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发信人: elf (人间精灵), 信区: Reading
标  题: 松下幸之助——用人之道 10
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Oct 29 14:02:55 2002) , 转信

松下幸之助——用人之道 
六　选良方运筹帷幄刚柔相济

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    培养人才，无论如何，素质是最重要的。一些中小企业的公司，无法提供很高的薪资
，
所以优秀的人才，都不愿意到这些公司服务。再说要教育员工，但是大家都很忙，并且师
资
也缺乏。说要培养人才，更是一件非常困难的事情。……
    关于人的素质问题，大家都认为人有聪明和愚蠢的差别。但是，聪明和愚蠢只是相对
而
言的，不管人再怎么聪明，也没有象神或佛祖那样的智慧；再怎么愚蠢，也不会比狗、猫
更
差。聪明人和愚蠢人的区别，也不过是一纸之隔罢了。松下先生认为，任何人都有“只要
肯
磨练，就会发出光亮”的本质。人的智慧的差别是不大的。
    人的身心，百分之九十九都是大自然所赋予的，同时，我们也接受大自然的恩赐，能
够
因自己的意思而达成的事情也只有一点点而已。在这么一点点的智慧差异中，有各式各样
的
人，也有各式各样的人生观。只有一点点的聪明，就要夸耀，或者是为了一点点的笨拙而
自
悔，会有什么意义呢？这种行为，可以说是幼稚的行为。
    人与人之间只有一点点智慧的差异而已，聪明中也带有愚蠢，愚蠢中也隐伏着聪明。
这
就是聪明与愚蠢的哲学。松下先生认为人很象钻石的原石。钻石的原石只要经过表面磨擦
，
就会发出光亮来。并且依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而发出千奇百怪的光芒来
。
同样的道理，任何人都具有只要琢磨就会发出那种钻石一样的光芒。因此，要培养人才，
或
是活用人才，都要先考虑这种人的本质，使得每一个人都能发挥了不起的素质。这是最基
本
的观念。如果没有这样的认识，无论有多么优秀的人才在那里，恐怕也不能使他尽情地发
挥
优点。
    关于因为中小企业的薪资低，所以在学校成绩优秀的人才，不愿意前往服务的问题。
其
实松下电器公司也并不是一开始就是大公司，而是从小企业，经过中等企业，慢慢地壮大
起
来。在薪水方面，战后有一段时期，因为财政的穷因，薪水迟发的情形也出现过。学校的
毕
业生选择公司，并不一定以知名度高、薪水多的公司做为考虑的对象，而是对经营者有信

心，或者是觉得这项工作值得做。只要这个公司有一种魅力的话，人才就会集中过来。再

说，光选在学校成绩好的人才，也是一件令人觉得十分奇怪的事情。松下电器公司不单只
重
视学业成绩，还把三分之一的重点，放在此人对体育运动有没有兴趣的上面来。
    关于在公司里面，找不到适当教师的问题。经营者或者是管理者，透过日常的工作，
随
时随地指导他们、磨练他们，这就是教育，根本不需要什么讲师。在大公司里，有教育训
练
的干部，负责召集训练的对象开研修会。可是，就是在这种情况下，教育的主体是要透过
工
作场所的工作，由上司来教导，研修会只不过是辅助其中的不足罢了。在中、小企业里，
经
营者的眼睛，可以顾视到各个角落，所以连电话的挂法，对客人的接待以及工作的作法，
都
可以现场指导。这才是真正的教育，并不一定要开研修会才能起到教育作用。
    松下先生认为人的分配和运用，会使人的能力成长，也会使人的能力枯萎。这就是人
才
培养的环境。不过，中小企业却没有这层顾忌，它可以把人的长处，活用超过百分之一百
以
上。在大公司里面，常常有素质优秀的人，因为没有被安置在适当的职位上，而使他们的
能
力埋没了。组织愈大，衙门气息也愈明显，当然，工作效率就很难提高。中小企业反而容
易
造就人才。这是松下先生自己亲身的体验。
    那么，为什么中小企业能够充分利用人才呢？在中小企业里，常常有“那样做的话，
公
司会倒下去”的情况发生，所以不得不拼命地工作。还有因为员工只有四五十个人，彼此
之
间，比较容易了解和相处，而且默契特别的好。所以松下先生一向认为，中小企业才是每
一
个员工，能把实力全部发挥出来的好地方。
    一般社会人士都说：“中小企业是弱者”。可是，大企业中的员工只能把力量发挥到
百
分之七十，中小企业却能发挥到百分之一百，甚至有时候可以发挥到百分之一百二十。这
就
是中小企业条件特别优越的地方。中小企业应该积极地把握住这个优点。
    有些企业家说：“因为工作忙碌，或是景气不好，所以无法去做教育员工的工作。”
对
此，松下先生反而说：“那样的时刻，正是培养人才的好时机。”不景气的时候，东西无
法
销售出去，收款也很困难，处处都有不顺利的情况。这时候，无论如何要想法子克服，这
就
要比顺利的时候动更多的脑筋，更加倍地努力才行。这时候，人才的能力就会成长。他认

为，情况不好的时候，才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境
造
就人才。”
    这样看起来，因为是中小企业，所以成绩优秀的人都不肯来，或者是缺少教师等等原

