把这个重担，托付给了野村吉三郎先生。
    野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后任外务大臣。在一九四○年，
大
战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战争，日美关系正濒临破灭的阶段
。
野村先生便以天皇特命全权大使的身分到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
    可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本却偷袭了美国珍珠港海军基地，终于
引
发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村先生来说，是件很尴尬的事。美国方面也有人
愤
怒地认为：“野村先生不是为了交涉和平而来，而是为了掩护战争的阴谋而来，这是一项
诈
骗行为。”可是当时和野村先生接触过的美国朝野人士，却很同情他的立场，因为野村先
生
一贯的诚恳和坦荡态度，感动了他周围的人士。尽管他的任务失败了，但仍获得了美日双
方
的敬意。后来，在他去世时，美国还特别派遣海军仪仗队来参加他的告别式，发射礼炮致

哀，对这位人格伟大的绅士缅怀不已，松下也很敬佩他。战后，当松下正为美克德公司的
主
持人选伤脑筋时，就想到了野村先生，觉得如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先
生
来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
    于是，松下就把自己的想法告诉了野村先生，并请他务必接受邀请。想不到野村先生
非
常爽快地答应了。并且还说：“我对经营业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用

人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批
优
秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定
案
了。无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至在松下周围的人也表示反对，他们认

为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任社长，不是大才小

用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占象野村先生这样具有
伟
大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想
。
幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他认为，在战后，社会最需要的就是安定和繁

荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入到民间公司里，以个人的工作
来
贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是
那
些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇
于
负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行
，
对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插

曲。例如：有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问
：
“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌

星，也拥有众多的歌迷，象这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道
，
真是趣闻。后来，这段故事传到了外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“
一
个唱片公司的社长居然连美空云雀都不认识——那他一生中能认识几个人呢？”可是这些
批
评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是他知道身为一个领导者所
应
该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能
的
人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
    不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的社长领导下，很快地从战后的废墟
中
建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？我想这并不是奇迹，而是凭着野村先生
的
人格修养、经营知识和磨练创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成

就。由此可见，在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生
活
方式，来表现高尚人格，这也是用人的一个要诀。在道德上，我们是永远也无法和野村先
生
相比的。但在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为。进而发挥潜
在
力量，是不难迈向理想境界的。
    松下创业当初，规模非常小。说得过火一点，就是白天制作的东西，晚上就拿去卖，
根
本没有制造、销售等等的部门。制造出来的东西，也都由松下自己拿出来卖给批发商。
    当时的批发商，几乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老练、高明，也很能讨价还价。
而
制造商这边几乎全都是小工厂，因此总是批发商比较占优势，而大都要听他们的，经过一
番
讨价还价之后才成交。当批发商说：“算便宜一点吧”，而作为制造商的松下脑海里突然
浮
现一个影像，那就是一直跟他在一起工作的年轻员工的影子。那个时代，不象现在每星期
日
都放假，而是每月只有一号和十五号的假日，并且每天都从一大早工作到晚上很晚，大家
都
汗流浃背埋头苦干。这种影像太清晰了，于是他想：“这些东西不是我一个人制造的，而
是
十几名员工汗水的结晶，即使仅仅两分钱，若以我一个人的意思降价，我就对不起那些跟
我
一起工作的伙伴。”于是他就说：“老板，这不能降价了。这是我们大家拚命工作才作出
来
的。这不是要夸奖我们的员工，可是他们确实都非常卖力，才能作出比别人更便宜的东西

