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发信人: elf (人间精灵), 信区: Reading
标  题: 松下幸之助——用人之道 8
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Oct 29 14:01:56 2002) , 转信

四　育才要夺气攻心七匙并举

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    谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植
岁
男（三洋电机企业有限公司的创始者）两名员工。这是公元一九一八的事。中间经过第二
次
世界大战，到今天，松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因，可
能
有很多种，但最重要的一点，就是松下先生在培育人才方面非常成功。
    松下常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的
三
要素——人、物、钱中，只有人懂得如何善于运用物和钱，始能发挥效果。经营始于人也
终
于人，所以，人才要是培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败
。
甚至可以武断地说，人才培育不成功，即使一时能够支撑，这个事业将来也没有什么发展
可
言。大家都知道，人才的培育对企业的发展是非常重要的，但能够做到象松下先生那么成
功
的经营者，却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上，能够如此成功呢？到底他
有
什么秘密呢？
    第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都强烈地感觉到培育人才的重要性。

    “不管做什么事都一样，最重要的，就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一
直
想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半。有了这种心态，必定能想出完成这件事的
手
段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样，强烈的需求心一直都是完成事情
的
推动力，这是自古以来不变的原则。
    “松下电器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强
烈
的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话，这时刚好是公元一九四三年，战争
方
酣，生命都受到严重的轻视。
    他说：“我不但认为人才的培育有其必要，并且也做了努力，但却培育不出人才。”
发
这种牢骚的经营者相当的多，他们或许对人才的培育相当努力，但问题是有没有全心全力
地
去做。为了添购设备或向银行借款，他们一定会连脸色都变了，那样全心全力去办好它；
那
么在培育人才时，是不是也象做这些事情一样地认真呢？
    松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要
发
展事业，首先就要把心放在人才的培育上面”，“不管工作有多忙，为了解决工作的繁忙
，
首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念，也是现在松下电器公司人
事
的基本方针。
    人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙，人才培育绝对优先”的
信
念，人才培育这句话到最后，只不过是句口号罢了。
    那么，体会了人才培育的重要性后，经营者应该怎样去做呢？
    所谓人才的培育，就是一种教育。当然，就教育这两个字，学校的教育和企业所谓的
教
育，是有差别的。
    松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因在于，创业者
松
下先生对人才培育之重要的体会，比世上任何一个经营者要来得强烈，并且比谁都热心地
去
教导员工。
    第二，人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者，他那重视人类的心意
和
尊重人类的精神，全部表现在一贯的人事政策上。
    许多公司人事业务职责的领导，自然希望公司愈来愈好，为了公司的发展，就要在人
事
政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的，为了衡量每个员工的能力和向
心
力，就必须采取各种方法和手段。
    松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是，为了这个人
本
身的前途，必须将他的能力发挥出来。
    我们也常可见到一些公司，虽然嘴里说“人是最重要的”，但一遇到公司的员工过多
，
就以不尊敬的态度去对待他们；相反的，要是遇到员工不足，就把那些仅有的员工捧上天
，
深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途
，
去引导出他的能力来。
    “减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当
的
规模，这是经营者所采取的重要措施。
    身为公司的总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，松
下
认为这个企业成功的可能性很小。
    在景气好的时候，大量雇用员工；景气不好的时候，便予以解雇。这在资本主义经济

里，或许是理所当然的事，但这种作风，却无法培育出象松下电器公司所要的：员工和公
司
要成为一体，并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便，而
不
顾员工的想法，甚至觉得牺牲他们都可以，那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一
体
的想法，而认真工作。
    松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”，所以不可以随便裁减的。公司的总裁
要
是能有这样的信念，我想，培育人才就容易成功了。
    事实上，松下电器公司在其经营的长久历史中，只有一次想到要裁员，这是战后混乱
的
时期做出的决定。关于这一点，松下先生后来曾加以解释。
    在这种战败，有违一般经济常态的时代里，松下电器公司被指为财阀家族，成为限制
公
司，赔偿工厂，停止军需补偿，解除公职，并指定为持股公司，而陷入无法动弹的状态。