因，都不是不能培养人才的真正理由。总而言之，能不能做到培养人才的关键，在于那个
公
司经营者的意志。
    企业教育与学校教育是不同的学校教育和企业所做的员工教育，根本不一样。那么，
其
不相同的地方在哪里？企业教育的目的又是什么呢？
    学校教育跟企业教育，最大的不同就在于：学校老师教学成绩的好坏，学校对他，都
没
有好或者是不好的评价。举一个例子来说吧，如果某一位老师的班级里，有很多学生考上
了
高中，那位老师的薪水，并不会因此增加；相反的，学生成绩不好的时候，老师的薪水也
不
会因此减低一毛钱。
    在企业方面，教育的效果就不同了，并且很迅速清楚地显示出来。所以这个责任，必
须
由负责教育的上司负起来。如果，一个领导者，通过一段时间对职工的教育后，还是出现
了
很多不良的产品；业绩依旧无法提高。这对企业而言，是绝对不容许的事。这就是企业教
育
严厉的一面。
    其次，在学校，老师的工作就是教学，学生的工作就是接受教育。而在企业里，则有
更
为重要的工作，那就是生产的工作和销售的工作。因此如果象学校那样，第一个钏头听会
长
训话，第二个钏头听营业部长训话……的话，生产和销售的业务，又该由谁来做呢？
    所以，在企业教育方面，一定要透过日常工作，再施行教育才行。工作场所就是教室
，
上司就是老师，日常工作就是教材。这就是所谓的“工作场所内的训练”。
    除了这一种工作场所内的训练以外，还有一种叫作“工作场所外的训练”。主要由上
司
以外的教育指导者，来担任实施研修会的教育训练。把受教育训练的对象，集合在某一个
会
场，有时候甚至于实施“住宿训练”。松下电器公司也有各种课程，这个很象学校教育。
可
是，其教育的结果一定要回馈于工作场所，由上司追踪查验，并且以活用在日常业务上做
为
目标。到后来还是透过日常业务，由上司指导员工，这是企业教育的精神。
    学校教育跟企业教育另外一个不同点是，在学校，只要把知识传授给学生就行了：可
是
在企业，光是知识的传授是没有意义的，知识必须要能应用在实际的工作上，才有价值。
松
下先生说，实业家必须是临床医师才行，“我们必须把员工培养成为一个临床家”。若拿
这
个来当做企业教育的目标，可能是很恰当的。
    光有政治的学识，不能经营事业，必须是临床经营家才行。光有医学的知识，并不能
把
病治好，必须是临床医生才行。如果是学校的老师，研究科学的目的，是把科学的知识教
给
学生，所以，光有学识，是不行的。还得有教学经验。同样，要使科学能实际应用，就必
须
成为临床科学家才行。物理或科学上的定义，任何人都无法将它推翻。可是做人的道理，
并
不是死板板的，一成不变的。虽然知道互相做生意，对双方都有好处，但是，人是感情的
动
物，生意并不是什么时候都能做成功的。把那种微妙的人情世故察觉出来，这就是上面所
说
的“临床”。
    各位在研究所的人、销售部的人、营业部的人，统统要成为“临床家”才行。
    上司就是老师，要以身作则。管理者不光是要指导员工工作，还要做教育训练，那么
，
做为老师的管理者，要有什么样的心态才行呢？
    管理者必须做的“指导”与“教育训练”的内容如下：指导，要让每一个员工知道部
内
所有的方针、目标、计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果对某一部分，
有
“不知道”、“不会做”或“不想做”的情形时，光是分配工作是不够的，必须要充分的
教
育他们，使他们了解，纠正他们的错误等，这就是“指导”。教育训练对某些事，有“完
全
不知道”、“完全不会做”的情形时，应该事先充分地用基本知识、基本技能以及有关的
知
识教导他，这就是“教育训练”。
    实际上，指导和教育训练并不一定要分开来讨论，只要在日常的工作上，能使员工的
能
力增强，就可以了。
    那么，身兼老师的管理者，应该有什么心态，才是对的呢？最重要的是，要“以身作

则”。教育和指导并不光是用嘴巴说说而已，必须以身作则才行。身教要重以言教。员工
对
工作的态度和处理方式，多半是由上司的一言一行中模仿来的。
    上司对事情的想法、工作的态度等，全部都会以直接、间接的方式，影响着员工，而
形
成工作场所的气氛。上司平时的举动，员工们会有意或无意地加以吸收、消化。松下先生
把
上司应该做好模范的重要性，做了如下的说明。
    松下先生刚开始独立做生意的时候，员工非常的少。因为是小工厂，所以松下先生打
电
话时，店员就在旁边听。年轻的店员听了几次以后，等到自己要打电话的时候，就模仿他
的
打法。这么一来，店员打电话的方法，就形成一种“统一”的形态。外面的人，都说松下
先
生的每一个店员，都很会打电话。其实，这并不是松下先生刻意教的，而是不教而学的，
是
无意识的记忆。这个和在学校教导的方法，是相同的。
    在工作场所，前辈们在做事，助手在旁边帮忙的当中，他们很自然地、不知不觉地把
工
作的方法学会了。
    上司用正确的方法和态度工作，就是给部属最好的教育。但是，往往会有不同的情况
发
生，走向向反的一面。上司把公司规定的正确作法破坏掉。例如，公司把新进的员工集合
起
来，教授正确的方法，可是，新进的员工到了实际的工作场所，如果看到前辈们的方法都
是
错误的话，他们就会照着工作时错误的方法去做。如果当老师的，有错误的作法，就会导
致
“反教育”的结果。要指导部属，上司就应该把正确的方法，确确实实地学会，并且用正
确
的态度工作才行。
    松下电器公司订有“人事的基本方针”，做为主管者教育部属的方针。当时的人事主
任
曾经于公元一九五七年，巡回全国三十四所的推广部门时，把这个人事的基本方针，好象
收
音机一般，在每一个地方详详细细地讲述着。这个基本方针总共有七个项目。把管理者指
导
部属时应有的态度写得非常清楚。现在把其中的一部分摘录如下：
    松下电器公司的人事基本方针
    第一、松下电器经营的基本方针，必须要充分地彻底了解。
    第二、必须要知道，经营的好坏根本在于人。
    第三、人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。
    在人事方面，无论做什么事，必须以诚意贯彻始终。在任何场合，诚意必定能够感动
人。
    诚意同时要有“大的情爱”，这是很重要的。拘束于“小情爱”，做迎合谄媚，或给
人
短期间的喜悦，都不是真的“情爱”。考虑个人的将来，该严格的时候要严格；他需要了
解
的事情要彻底地说明，经常以深的情爱，关心那个人的进步和向上，才能产生真正“伟大
的
情爱”
    第四、不要用权力去驱使别人，而要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
    站在管理立场的人，常常很容易以他的地位和权力去对付部属。用权力去驱使人，不
但
起不到真正的效果，而且在贯彻执行重大的方针时，会产生更大的困难。必须要了解共同
的
任务，要站在理解和信赖上，使人主动地合作才行。
    第五、要培养人才，必须要给他适当的意愿。
    有一句话说：“需要是发明之母”。有需要，才会有人去发明。站在管理立场上的人
，
要经常给部属强烈的意愿，让他们在自己的工作岗位上，积极地从事创造改进。
    第六、必须给予他权力，让他负起责任。
    各部门的主管，要信赖员工，要给予他们适当的权力，让他们对自己的工作负责。如
果
让他们做不必负责的工作，就会使工作迟延，甚至产生不良的后果。
    如果光要他负责，却又不给予权力的话，情形也一样。要提高工作效率，才会必须要
给
予他相当责任的权力，让他们在没有任何顾虑的情况下，放手去做，才会做出最有效的创