来。如果我们工作不得要领，以致比别家贵才必须降价。可是我认为这两角钱已经够便宜

了，因为这是以起码五分利润，才可以维持下去而定的价钱。若只以我一个人的意思降二
分
钱，就实在对不起他们，亏得他们那么认真工作。所以我实在不能减价。”并请对方以两
角
钱成交。
    结果，对方多半不会生气，反而都很高兴地说：“原来你都考虑到他们的辛苦。真令
人
钦佩。既然如此，就照你的开价卖好了。”
    现在，一般公司的规模都大得无法跟以前相比。员工上万的公司可能也相当多，因此
公
司的组织也都详细划分，有制造、销售、研究、财务、人事等等各种部门。在同一家公司
工
作，而一辈子没有机会见面的情形也不稀奇。
    松下认为，每一个人在埋头苦干的同时，应该互相了解才行。如果有一个认真工作，
但
其他人不是这样或是相反，就不会有成果；有一个部门非常努力工作，但其它部门却有破
坏
行动，那么前者的努力就完全没有意义了。
    对每一个人的拚命努力，大家必须用感激的心情去理解，互相把它发扬光大；然后大
家
一起去享受、欣赏那成果，以此为荣，为此高兴，好好珍惜。这样才能期待全体的发展。
我
想这世上再没有比自己血汗的结晶，不被其他人理解更为难过了。自己的努力能被上司、
同
事以及其它部门了解，是一件比什么都更高兴的事。能尝到这种喜悦，并且能互相感谢，
确
实是一件美好的事。
    负责销售的人对每一个商品，都能深深体会到技术人员对每一小螺丝钉所花费的精神
；
负责制造的人对推销人员的努力能由衷地感激，诚心诚意地把产品制造好；财务人员对每
一
块钱，也都能考虑到它带来利润以前，在技术、采购、制造、销售以及其它部门人员所流
的
血汗，把它有效地利用到最极限。在北海道工作者的辛苦，能传到在九州的人，在九州工
作
者的辛苦，也能让北海道的人感受到。即使工作岗位不同，无法亲眼看到实地工作的情形
，
但同事之间都能心连心，全体仍然紧紧地结合在一起。这样，才能产生在这种环境下工作
的
真正喜悦，才能获得整体的成果。
    要知道，人拚命努力是一件非常重要的事。同时，互相对他人的努力加以评价，互相
有
效利用其影响，更为重要。企业的成长，要靠员工自动自发的工作精神；同时，经营者也
要
把员工看成比自己伟大，这样员工才会卖命工作。五十年前的松下公司还是小工厂时，新
进
人员就一律住宿工厂内，接受训练，称为“实习工”。这个制度起因于松下少年当学徒时
，
住老板家，接受老板及同事的磨练薰陶，而成为能独立作业的生意人。他自己也觉得这种
制
度优点很多，想照着沿用以培养新进人员。
    实习工作的上班时间与一般店员没有差别，下班时间就休息，很少有加班的时候，顶
多
整理一下环境就可以了。可是有一次大约是晚上十点多，松下临时想到一件事情，回办公
室
查阅资料，发现有几个人还在工作。问他们：“还在忙什么？”“还有一点事情没有做完
，
想把它完成。”
    “这么晚了，别太累了，赶快睡觉，剩下的明天再做。”这样的情形不只一次，而是
常
常有。后来他不得不板起脸来骂他们：“工作到那么晚，是会搞坏身体的，以后不要这
样。”可是过了一段时间又是老样子，偷偷工作；他发现了就骂，他们停了一阵子之后又
开
始做。……这样勤奋的工作精神，真是令人感动。不只是实习工如此，一般店员也都差不
多。
    这种情形，以现在的眼光来看，也许有人会说：“把员工当牛马使用，真可恶。”这
些
实习工也有的年龄未满十八岁的，让他们工作到那么晚，如果是现在，就违反“劳动基准