    松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上，在员工面前指示松下电
器
公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果，甚至到了不得不暂时停止电
器
用品的制造，公司也只好停止生产。但这时候，公司虽然没有工作，却不允许有人做无业
游
民，诸君还是要去发掘新的工作，做新事业。我不希望有人离开公司，也不允许有人离开
；
不管事态变化如何，大家都要同舟共济，团结一致，以冲破难关。”松下先生殷切地说着
。
    在日本，不管哪个公司为了发展的需要，而做大幅度的人员裁减，这是理所当然的手

段。在这种非常的时期里解雇员工，不该说是经营者的责任。
    松下电器公司虽然有不断地进取之心，发展壮大，无奈没有材料。即使尽力寻找材料
，
还是没有结果。这时候，松下先生不惜改变经营方向，把事业继续支持下去。因为他说过
，
不希望有人离开公司，也不准有人离开公司。战败的翌年，可以说是企业秩序大乱的一年
，
不管哪个公司都有罢工，争执的事件也频频发生，到处竖起红旗，甚至有的经营都被吊起

来。这时候要每个从业人员，都做到和公司结为一体地工作着，并和同事共同努力，这在
规
模小的公司或许还有可能做到，但在几千人以上的大公司里，也要求如此经营着，那将是
很
难办到的事情。
    但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散，甚至连
总
公司也要自行解体，松下先生发表了那篇演讲：“不是公司想要这么做，而是受到时运不
济
的影响，到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人，只有三千五百人。
”
    松下先生对于员工的态度，还有另外一个例子。
    在一九二八年到一九二九年时，美国发生经济大恐慌，继而影响到世界各地，日本也
因
而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围，就是例闭、减薪，或裁员，松下电器公司
也
不例外，非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久，差不多是自一九
一
八年创业后的第十一个年头，松下电器公司刚刚有了企业的规模，就碰上了世界经济危机
。
产品不断地制造出来，却无法推销出去，结果，仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只
好
拟定“生产减半、员工也减半”的计划案，向松下先生提出。除此之外，实在是没有其它
方
法可以打开这种窘困的局面。
    当时松下先生刚好身体健康欠佳，一直卧病在床，但他还是毅然做了下面这样的决定
。
    这是一九二九年十二月底的事，在工厂做半日工却给全天薪资，店员放弃休假，全力
推
销库存货品。结果，两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净，工厂也恢
复
全天候的工作，一切难关终于度过了。
    松下先生这种“尊重人类”的精神，并不是因为战后日本成为民主主义的社会，或是
因
为劳动基准法的制定，或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代，
或
战败的混乱时代，他的这种信念也丝毫未曾变动过。
    松下先生之所以能够成功地培育人才，就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面
自
然也会感受到这种被尊重的感觉，这时他们会有什么样的想法呢？
    在社会上我们常可听到，公司在能力情况许可下，自然会多雇用人，一旦支持不下去
时
就大量裁员，这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减，只留下一些精英，在选拔
职
业运动选手或需要特殊才能的职业上，或许可行。但要是以这种方法用在公司上，就无法
培
育出真正爱公司，并觉得自己是和公司连为一体的人才了。
    第三，要明确经营概念。“老实说，当我开始创业之际，并没有明确的经营概念。当