造、发明。
    我们给予人适当的责任和权力的话，那个人必定会尽全力去做。大目标的说明和指导
是
必要的，而过于琐碎的地方，就不需要罗嗦。因为管得太繁琐，会使员工受到束缚，失去
创
造的兴趣，而产生依赖的心理。
    因此，适当的意愿，大目标的指导，养成员工做事负责的态度，会使每一个人对于工
作
都能全力以赴，才能提高工作效率。
    没有适当人才的时候，让能力较差者负责的话，恐怕他不能愉快胜任。所以，必须要
给
予他适当的辅导才行。在这种情形之下，有时候，也难免会失败。如果我们怕他失败，而
于
每样事情，都要指导的话，会使他变得很机械。我们应该把员工偶尔的失败，看成是培养
人
才的学费，让员工能够保持积极向上的干劲才好。
    同时，在另一方面，虽然给予他责任和权力，如果遇到他认为对公司全体会产生很大
影
响的事情，虽然是属于自己权力范围内的事情，也必向上司请示，象如此谦虚的态度，也
是
十分的重要。
    第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
    综上所述，是主管培育员工时应有的态度。下面我们来谈一谈，教育员工的时候最重
要
的事情。这是松下先生所写的，文中所述的经营者和店主，把它换成主管，真理是不会变

的。在公司是经营者，在商店便是店主；在营业部是营业部长，在某一课，就是课长。不
管
是那一个单位的主管，能以身作则、热心工作，这就是培育员工的根本原则。
    人有缺点没有关系，不过一定要有热心，有诚意，知错就改，仍不失为一个好员工。

    最近，有很多公司或商店都在加强员工教育，因而设有很多组织。我认为把这些制度
和
组织慢慢地扩大，是一件重要的事情。但是，更重要的一件事是，在这些教育中，灌输“
灵
魂”。怎样去灌输“灵魂”呢？也就是说，在公司的话，必须有经营者，商店必须反映出
来
店主的人格。松下先生认为这是最重要的教育方法。
    但是，这并不表示经营者或是店主，要有标准完整的人格，或什么事情都得做模范不

可。那样做是十分困难的，同时也很不自由，一定会令人觉得疲倦。我们不必象神那般，
只
要做一个普通的人就行，人有缺点，也无关紧要，就是把缺点暴露了出来，也没有什么关

系。这里所说的缺点和人格，是可以同时并立的。
    最重要的事情是，工作的时候要有示范作用，换句话说，一定要认真才行。有很多缺

点，也没什么关系，随时会露出马脚，也无伤大雅。可是，身为店主的人，在经营这个店
的
热心方面，一定要比任何一个店员更热心更刻苦才行。从这个地方，店主的示范才会产生
作
用。俗语说：“近朱者赤，近墨者黑”。店主是哪一种人，员工自然就会学做哪一种人。

    在松下公司，每天早上都举行朝会，可是，最近朝会的时候，几乎每一个员工脸上都
表
现出不耐烦的样子，而训话的题目，也没什么变化。有很多人认为，要念公司信条的话，
一
个星期一次也就够了，何必天天念呢？尤其是年轻的员工，特别不喜欢大家一起朗读信条
。
松下电器公司的朝会是很有名的。到底举行朝会，实际上可以获得多大的效果呢？
    松下电器公司不但举行朝会，就连下班时间，也要举行夕会。公司在大阪市福岛区大
开
町的时候，松下每天开始工作时，都要训海员工几句话。象现在这样很象样的朝会，是在
公
元一九三三年，公司迁移到门真以后的事。休假日以外，从未间断过，并且一定让全体员
工
都参加。
    朝会的时候，一定要唱社歌，并且要全体员工朗读七大精神。
    七大精神就是把经营的基本方针，更具体地变成员工们应有的态度，加以表现出来的
。
    松下电器公司遵守的“七大精神”
    第一精神：生产报国的精神
    生产报国是松下公司纲领所揭示的目标。凡公司产业人，必须以本精神做为第一精神
目
标。
    第二精神：光明正大的精神
    大公无私是为人处世的根本。无论学识、才能多么的好，只要是缺少了大公无私的精