法”了。不管怎么样，员工做事的热诚，到了老板非出面制止不可的程度，公司的经营会
不
顺利才怪。那时公司的发展的确很惊人。那么，他们为什么这样勤奋呢？也许你会以为松
下
本人以身作则，领导有方；其实不然，他那时候身体不好，常生病卧床，一年要休息两三
个
月。
    松下只是总是把部属都看成比自己伟大；觉得刚进来的实习工都有学问、有知识。有
的
是字写得好，有的是会说话，身体又健康，都是了不起的人；这些人要当他的部属；为他
工
作，怎么不令他感动呢？
    在松下公司，正是因为有了一位象松下那样的领导者，当然也少不了他那些部属，他
们
拥护孱弱的松下，自动加班，勤奋工作，使公司有了今天的规模。
    从这个观点来说，经营者如果能把部属看成比自己伟大，就能发掘每一个人的优点，
也
是事业成功的第一个要素。要告诉员工公司的理想，使他们有目标与期待，必有提高士气
，
使企业顺利成长。
    例如，在一九五五年发表了五年计划。由于当时几乎没有其它公司发表这种计划，同
时
虽然是对内谈话，也难免外泄，造成了许多麻烦。因此，站在经营的立场来说，这未必是
最
好的办法。
    但由于谈到五年后，要把生产提高到什么程度，需用多少员工，同时需要哪些心理上
的
准备来实现目标，大部分员工都彻底地了解了公司的计划。
    当然，这样做结果会怎样呢？效果是如何呢？是无法一概而论的，况且那时也有被其
它
公司获悉松下计划内容的反效果。明知这些问题却果断地发表了它，一是为了让员工有坚
定
的目标或期待，再者，是由于松下确信这是经营者应有的做法。
    从这以后，松下陆续向员工提出，采用每周工作五天制，或把工资提高到欧洲水准之
类
的目标，同时请大家共同努力去实现这一目标。
    这种作法，在经营策略上，可能会遭遇许多批评，同时在推动事业时，也还会有不利
的
一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念，不正是超越了这种不利，
不
计得失的正确作法吗？
    松下先生一直保持这种看法。他认为，经营者的主要任务之一，是向员工提高目标，
让
他们的心里有一种美梦；要是做不到这一点，那就不配做一位真正有抱负的经营者。
    没有研究心的人不会进步，正如同任何工作必须有研究才能发展。
    松下又介绍了公司新成立的中央研究所的情况。
    期待已久的中央研究所终于落成了，当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪，房
舍
约七百坪，规模还很壮观，计划在此全力推展有关电器的综合研究。
    研究任何事都很重要。战前日本人平均寿命只有五十岁，战后延长为五十八岁；虽然
当
时生活困苦，但寿命还是延长了八年。其中最大的原因，就是美国不断发明新药，克服了
致
命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作，必须有研究，才
能
完善。
    没有研究志向的人是不会进步的。因此，中央研究所的成立，就是要以电器的研究，
来
促进人类繁荣与事业的发展；就如同开发新药一样，不断研究新电器供应世人。
    公司要以使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。
    当你选择一种职业、一个公司时，对这种职业与公司，应抱着生死与共的主人翁精神
，
还必须将其付诸行动，这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概
会
赚钱而试试看的心理，来组成公司，松下也绝不会有今天的。公司也要以大的使命感作为
基
础，来经营公司，才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了，他当
初
就稍许抱有上述的精神，而这种精神一天比一天巩固起来，五年、十年、十三年，到了第
十
三年，他才真正体会到公司使命的重要性，并且以此使命感为基础，加强经营，经营松下
先
生的不懈努力，才有了今天这样壮观的局面。
    在松下公司工作的员工一天天增多了，虽然他们各有各人的想法，但是大体上在他们
的
脑海中，对公司的使命都能有所理解，并且具有共同的信念——把公司搞好，因此，有一
股
很强的原动力来推动公司的发展。
    今天公司继续向更大的规模发展，现在松下公司已拥有四万名员工，所以现在公司的
事
情，已不能以私事来看它。举手投足之间，无论是好是坏，已足以影响整个行业，甚至于
整
个经济界，更甚至于整个国家社会。
    公司的经营方针正确，而能与繁荣连结在一起，则社会也会受到其恩惠。如果拥有这
么
多员工的公司，有了违反社会繁荣的想法，不必说是刻意有此想法，就是在不知不觉中有
了
这种想法，社会问题当然就变得严重了，并且会产生许多不良的影响。因此，今天我们的
社
会责任，可说是一天比一天地加重了。
    私人公司是社会的公众机关，所以服务大众的使命不变。松下先生九岁开始到大阪当
学
徒以来，五十七年间，始终一贯地工作再工作。如果他是从大学毕业以后再经过五十七年
的
话，现在恐怕已经超过八十岁了。
    松下在刚好满六十五岁时，决定辞退社长的职位，退到幕后，任用大所高所来照料松
下
电器公司的经营。
    “今天的松下公司，已经成为社会的公众机关，所以各位的责任还是很重。希望各位
以
后在公司新领导的带领下，团结一致，以共同的行动，创造更巩固的松下电器公司。”这
是
松下先生在辞去社会长职位时，对员工们所讲的。
    现在公司前途远大，正是日处中天之时，在这蒸蒸日上的时节，松下提醒各位要提防
乐
极生悲，否则成功的喜悦一夜之间会化为悲哀。
    松下电器公司现在已经从所有的限制中解脱出来了，改变原来的面貌而更自由活跃，
才
会有现在的进步。
    从古至今，就有“好事多磨”、“粗心大意”的俗语。就是说人在走运时，常会遇到
打
击，或者容易怠惰、粗心；如果不引以为戒，恐怕成功的喜悦，一夜之间要化为乌有。
    松下先生在辞退社长时，曾集合了三百多位中坚干部，除了感谢他们的辛勤合作，也
勉
励大家不要粗心大意，继续为第二个五年计划努力。“详细内容相信各位都听过，希望大
家
本着新的精神，完成松下电器公司的使命，报答世人。
    “今后希望大家团结一致，共同努力，无论如何，我们都要有求实创新的精神，为了
第
二个五年计划，第三个五年计划，……踏出我们强有力的第一步。
    “无论如何，年将尽了，总是得好好结算一番，好就是好、坏就是坏，诚实地衡量一
下
自己。如果不好好反省，那么一年之中，又得到些什么呢？这是自己走过的一年，所以要
感
谢周围的人帮忙，向得罪过的人道歉，人常常在不知不觉中，得到别人的帮助，也会得罪

人。因此，岁末正是反省的好时机。”松下先生还说：“一个领导者面临危机时应该采取
的
典型态度，是临危不乱、沉着冷静。我以为，人在遇到困难的时候，往往会因恐惧而心志
动
摇，而身为一个领导者，如果不能发挥安定的力量，反而自己先起恐慌，他的部属必然会
更
加不安，最后将导致不可收拾的失败。相反的，如果领导者能冷静沉着，部属也会产生安
全
感，而勇气倍增，危机就能安然度过。“但话又说回来，领导者也是人，所以在危机时也
难
免会因压力而惶恐不安。但在这种紧要的关头，就算领导人心里不安，也千万不能表现在
行
为上，因为部属对领导者的态度往往会非常敏感，他的情绪会很快地传染给每个人，而影
响
到士气。”
    所以，领导者在平时就应该磨练处变不惊、临危不乱的勇气，不管面临什么危机都能
冷
静沉着，妥善处理，这才是一个够条件的领导人。
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