然，即是做生意，为了要有所发展，必定会想尽各种办法，但这也不过是依照当时做生意
的
常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品，要积极研究新产品，做到客户至上，
顾
客第一，并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。
    以这种方法使买卖发展到一定程度后，接着员工也逐渐地增加，于是松下先生也渐渐
地
觉得光是以这种方法来经营事业，是不行的。以这种方法做生意，再加上不断地努力确实
是
很重要，而且也颇有成效，但却不能只有这方式而已，还要想到，你是为什么来做这种事
业
的，这就是必须要想到的生产者的使命。
    深觉这种使命感极为重要的松下先生，才会在一九三二年召集全体员工，发表了他那
篇
创业纪念日的演讲辞，勉励大家要为公司而努力，为社会创造财富。而且还呼吁要共同努
力
完成今后二百五十年的大计划。
    要达到这个愿望，经营者应该要有什么样的准备呢？这就要照下面松下先生所说的去
做
了。
    明确地拥有这种经营理念的结果是：“从此我比以前更有信心，不管是对员工或客户
，
我都能说我该说的话、做我该做的事，把经营的事业做得更好了。而且，员工听了我发表
的
一番话后，他们都非常激动，由此而产生了强烈的责任感，表示将以此为目标努力工作着
。
总之，可以说象是在经营体系上，注射了一针强心剂，公司蓬勃发展起来。从此以后，事
业
发展的速度，是我意想不到的。”
    松下先生曾说，今天能够成功地培育人才，完全是因为当初，明确地指示了公司的经
营
理念及使命感的缘故。
    公司既想要栽培人才，就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种
的
使命感，就可要求员工对这个使命感认同，并做到全体一致努力，如此才能培育出把公司
的
使命视为自己生命的员工。
    要是没有这种使命感，每天只是无所事事，那么即使工作的知识和经验与日俱增，但
却
无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎，于一九三六年进入
松
下电器公司服务。在这之前，他曾经营过朝日干电池的生意，进入松下电器公司后，他最
感
激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说：
    “虽然我是因为有做生意的经验，而受到松下电器公司的青睐，但松下电器公司却能
确
立经营的基本方针，并明确地表明‘制造产品之前，要先制造人才’，甚至还清清楚楚地
列
出‘培育人才的基本方针’。”
    “我以前经营的公司要是有这样的方针，在一九二六年后的三四年间，就不会陷入那
么
惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾，我感到非常激动。现在我只要能照着这个方
针
去做，相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能，去决
定
事情。
    制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机，曾经陷入极度的经营危机。被恳求
协
助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时，同松下通信工业东京营业所长木野亲之（
当
时三十五岁，现为松下电送机器社长）发出命令：“你去做重建的工作。”
    接手了随时在闹罢工，加上财政赤字累累的东方电机的木野先生，首先要采取的行动
，
便是把松下先生的经营理念让每个员工牢在心中。
    “虽然现在我们没有钱可买任何材料，但却有一个松下的经营概念。生产或贩卖固然
需
要各种支援和努力，但松下先生教导我们，经营首先在于人。所以我们首先要做的，便是
培
育人才。一切都以松下的经营概念为开头吧。”
    很多例子都可以证明，经营者首先要有经营的概念和使命感，并把这种使命感彻底地
灌
输给员工，这样，公司才能拥有真正的人才，公司才会繁荣昌盛。
    第四，公司要以高额利润为生存的条件。松下电器公司是采用事业部制，每个事业部
都
以独立核算制，来严格地核对所得的利润。每个事业部的原则上，都要订下自己的事业计