神，就不足做为他人的表率。
    第三精神：亲爱精诚的精神
    亲爱精诚是松下公司早已具有的信条。不论各个人才多么优秀，如果缺少这个精神的

话，等于是一盘散沙，毫无用处。
    第四精神：奋斗向上的精神
    为了达成我们的使命，惟有彻底奋斗，才是惟一的出路。如果没有这种精神，真正的
幸
福就不会来临，也不能够力争上游。
    第五精神：遵守礼节的精神
    做人而不尊重礼节，或者是做人而没有谦让之心的话，社会秩序就不能维持。有了正
确
的礼仪和谦让的美德，才能美化社会，滋润美妙的人生。
    第六精神：顺应潮流的精神
    如果违反了自然的法则，就不能进步和发达。不顺应社会的潮流，而从事人为的有偏
差
的事情，绝对不会成功。
    第七精神：感恩图报的精神
    感恩图报的念头，会给我们带来无限的喜悦和活力。这个念头如果深刻的话，任何艰
难
的问题就能迎刃而解。这也是能够获得真正幸福的泉源所在。
    在朝会和夕会的时候，值日者会上台发表联络事项和感想，可以使得上上下下的消息
传
递不误，并使每一个人都有轮流发表的机会。还有，实施朝会和夕会，可以使每天工作的
开
始和结束，有一个明确的目标界限，时刻牢记“七大精神”。但是，开朝会的最大意义是
，
在一天工作开始时齐读“七大精神”。自己宣誓，做为一个产业人绝对不违背产业人的精
神。
    从前在学校，每天都要举行朝会。但是战后，大家都以为那是军国主义的遗毒，所以
时
至今日，朝会已经被废止了。听说，最近有些学校将朝会已经恢复了，但是顶多也是一个
星
期开一次罢了。大概是为了这个缘故吧，年轻人都不喜欢开朝人会，都不喜欢一起排队或
是
一起朗读信条。
    松下先生也碰到过好几个这样的大学生，他们说：“我们本想去松下电器公司，但是
，
听说那里每天要开朝会，要念‘七大精神’，所以我们就不愿意去了。”也有许多刚刚进
来
的员工心不心甘情愿地参加朝会。
    这个朝、夕会的时间，是包含在公司的上班时间内。可以说，是公司出钱的时间。松
下
电器公司的茨木工厂，一分钟可以完成大型电视机六台。如果取消五分钟的朝会，就可以
多
增产三十台的电视机。那么为什么明明知道会造成损失，并且年轻人也不情愿参加，却还
要
举行朝、夕会呢？
    这是因为松下先生说，重要的事情，必须反复地持续下去才行。
    不管你说什么好话，从嘴里说出来的话，立刻会消失掉，听的人也会马上忘记。除非
印
象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说好话的那个人，却以为对方会
牢
记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是一个莫名其妙的人。
    说莫名其妙，的确是莫名其妙。可是，人的记忆力是很不可靠的东西。心里想着要把
某
某东西记牢，可偏偏会忘记。那么，怎么才能记牢呢？
    第一个方法是——反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要好几次、好几次
，
反复地说，要两遍、三遍、五遍、十遍地讲，这样的话，纵使不想记，由于时间的关系也
会
记住。另外一个方法是，把它写下来，也可以帮助记忆。
    松下公司现在的顾问高桥荒太郎，于战败后，为了重建赤字累累的工厂而努力。所有
的
工厂都在总部严格地管制之下。可是，其中固然有顺利重建，转亏为盈的工厂，也有一直
亏
损，奄奄一息的工厂。尤其是马达部门，情况特别严重，和闭锁以前的时代一样。负责重
建
的高桥先生经过一番调查，才发现原因并不在细枝末节的事情，或者没有干劲的问题，而
是
迷失了松下电器公司经营的基本方针。原来那家工厂，已经好久没有举行朝会了。
    那个工厂干部以下的全体员工，也都为了重建而拚命努力工作，并没有偷懒。可是，
他
们没有举行朝会，也就是说，他们把公司基本的精神都忘却了。于是，高桥先生指导工厂
厂
长以下的干部，让他们重新认识松下电器公司的经营观念，牢记“七大精神”，然后根据
这
个观念，重新检讨每一样产品的品质、成本、服务等各方面，加以改善。结果，半年的时
间
里，就使工厂起死回升，扭亏为盈。
    我们想使员工的能力，以最快的速度往上提升，要施行什么样的教育才好呢？
    让他们去参加外界的讲习会就会有能力吗？让员工去参加外界的讲习会，可能也有效
，
不过，松下先生认为，人的能力所以能开发、表现，是在遇到困难工作的过程中，给予一
个
人超过他所能胜任的高目标，或是给他完全没有经历过的新领域的工作。当那个人能完成
任
务的时候，他的实力就会很显著地进步了。除此以外，可以说，没有其他真正有效的，能
使
人能力进步的方法。
    前面介绍过，前副社长中尾加入松下电器公司的经过，在同一个经营恳谈会上，中尾
先
生谈到他受命制造电热器当时的情形。因为跟现在我们正在谈的主题很有关系，所以把它
摘
录下来，以供读者参考。摘录如下：
    从那时候起，会长（指松下先生）就说过，松下电器公司除了制造电器器具以外，同
时
也要培育人才。关于这个问题，通过“时间隧道”来说明的话，那是会长下决心，要在松
下
电器公司制造电热器时候的事情。会长征求我的意见说：“松下电器公司想制造电热器，
你
认为怎样？”会长要制造电热器的终旨是很有趣的。他说：“我用过电热器，是非常方便
的
东西。可是，以现在的价钱，虽然是很方便，却不能使多数人受惠。于是我想，做一个合
理
的设计，合理的生产、销售，而制造出能使任何人都买得起时的，甚至靠租房间生活的人
也
买得起的电热器，使电热器能普及于社会。你愿意试试看吗？”
    我回答说：“这是非常好的构想，也是很有意义的工作。可是，我完全不懂得电热器
。
当然，我对机器的加热之类多少有些经验，可是，关于制造电热器的知识，可以说等于
零。”会长却对我说：“你能做。你一定能做的，试试看吧。”
    就这样，会长从那时候起就能做到：使人了解制造产品的社会意义，信任人，给予人
适
当的责任与权限。我听了他的话后，就回答说：“我的能力有限，不过，我愿意全力以
赴。”我立即答应了下来。但是我实在是完全不懂，所以先到书店去买“电热器”的书。
可
是，当时有关电热器方面较具体的书，连一本也没有。结果，我找到了一本石川芒次郎先
生
所写的“工业电热”的书，于是我就买下来自己狠读一番，总算知道了电热器到底是什么
东
西。然后，我就开始夜以继日刻苦钻研地去设计、试作与准备制造设备。当然，一开始有
过
两三次的失败记录，但失败是成功之母，我并没有弃馁，仍以坚强的毅力工作，最后总算
获
得了会长所期望的成果。
    “要培养人才，必须让每一个人大胆的工作，充分发挥其才能，然后才能发挥出公司
全
体的力量来。”这样的想法，通过一段时间我才想起来，但会长从那时候起就已经做到了
。
任何人都有长处和短处。如果我们光是担心那个人的缺点，我们就不能痛快用人。如果尽
可
能看他的长处的话，用途是很多的。松下先生认为，纠正缺点虽然也很重要，但是，最主
要
是用七分的功夫去看优点，用三分的功夫去看缺点，较为妥当。
    象这样，不管年纪轻有没有经验，总是大胆地把任务交给部属去自己发挥——这就是
松
下先生的作风。
    可是把工作交给了他以后就不管了吗？失败的时候，要如何处理呢？松下先生认为，
虽
然把工作委任给他，但是，工作进行的情况，还是要时刻注意监督才行。他说，把工作抛
出
去而不管，那是不负责任，也是怠忽的行为。
    当然，有时候把任务交给了他，才发现了那个人的缺点，在这种情况下，对于这种缺

点，松下先生认为应该由经营者把它纠正过来才行。如果纠正不过来的话，只好换人。
    换句话说，也就是“交给他”，就是让他单独去做；“不交给他”，就是上司不能放
手
不管。
    经营者在任何情况之下，都要有“最后的责任要由我自己担当”的觉悟才行。这样想
的
话，当然会担心工作进行的情况才对。虽然已经交给他了，可是心理始终牵挂，所以要求
他
提出报告，遇到困难的时候，要勉励或指示他。这是经营者应有的态度。
    当然，既然交给了他，对细节不要过分插入，在某种范围内，要闭一只眼睛，把握大
方
向才能培养出人才。可是，当那个人即将脱轨的时候，就得明明白白地告诉他注意才行。
如
果不加以注意的话，那就等于自己否定了“原先自己认为这个人是必能胜任的人选”。做
为
经营者，这是一种很不负责的行为。在另一方面，被信任的人，如果知道这种身受重任的
微
妙关系，他就懂得，该报告的事情要规规矩矩报告。可是，其中也有人自以为“既然交给

我，我就可以任意去做”，于是不写报告，独断专行。在这种情况之下，就得承认自己的
判
断错误，选错了人，只好赶快换人了。
    经营在人为，所以在用人方面，可不能有“马马虎虎”或“客气同情”的态度。用人
和
被用人，双方都要很认真才行。尤其是经营者，任何时候都要认真检讨，有没有把人才用
在
适当的地方。
    上司在什么情况下赋予下属职权呢？
    设定目标以后，就得信任部属，必须把大幅度的职权赋予部属。这里所指的职权是指
：
决定权。对特定的问题，可以做决定。命令权。向别人发出命令，让他们去做特定的行为
。
行为权。自己能做特定的行为。
    部属因为被赋予职权而感到上司对自己的信任和期望，所以为了一心一意想报答这种
信
任，会拚命努力去达成任务。另外，在赋予下属职权时，目标必须明确，手段、方法可以
灵
活运用。委让权限的意思就是，目标要明确，但是关于完成目标的手段、方法，即要尊重
个
人的自主性。发挥各人的长处，把一切都交给他，才会产生真正的“责任感”，也才会产
生
无论如何也要完成任务的热情和信心。这样会变成旺盛的“问题意识”，进而摆脱日常常

识、习惯和想法的旧一套，而洞察事物的本质，使得能想出新的方法、创意，这样才能培
养
出自主经营的能力。
    交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热情，到后来就不能发挥个人
的
独特风格了。
    权限虽然委让给部属了，可是责任仍然在上司。光是把权限委让出去，然后对最后结
果
严加批评，那么部属的能力恐怕不能充分地伸展了。所以身为上司就算把权限委让出去，
仍
然要掌握大原则，若是见中途方向走歪了，就该立刻修正。如果当部属怎么努力也无法克
服
困难的时候，就应该替他设想，给以帮助，或指导他从更高的观点去看更广的世界。当他
在
手足无措的时候，一句宝贵的热心意见，就象输入血液的营养剂，往往可以使他获得真正
的
成长。从这样援助部属的关系中，更可以培养部属对上司的信心。
    可是，尽管大家都强调权限委让的重要性，实际上，“没有实效”的情形也不少。权
限
委让不顺利，多半是因为如下的原因：
    原因之一，部属的业务目标不明确。这时候，因为部属的责任范围不明确，所以不知
道
委让给谁。
    原因之二，负责人的性格属于做事不果断那一类型的时候，或是负责人在心目中对部
属
有什么不安感或不信任感的时候。
    原因之三，负责人没有建立起制度或体制，能在情况恶化时，提早发现并且采取适当
对
策。这样的体制并不是以“监视”或“监督”的方式去施行，而是着眼在为伸展每一个部
属
的自主责任性，同时使得全体组织有统一性，并且提高效率。除了这一些以外，还要培养