划，以获得高于利益率百分之十以上为目标。并对此负责任。公司不允许有“只要有一个
事
业部赚钱，其它的事业部即使亏损也无所谓”的想法。不管哪个事业部都要有自己的营利
成
绩。没有利润的事业部是有罪的，因为出现赤字不但愧对公司，更愧对国家，这是松下电
器
公司的见解。
    松下电器公司对利益是非常重视的。不管是事业部或其连锁店，拿不出相当营利成绩
来
的经营者或干部，就会被断定是没有资格担当这个职位的人。企业既然是以营利为目的，
自
然不该忽视利润，所以松下电器公司才会严格地执行追求利润的目标。
    由于各事业部经营的范围不同，所以有担心找不到配合流行商品的事业部，也有和竞
争
力强的其它公司陷入苦战的事业部；但无论如何，都不准以此做为无法获利的借口，经营
出
相当的利润，是事业部的责任。
    事业部长为了确保利益，必须考虑到各个方面。比如工程是否合理，经费是否可以再
消
减一点，是否能再开发更多的商品市场等等。而且还被规定不准仿冒他人商品，不准削减
员
工的薪资和奖金，不准延长劳动时间，每个事业部长都要在公司规定的范围中，发挥独创
的
精神，努力于获取利润。所以，惟有不断地努力，以认真的态度去解决难题，企业才会有
进
步、有发展，优秀的人才也才能够养成。如果经营者办事没有效率，被批评为“在办公家
机
关的事”，就表示他根本没有努力获得利润的精神。
    但是，最重要的，还是不要忘记向员工明确指示，为什么公司非要获利不可，让员工
彻
底的明白获利不但是公司生存的条件，还是员工们生存的条件。有很多公司，尽管知道追
求
利益，却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家，评论企业获利
是
罪恶，所以，事先为自己公司的员工，彻底地阐释这个观点，是有必要的。
    日本今天的繁荣，自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱，日
本
早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润，才能缴纳税金，做为互相帮助
的
资源。而为了社会全体的繁荣，赚钱已是我们重大的责任和义务，这是要向员工们明白表
示
的一点。
    依松下先生对利润的见解，他认为“赚不了钱，就是一种犯罪的行为。我们从社会取
得
天下的资本，集天下的人才，用天下的资源，如果再没有任何成果展现，不但愧对社会，
社
会也不会原谅你的。”
    一九四九年时，松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来，受到种种限制，无法随心
所
欲地从事经营活动，但松下先生还是认为，如果无法获得利润，公司就没有存在的价值。
赚
了钱，公司才能把一半的利润缴交税金，有了税金，国家才能施行教育和公共福利行政。
某
些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话，日本可能一下子就瘫痪

了，国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过，那些在新闻上，被
列
为前几名的公司，总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。
    用不当的手段获利，或以逃税来隐藏获利的行为，自然是应该揭发的。以正常的经济
活
动获利的公司虽是好的，不过要是出现了赤字，扰乱了国家社会的秩序，也同样是无法获
得
原谅的。我们必须把这种观点当作信仰，深植于员工的内心，并且教导他们不论在任何情
况
下，既然经营企业，就一定要获利，以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才，和学
校
的教育不同，不是教他们一些知识和颁给学位，就算是把人才培育成功了，而是要实地活
用
知识，并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目

的。第五，改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感，因为这一点确
是
很重要，所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说：人不能光靠面包而活，但是，人没有
面
包就不解生存，这也是事实。
    不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如

何，假日是否比别的公司时间长，或者在卫生福利制度等物质方面，比别的公司优厚，等

等。否则，即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。
    当然，人对物质的欲望是无穷的，即使给得再充实，还是无法让人满足。不过，最起
码
也要不比其它同行业差。
    物质方面只要有点不充足，那么即使再怎么强调经营理念或使命感，还是没有效果的
。
毕竟经营理念或使命感，是无法完全取代物质的。
    人类的欲求，随着一个一个阶段而发展，首先是维持生命所必要的“生理的欲求”，
一
旦满足了，接着就会有“安全的欲求”，这种欲求满足了的话，又有“社会的欲求”。
    但依松下的经验，人类的欲求，并不一定接着这阶段依序进行，而是同时拥有各种不
同
的欲求。不过，无论如何，物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件，若达不到某种
令
人满意的程度，就非常困难了。
    因此，在“有人才始有企业”的前提下，想要员工们能够充分地发挥他们的才能，经
营
的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但
松
下先生提倡“高薪资、高效率”时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高
薪
资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。当时，员工的生活普遍困苦，所以这种
做
法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松，但松下先生
却
设想到员工生活的苦处，并能以此来鼓励员工。
    还有，其中提到的“为了打通经理薪资统制令的阻碍，还让酒井君去会见县长。”这
时
候，统制令规定企业不可随意加薪。随着物价频频上涨，这种不合实情的法律，把企业缚
得
不能动弹，若再这样下去，员工们的生活可能就要出问题了。松下电器公司以这种独特的
见
解，向县长商量提高员工薪资，结果才获准临时加薪。
    员工在公司里储金的年利率，是百分之十五，但由于山阳特殊制钢公司突然倒闭，使
得
公司支付不出员工的储存金，制定了各种保护公司内储金的政策，但大藏省也出面做行政
指
导，希望众劳工那边，把存在公司里的钱和利息，移到市上的银行里。
    有人向松下社长报告了这件事时，他非常生气。大藏省固然是为了保护银行的利益才
这
样做的，但是应该站在劳工立场的劳动省，也在帮大藏省说话，这种对劳工不利的举动，
不
是很奇怪吗？为什么一定要把存在公司里的钱，移到外面的银行去呢？劳动省到底是在打
什
么主意？于是松下社长就命令他的手下马上去找劳动省的村上劳政局长抗议。
    总之，精神和物质两方面要是不同时充实，就很难唤起员工工作的意愿。若想要用精
神
的鼓吹，来弥补薪资太少之类的缺感，根本就达不到预计的目的。经营者努力提高劳动条