“虽然是自己权限内的事，仍然要和上司商量”的谦虚态度和尊重上司的行为。
    一方面，受权限委让的部属，也考虑一些问题。部属不能适应上司交付的“委让”，
主
要的原因是：
    其一、他没有接受委让权限所必须的知识与技能。
    其二、他的性格消极，没有信心去完成。
    其三、他一向认为，与其自己思考，不如请教上司比较方便，这是一种懒惰的行为。

    在这样的情况下，上司有必要很具体地、有耐心地继续指导，使权限委让能顺利进行
。
    积极推展工作的人，工作会越来越多；相反的，消极的人，工作会溜走。自己为完成
任
务而努力，等于是自己主动地把握权限的过程。最重要的就是，上司要努力，给予权限；
部
属要努力，把握权限。
    公司很想培养具有拼命精神的人才，可是，公司的职员都很消极，光做被命令的事情
。
有些公司也实施过“建议制度”，可是并没有出现过好的局面。要用什么方法，才能使部
属
产生干劲呢？
    勤劳热情、有没有积极性，跟那个人的工作态度有很大的关系。
    也就是说：劳动就是能力和热情的总和。
    这样的公式，是可以成立的吧。不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的
，
只要有热情，能力差一点也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。
    要使人产生干劲的原动力，一般可以分成两大类。
    一类是维持动机的主要原因，如果这些主要原因有缺失，就会引起员工的不满，例如
：
公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。
这
一些不能维持良好状态的话，就会引起很多员工的反差。当这一些主要原因得到了满足后
，
可能仍然不能提高员工积极的勤劳热情。当然，工资、福利、作业条件等不好的时候，必
定
会产生强烈的不满。把这些主要原因加以改善，是使员工产生干劲的基本条件，但是，只
有
这些，还是不够，另外还必须有一个动机。
    这个根本的动机愈获得满足，干劲就愈增强，而这些动机，都是从工作本身产生出来
的。
    这些动机主要包括：达成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的
工
作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当的加重责任；工作的知识使能力有进步
的
机会等。
    根据马士罗那有名的“欲望的五个阶段”之分，人最高的欲望是被大家承认、被尊敬
，
并发挥能力，有所创造，也就是“自我实现”的欲望。这是使人产生干劲的原动力的第二

类。要使这一类欲望得到满足的手段是，去向困难的工作挑战，或大胆去从事工作。但是
这
个方法，并不能适用于所有的员工。以全体员工为对象时，最简便的方法是，上司认真听
取
部属的意见，并加以制度化，也就是“建议制度”。
    松下先生一向很乐意听取员工的意见，他常常对员工表示，请大家把各自所想的事情
，
积极地说出来。
    例如，下面的两次谈话，一个发生在公元一九三三年，另一个是于公元一九三九年。
两
次都是于朝会时，松下先生向全体员工发表的。在民主主义时代发表这种谈话，当然是不
足
为奇的，可是，在当时军国主义的言论编制时代，发表这种言论，是很令人惊讶的。
    天时不如地利，地利不如“人和”。经营企业也是如此，企业的成败，关键是“人和
”。
    任何公司、商店，如果要提高经营的效果，最重要的事情是“员工和睦”。所以松下
公
司的信条，也以此为第一。要把这个“人和”反映在经营上，最好的方法是，任何一个人
，
只要他认为对本公司有益的事情，不论是大是小，请不客气地向主任或社长提出建议。经
营
的领导者要虚心听取各位的意见，然后把它综合研究，才能产生合理的领导。不过，有时

候，各位所提出的美好构想可能会因为某种原因而不能立刻采用，可是我们一定会找一个
适
当的时期，使它实现的。请不要以为“我的建议，却不被采用”。
    把松下先生的这种构想制度化的，就是松下电器公司的建议制度。松下电器公司“下
情
上达”的公司风气，是很旺盛的。例如，公元一九七八年，当时已创业六十周年了，在积
极
鼓励建议之后，一年之间总共提出了一百七十七万件的建议。次年并没有怎么鼓励，仍然
有
一百五十七万件的建议，平均每人提出了二十四件的建议。某事业部甚至达到平均每人每
年
八十六点二件，可见大家是多么的热心。
    建议事项都会转送到审查员那儿，要不要采用，都要回答得清清楚楚。如果不采用，
都
要写出详细的理由——例如，你的建议，别人已经提出过了，我们不采用是因为什么原因
；
如果这个地方能再进一步设计的话，也许我们会采用等等——然后送到建议者的手里去。
这
个回信的处理是很费事的，可是如果不这么一件一件处理的话，建议制度会变成有名无实

了。对于不采用的案子，就把它丢进了纸篓，也许处理时间可以省掉很多麻烦，可是，这
样
做，建议制度就会被破坏了。大家对此会认为无所谓的。除此以外，凡建议被采用，都会
发
给奖金，以资鼓励。
    建议的内容，有关制造方法的顺序、布局、改善机械或工具之类的比较多。例如，干
电
池的工厂，布局和工程都依照员工的建议进行着。在那儿使用的工作机器，没有一件是原
来
的机器，统统都是由全体员工的建议而经过改良，或另外订做的新机器。
    在传送带边工作的女工也提出过很好的建议。作业指示图是由班长、领班等富有经验
的
人所写的，可是，实际操作以后，员工发现，这个地方如能改成这样，工作效率不是更好

吗？建议的结果被采用，以后就按照建议去做的方案，实在太多了。
    按照命令去做，是“作业”，可是，一面想着，还有没有改善的余地，就会变成“工

作”。有人批评说，在传送带之前工作的人，就是“人被机器使用”，使人失去了人性。
可
是，如果能用不同的态度面对着工作，照样可以把人的自主性发挥出来。松下电器公司就
是
希望全体员工，能成为有自主性的人。
    不建立建议制度也不要紧，只要能使部属积极地提出他的意见即可。松下先生也常常
主
动地、随时随地去向部属征求意见。任何人的意见，他都会认真地听。松下先生的头脑能
保
持永远清楚，是很令人惊讶的，其中的主要原因是，他很愿意细听别人的话。松下先生对
干
部也常常说，要多听部属的意见，才能把部属培养属成为积极、自主的人才，同时这也是
汇
集众智去经营的基本。
    举棋不定的时候，部属的建议是最好的。实际上，有许多部属，对某些方面，比部长
或
课长有更好的意见，如果我们不能把它活用的话，就是一种损失，因此，经常鼓励部属多
多
建议确实是一件很重要的事。这样活用部属的好创意，那么部或课的成果就容易作出，同
时
也能培育部属们成为好的人才。可是，人是很奇怪的动物，也许收到部属的好建议时，上
司
会觉得，照样采用，会有损上司的面子。松下先生认为不应当那样想，虽然建议是部属提
出
来的，可是“决定采用”的人是自己。好的创意固然很重要，可是，如何采用它并产生成

果，是更重要的。如果能够因此而顺利成功，部属的能力和自己的能力都会有所发挥。从
另
外一个角度来看，上司真正的职责，也正在于此。
    因此，上司要具有使部属乐于建议的态度。如果部属所提出的建议并不是最好的，但
只
要不是恶意的，就可以告诉他：“你按照那样去做做看吧。”
    如果只采用绝对不可能错的建议，而稍有疑问就不采用的话，部属的建议就会愈来愈

少，创意和设计的兴趣也就会降低了。如此成了习惯以后，所有部属都会变成硬化了的木
头
人。这样不但不能培养人才，反而是浪费人才。
    所以，遇到建议不是最好，但也不坏的时候，上司应该有“很好，你去做做看，我也
很
高兴，就按照你的意思去试试吧。”这样的态度，才是正确的。
    松下先生认为，该反对的就要反对。但是，在左右为难，实在不知道是好是坏时，他
多
数是表示赞成的，通常会说：“实践是检验真理的标准，你去试试看吧。”因此，松下电
器
的员工都痛痛快快地工作着。
    使部属有干劲，培养部属成为有自主性的人才，可以说是人事政策中，带领部属时最
重
要的事情，也可以说是造就人才的根本。这个主题，怎么说也说不完的，对此，松下先生
强
调“要使部属说出意见来，是很重要的一步”。
    最后我们来谈一谈，“如何交代工作，才能使部属产生干劲”的问题。现在把松下电
器
公司向管理者说明的文书，摘录给大家：
    把交代工作变成一件很有意义的事。那么，我们该用什么方法交代工作呢？
    那就是，要使每个人都感到这工作是值得做的，应按照个人的能力，增加工作的质与

量，也就是“职务充实化”。交代工作使部属感到值得做的方法是：
    第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。以往工作的计划和检查常由上司来

做，只有实施的部分由部属去做，然后上司再加以批评。这样的做法，会使部属没有自己
策
划的余地，让他们不经过思考地去工作。这样的话，部属很难对结果负责，理所当然也就
对
工作没有趣味了。给每一个人有挑战性、需要负责的工作，然后，由自己为了达成这个工

作，而去计划、实施和编制等。象这样对整个的工作，尊重部属的自主性，才是把部属当
做
人看待，也才是正确的工作方法。
    第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。为了要提高工作的效率，在现场的话，
可
以依照工程的区别，进行分工。可是，分工做得太极端的话，工作就会单纯化。因此，对
工
作失去兴趣，干劲也会降低。同时，在品质管理上，会产生不良的后果。
    为了要避免这样的弊端，作业的本身，在计划时就要把它单纯化。但是，对从业人员
不
做细密的分工，让他们尽量能多负责几个项目的工作。然后，在他们分担的工作里面，至
少
要有一项需具有某种程度的判断力，使得工作有一点变化，才不会过于单调。
    这是把工作当做一个整体的过程，把整体的工作交给部属。其中当然也有加重他责任
的
意思。可是，对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，感到是一件非常光荣的事情。
对
企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，工作效率不能单看工作时间的计算，成绩
就
可以提高。从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。所以，我们必须
从
这两方面来加以改善和检讨。
    从以上的各项，我们可以明白，人是需要努力、辛苦、勤奋学习才能取得进步，才会
感
到做人的价值和喜悦。
    那么，公司经营者发现人才之后，如何破格录用呢？我们想不依照常规即是年功序列
的
方法，破格擢升年轻
    优秀的人才，让他们居于高位。可是他们是不是能胜任新的工作？我们感到不安。另
一
方面，也担心公司里面的气氛变得不愉快。所以，我们正在迷惑着。请问提拔人才，应该
怎
样处理才好？
    如果一个团体的领导者是个有领导能力的人，那个团体的每一个分子都会进步。可是
，
相反的，如果领导者不具有领导能力，那个团体不但不会发展，反而会崩溃。一个有领导
能
力的领导者，对于团体是非常重要的。这就是松下先生的想法。因此，他对破格擢升人才
，
是非常赞成的。只要选对了人，就可以打破公司里面暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。
假
使，某一个公司的经营情况很不好，而这个公司的负责人又是个五十岁的经营者，他非常
的
老练，可是，却没有一件事情做得好。在这种情况之下，一次偶然的机会，由一个四十岁
左
右的年轻人接替了他的工作。很明显的，这个公司会焕然一新，并且，每件事情都很顺利
。
也就是说，那个公司的业绩，是由那位新人发挥他的实力，而完全改变的。
    情况之所以会完全改变，是因为实力有差别的缘故。而这种实力，并不一定会因为年
轻
就没有，也不一定经验丰富的老人就必然有实力。这与一个人的年龄是没有关联的。
    要站在最高位，当然需要经验，才能把事情办得好。进入公司只有三四天的人恐怕不