件，对培育人才来说，是相当重要的一点。
    第六，让员工有一个美好的向往。让员工一直有梦想，是松下先生的经营方式。绝对
不
要忘记让员工对未来，怀有无限的憧憬，这在培育人才上，有很大的效果。
    例如，松下先生在向工人演讲中提出：“从今以后，二百五十年为达成使命的期限。
也
就是直到二百五十年，世间不再缺少物质，而变成一片繁荣富庶的乐土。”他以如此宏大
的
气势，向员工指示将来的一片大远景。
    如此具体计划着未来，所以不管是元老或是新进来的员工，都对“从今以后，要把这
个
远大的理想、崇高的使命，当成我们松下电器公司的理想和使命，而且大家也要负起完成
这
个使命的责任。诸君既然有缘来到松下电气公司任职，就必须要把我们公司的使命，当作
是
一种责任，并尽可能地喜欢它。”由此，员工们感到非常的兴奋。
    自古以来成大功立大业的人，都是在他的内心有个梦想。比如在企业界成为知名人士
，
或成为百万大富翁。松下先生并不光是为了增加个人的财产，而且还描绘出壮观的经营理

念，把这种理念向员工表明，让员工觉得这就是他们自己的梦想，象这样的经营者，倒是
很
少看到。
    有梦想才有希望，人类也才能成长、进步。在公司中，让员工有希望实现的梦想，也
惟
有在这种环境中，才能把人才培育起来。松下先生自己也写了下面这一段话，说明不让员
工
拥有梦想，没有资格当老板的道理。
    这里所谓的五年计划，乃是从一九五六年起的五年间计划，以四倍的收益为目标。松
下
电器公司的五年计划，预定在五年里，把收益增为四倍，结果不但给员工带来光明的远景
，
同时也带给全体企业界相当大的刺激。
    五年后，松下先生在员工面前发表过的实施一周五天制，以及实现和欧洲相等的薪资
劳
动条件，也都确确实实地实现了；而这些条件的实现，就更加激励员工为实现他们美好的
向
往而加倍努力工作，对松下电器人才的培育很有帮助。
    松下电器公司之所以能够把这美梦设想出来，完全是因为松下电器公司的经营一直都
很
顺利的缘故，如果今天经营状态不是那么理想，他们也许不会有这样的设想。
    事实上，若只是把梦想描绘出来而不去实现，那也不过是纸上谈兵罢了。经营者既不
想
去实现它，只是用嘴巴说说，那么就是景气再好，也无法取得员工们的信任。
    不过，就算是经营不顺，还是要有鼓动员工的勇气才可。譬如战后的松下电器公司，
就
是最好的例子，那时候的松下电器公司，可说正处于惨淡经营的状况中，但松下先生却不
曾
因此而放弃梦想和希望。仍然用美好的向往来鼓励士气。战争结束后四个月来，日本的产
业
依然没有起色，就这样受空前的创伤，在没有任何复苏的情况下，迎接新年的来临。然而
，
他们觉得不能再这样不知羞耻地过下去了。所以，今年正是他们开始重建日本的一年，全
日
本人都要一起奋发起来，而身为产业人的经营者们，更要率先做深切的觉醒。
    在这种忧患的时代逆流中，松下公司是怎样奋斗的呢？众所周知，都是因为它很早就
从
混乱之中站起来，并向复兴之道迈进。从今日发展的情形来看，就可明白松下电器公司是
比
其它的创业者，最能自我反省的一个公司。而生产恢复原状，也是从松下电器公司开始的
，
这些都是不容否认的事实。也因为松下公司有这种自信，公司才能如此一帆风顺。
    松下公司要改善的地方还很多，而松下先生认为最重要的，就是彻底地自我反省。战
争
结束后，宣布了产业人使命的重大，并努力去完成使命，也因此而更深入一层地强调要自