行。因为他还不熟息公司的情况。可是，在公司待了十年、二十年，到了四十岁左右，如
果
那个人有素质的话，或者那个人有某种信念的话，他就能把事情做得很好。松下先生认为
四
十岁左右的人，在体力上还没有衰老，所以，能够做出相当的成果出来。可是在日本，这
样
的机会比较少。
    在日本，对于年轻有实力的人，常常因为他的年轻，而让他停留于第三位、第四位，
使
他没有机会发挥才能。这样的现象，在日本的各产业界都有。这对国家繁荣而言，是非常
大
的损失。
    可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任。这的确也是个问题。
不
按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他期望，但是，另一方面也很不放心。松下
先
生说，在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。
    只要有百分之六十的可能性，就当作及格来使用。松下先生说，他在提拔人才的时候
，
有时会遇到令他不大放心的人，但在当时除了这个人之外，就没有第二个人可以考虑的话
，
只好让他试一试。结果获得成功的事例比较多。
    人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，
就
不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格的了，也就是说，可以提拔他做新的工

作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试试看。不过，
重
要的事情是，这个百分之六十，不能马马虎虎，而必须是正确的答案。用这个方法提拔人

才，公司的成绩才会改变很多。
    在日本有依照年资进级的习惯，越过前辈进级的话，被提拔的人多少会对前辈感到不
好
意思。被越位的人，心中也有一点不舒服。为了要避免有这种情形，经营者在提拔年轻人
以
后，要赶快帮助他稳定下来，安心于新的职位。
    破格擢升人才需要有人帮助。例如，提拔某人当课长，在那一课里有很多比那个人年
资
老的人，他却越过那些前辈们，去当课长。在这种情形之下，光是把新的派令，交给新任
课
长，然后发表，这次我们派某君当课长，这样的做法，是不妥当的。以前松下先生当社长
的
时候，一定要交代清楚。也就是说，让那一课里年资最老的前辈，代表全体课员向新任课
长
宣誓。某君接受新派令之后，便向大家致词，说：“从今天起授命担任课长，请大家多多
支
持。”这时候，课员里面，年资老的人站起来，代表全体课员向新任课长致祝词，最后说
：
“我们宣誓，绝对服从课长的命令，全力以赴。”这么一来，从那一瞬间起，课长的威严
，
就会有一百八十度的改变。
    也许有一些人会认为，这是恶作剧的做法。可是，如果不这样做的话，便会有奇怪、
矛
盾的气氛留在那里，课长不象课长，很多事情不能顺利推行。所以，一定要让老资格者做
代
表宣誓，使得气象焕然一新。
    要提拔年轻人的时候，先是把职位交给他，然后，鼓励他努力去做是不够的。一定要
帮
助他，经过仪式后，使他能安心地就任，这是非常重要的事情。如果社长不这样做，公司
便
不能发展。
    不过，要做破格提拔的时候，社长绝对不能循私情，不能以自己的好恶，做为人事调
整
的标准。一定要看那个人，是不是恰当的人选，这是基本要件。“某某人工作能力很强，
但
是我讨厌他，所以不擢升他。”这是不行的。“工作能力差一截，但是我喜欢他，所以，
让
他当课长。”这样做也是不行的。就算是自己不喜欢的人，为了公司的工作需要，必须向
这
个人低头、拜托。经营的人，要有这样的器度才行。
    松下先生说，周围的人对被提拔的人，应该要由衷地祝福，不能有嫉妒的心理。
    自己的部属只要是人选，就该把自己的职位让给他。要推行提拔人才，如果没有大家
的
了解，我们就没有办法实行。为了使工作进行顺利，哪怕他是自己的部属，只要他是适当
的
人才，就该把自己的位置让给他，要做到这样彻底的地步才行。这么一来，就能人尽其才
，
各得其所，而产生真正民主的公司。
    对于同事的升级，应该由衷地祝福他。做人难免有小气的地方，尤其是日本人，大家
的
度量都不够大。例如，在同一个工作场所里，以前的老同学进级的话，其他的同学就会嫉
妒
他。疏远他，排挤他。相反的，有人失败了，就会幸灾乐祸。如此一来，嫉妒和狭窄的心

胸，不正好证明他是不配升级的人吗？并且也表示他的人格不够健全。
    在公司里面，光是有功于公司的人，让他担任重要职位，如果那个人的能力不能胜任
，
对公司也并没有好处。一般的公司，很容易把重要职位，让这些对公司有功的担任。松下
先
生认为，这是非注意不可的。
    对国家有功劳的人，应该给他优越的俸禄，不要因为有功劳，就给他地位，要给地位
，
必须要有相当于那个地位的见识才行。如果只因为有功劳，而把地位给予没有见识的人，
国
家就会崩溃。事业的经营，也是相同的道理。对于有功劳的人，给他提高薪水就行，地位
要
给有见识的人。
    那么，什么样的人才是有见识的人呢？松下先生说：“有见识的人，就是有才能的
人”。对于人才的标准，松下先生提出了自己的尺度：
    一、不忘初衷而虚心向学的人。
    二、不墨守成规而经常出新的人。
    三、爱护公司、和公司成为一体的人。
    四、不自私而能为团体着想的人。
    五、能作正确价值判断的人。
    六、有自主经营能力的人。
    七、随时随地都有热忱的人。
    八、能得体支使上司的人。
    九、有责任意识的人。
    十、有气概担当公司经营重任的人。
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