觉，这便是松下公司的根本方针，由于战争，所有的设施都被破坏无遗，地上的一切也荒
废
殆尽，如果不把这些重新建设起来，就绝对无法确保人们的新生活。就不能够实现松下美
好
的未来生活。面对如此满目疮痍的惨状，要重新整顿，并不是一件容易的事，在松下等人
的
有生之年，是否真能完成这项事业，大家都没有把握。今天的日本，就是被这种气氛所压

倒，大家只会想，不去努力做，结果只有陷入灰心、颓废的漩涡中。所以，松下先生深深
觉
得，即使实行这项意义深远的使命，要花费相当的时间和人力，但也不可因此而感到痛苦
。
相反的，应该要感到快乐和知足才是。
    松下先生认为必须在艰苦经营的状态中，一边培养快乐的心情，一边努力进行改善生

产、工作、生活条件，这才是最重要的。举例来说，在一次全国中等学校棒球大赛中，松
下
先生深深被那些在酷暑下的年轻人，脸上沾满了汗水和沙尘在进行球赛时，还笑咪咪的表
情
所吸引。象这种一不留神，就会被球打伤的比赛中，他们还是那样高高兴兴地进行着。如
果
大家也能在这样的心境下，进行松下的事业，一切不就没有问题了吗？不就能够实现松下
的
使命了吗？
    以充满欢喜的经营为根本，正是今后松下电器公司要努力的方向。
    从学生时代起，松下先生就有过运动竞赛的经验。运动竞赛可说是一种将体力发挥于
极
限的竞赛，肉体上的痛苦，是没有任何东西可以比拟的，但是一旦热中于此，那种爽快和
自
我实现的满足感，又有无限的魅力。很多人热中于没有一毛钱可赚的业余体育运动，正是
因
为他们从中能体会到无限的快乐。松下先生提出以欣赏爵士乐和热中运动的心情，来进行
工
作，这给战后不久的晦暗气氛，带来一线光明，并使每个人重新抱有希望，对于这点，松
下
的员工都感到非常佩服。
    经营顺利自然是不用说，但即使陷入困境，经营者也要让员工有梦想、有希望。因为
，
在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
    第七，要树立正确的人生观。至此，松下先生培育人才成功的几个秘诀已经介绍给各
位
读者了。如果各位读者能够赞同这些观点，那是很荣幸的；如果觉得也不过是些老生常谈
，
并没有什么所谓的妙策，那可能是表达的方式不够好的缘故。为了不使各位误解，有必要
在
此再附加说明一点。
    培育人才和制造产品、设法赚钱的情形是不一样的，培育人才，是没有什么捷经可走

的，必须经过拼搏、奋斗。松下先生自己对于这一点也说过，人才的培育并不是刻意去制

造，就可以成功的。
    以松下用人的经验来看，要以刻意的方式去培养人才，是行不通的，还是以自然的方
式
来处理较好。该生气的时候就生气，该骂的地方就骂，以这种最自然的方式，才容易培育
出
人才。
    拿松下来说吧，不管在任何情况下，他都是非常认真的。每天都以认真的态度工作，
不
管外界是褒是贬，他还是认真地工作，把自己原原本本地表现出来，以没有任何伪装的面

孔，去面对员工。以如此的姿态出现，员工也就容易了解他是个怎么样的人，并且透过这
种
了解，团结在他周围的人，也就会愈来愈多了。
    松下先生是个讨厌耍花招、卖弄玄虚的人，所以他不管是在用人或栽培人，总是以自
己
的真面目和认真的态度去处理。当然，还要把事业活动的每个范围教给员工，而员工也要
没
有丝毫怨言地接受这些正确的人才培育方法，这是很值得各位参考的。这本书也将依次地
做
有关这方面的介绍。不过，所谓用人或培育人才，最重要的，并不在于人才培育的方法或
技
巧，而在于人与人之间，健全人格、互相接触。
    因此，假设有所谓培育人才的妙方，也有成功的实例，只要模仿它一两招，就可以把
人
才培育起来了，这只能是一个疑问。
    要用人，就有必要抱着这样的心态。但这并不是光是模仿别人成功的作风，就可以做
到
的。
    各位读者，如果你觉得这里的事件，有太多基本要做的事或理念，那是因为所要解释
、
表达的，并不单单是这些事例的表面，而是希望读者也能读到这里面存在的精神。
    若要探讨松下先生培育人才的秘密，最重要的还是要树立正确的人生观。
    松下把对担当人事业务者来说非常重要的，也是要了解松下先生的人生观所不可缺少
的
两节资料，即一九七二年五月发表的“新人生观的提介”和一九七五年一月发表的“新人
类
之道的提介”，转裁出来。
    在这里所要提倡的第一点，就是要认识人类是“万物的主宰者”。这并不单指所谓的
性
善说，而是更深层次的人类尊严。当然拥有象钻石般光辉的本质，但若不去琢磨它，就不
能
放出闪亮的光芒来；惟有努力不断地琢磨，人类的本质才能放出灿烂的光彩。
    确信人类的本质是愈磨愈亮，就会尽力地去培育人才；也由于有这样的信念，才能彻
底
去锻炼员工，而不顾多么辛苦。如果认为人类的存在没有意义，不管再怎么教育，也不会
有
任何成果。如此的不相信人类、怀疑人类，就根本不会想去栽培部属。既然没有热忱，当
然
不会有结果。
    第二、要承认并尊重人类的个性。一片石墙的组成有大的石头，也有小的石头，大的
石
头起着作用，小的石头也在起着作用。并不因为大石头比较有用，就不要小的石头。正因
为
有小石头支撑着大的角石，石墙才能历经百年而不崩坏，所以小石子也是起着主要作用的
。
任何一个人也都有他的长处和短处，而长处总是不比短处来得醒目，但与其去责备他的短

处，倒不如引导他的长处，使他得以尽情发挥才能。
    第三、要以理智的态度，合情合理地去处理与利用宇宙间的万事万物。若能做到正确
又
合理的处置，人类就能发挥万物原本具有的利用价值。以人的特性去利用这一切，我们的
企
业全体，也能因而得以发展。
    第四、礼的精神。下了雪道路冻结后，才知道怎样的道路会有摩擦力；用帮浦取水一
旦
发生故障，才发现有所谓的气压存在。在平常有许多没注意的事，仔细想起来，才知道要
感
谢的事情，实在是太多太多了。这些都同用人的道理一样。劳资双方要是都有感谢的心，
万
事也就容易解决了，这就是人们常说的互敬互爱。所以，礼的精神——感谢的心情，正是
走
向人类之道所不可欠缺的润滑油。
    第五、善用众人的智慧。人类是以一个个的智慧、一个个的力量来说的，即使再伟大
的
人物，也是有其限度的。常言道：人多智慧广。惟有利用众人的智慧，始能发挥这种人类
的
伟大力量。毕竟人类是不能单独生存下去的，而一个人独居无友，也不会有什么发展进步
。
所以，只有汇集众人的智慧和力量，全体才能进步发展，人人也才能过着富庶安乐的生活
。
企业也是一样，充分利用公司里的众智，才得以发展，使全体员工把所有的智慧，集中在
经
营上，才能汇集成一股巨大的力量，才能使企业长期立于不败之地。
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