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发信人: elf (人间精灵), 信区: Reading
标  题: 松下幸之助——用人之道 20
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Oct 29 14:07:38 2002) , 转信

松下幸之助——用人之道 
五　求发展创设学校轮训人才

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    培养人才最经济的方法就是在职训练。
    二次战后的二十年来，着手培养人才或尽力训练员工的企业并不在少数，但是，能收
到
预期效果的却少之又少。一般认为，企业对员工的训练方式，已经到达应该转换的地步，
甚
至可说已进入死胡同。即使是外来的训练以及其它各种训练方法，也都是“毫无价值”的
，
甚至连德川家康和韩非子都被抬了出来。在今日竞争激烈的企业界中，同一种行业，同一
种
生产过程与设备，规模及组织相差无几，商品也没有多大差别，可是企业的“等级”却有
天
壤之别，这是什么原因呢？用人是否恰到好处，就是关键所在。员工有没有积极工作的意

念，企业内有没有向工作挑战的勇气，就是它的不同点。换句话说，企业的等级就是用人
方
法不同的表现。
    发展迅速的企业，往往会感到缺乏人才，尤其是缺乏熟练的技术人才。为了确保人力
资
源的充足，于是不得不雇用临时工，然而这些人员的职业训练却是一大负担。又因制造过
程
的机械化与自动化，使得很多工厂发生了人员过剩的现象，为了辅导这些人员转业，也需
要
进行职业训练。此外社会企业的科学化，对员工素质的要求也相对地提高，这又何尝不需
要
靠职业训练呢？总而言之，员工职业训练的重要性，已经愈来愈重要了。因此，身为一个
主
管，对于员工的教育方式，应该抛弃过去那些不合时局的做法。
    可是事实又如何呢？认为教育员工非常困难的干部比比皆是。其实，眼前就有一个既
简
单又不花钱的方法，然而他们却没有发觉。
    一般企业对员工的训练方法，大约可以区分为下列四种：第一，由有资格的讲师或指
导
者，主持会议式的训练方法。
    第二，由受训人员之中，选出职位较高者来指导的会议式训练。
    第三，由直属的主管在日常工作中，对每一个员工进行个别地辅导。
    第四，员工各自学习，即所谓的“自我启发”式。
    在上述的各项中，比较重要的是后三项。尤其是后两项，被认为是培养人才的两条捷

径，在各企业的训练规则或纲要中都有明确地记载。可是真正认真地去执行，并且获得良
好
成效的主管，究竟又有多少呢？
    “我要做的事情太多了，哪有时间去训练员工？”讲这种话的人根本对职业训练缺乏
认
识。如果想法正确，就不会讲这种话了。因为一般企业的在职人员有八成以上是采用职业
训
练方式。要在日常工作中与部属共度的每一分每一秒，主管人员都可以加以利用，以各种
方
式来指导员工、帮助员工，给他们良好的工作环境，学习机会与环境，提高他们的工作效

率。不管是有意或无意地与员工接触，无形中已经促使了他们的进步。换句话说，在不知
不
觉中，已经在做训练员工的工作了。采取这样的训练方法，主管可以不必离开自己的工作
岗
位，也不管员工人数的多寡、工作种类的复杂，都可以在日常工作中，随时随地地进行。
这
是一种最经济、最有效率的方法。认为事事都要亲自示范给员工看，才是教导员工的指导
方
法，因此才会出现“时间不够”、“这是训练所的工作”等抱怨，其实这种想法是错误的
。
    员工本来就有“学习工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。针
对
这样的员工，考虑如何更有效率地与他们共事，给予帮助，提供方便，加以刺激；也就是
主
管人员要在日常工作中，进行一种潜移默化的教育。
    因此强化训练不是临时使用的秘诀或万灵丹，而是长期持续不断地关怀与指导。利用
辅
导的方法，让员工能早日独立工作。不要挫伤他们求上进的积极性，也不要施加个人的压

力，而要帮助他们顺利地成长，这就是职工的训练方法。主管人员只要了解训练的真正含

义，就可以避免“这是为你将来的幸福着想，……”等教条式的训话，也可以避免强制提
高
效率、强制改善等错误的指导方法。
    在员工心甘情愿的原则下，制订工作目标，然后往目标努力迈进。在这段过程中，让
他
们多发言，主管要有耐性倾听，有好的意见要接纳。有了这样明朗、开放的环境，员工训
练
可以说已成功了一半。
    “用这种方法做”、“按照我说的方法做”，这种命令式的指导法，完全出自主管人
员
的主动，一切的指示和决定都掌握在主管的手中，这种方法不过是把主管知道的、会做的
，
传授给员工而已。员工本身不能思考、创造，或发表自己的意见，变成了一具听话的机器
—
—你叫我做什么，我就做什么，这样简直不把员工当人看待。当然，遇到依赖心强、注意
力
迟钝的员工，这种方法仍然具有相当的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的

“直接式”教法还是过于危险，仍以不用为妙。然而，今日的企业对于这种危险的指导方

法，似乎有过度使用的倾向，因为它能取得良好的效果。
    间接地指导员工就不同了，主管将行动的主权交给员工，与员工共同解决问题；在解
决
的过程中，不着痕迹地加以指导，员工也能透过主管的经验学到新的知识。这时主管的帮

助，目的是要员工自动改变行动。所以，学习完全依照员工个人的能力与自发的精神，决
定
权也完全掌握在员工的手中。员工本身要先弄清目标，然后自己寻找问题，解决问题，这
就
是学习与启发的实践。
    由此可知，帮助员工学习、启发，给予意见和刺激，就是训练员工的目的。但是，要
注
意的是，“帮助”而不是“代替”。有了问题，统统代替他们解决，就不算是帮助了。因
为
这样做，员工哪里还有学习和启发的机会？要了解他们的问题、疑难和构想，鼓励他们亲
自
去解决、去发挥，多发挥，然后从旁给予协助才行。身为主管者要彻底明白，利用地位及
职
权来发号施令的旧式管理方法，或以主管好恶为依据的霸王式指导方法，现在已经行不通
了。
    提起训练，很多主管都会误认为它是对员工的直接指导，其实只是替他们准备能促使
其
进步的“外在条件”罢了。也就是说，替他们创造容易自我学习、自我启发的良好环境。
无
论是哪一个企业，哪一所工厂，员工最希望的就是每天都能过着“有工作价值的日子。职
工
教育就是为了让他们达到这个目的，替他们消灭障碍而产生的。例如缺乏朝气、不安、没
有
自信、消极，没有上进思想等。
    教育是以产生员工改变行动的思想为目的。但这种行动的改变必须是出自员工本身的
决
心，并不是单靠主管的力量就能使他们改变的。主管往往以为自己是在驱使员工工作。其
实
不然，他们是有工作意念才会工作的。这种认识很重要。他们明明是主动地在做工作，却
往
往以为是被迫工作，这一点也不足为奇。在上下直接关系强烈的日本，一切关系的产生都
是
以这种观念来维持的。可是，它却是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。
    主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的。不如给他们
适
当的援助、意见和鼓励，让他们自己改变行动，反而来得较简单。
    以松下电器公司的教育为例，让员工在松下公司种种教育的影响下，帮助他们改变成
为
一个标准的“松下人”，来为公司服务。这就是松下电器公司的教育目的。这样培养出来
的
员工就能和主管同心协力，为公司建立充满活力的风气。因此做一个主管，必须先了解自
己
公司的风气是什么？精神是什么？有了正确的认识，对教育的努力才不至于失败。过去的
员
工训练是忽略人性的训练，新的教育员工训练则是站在人类互相理解的立场上，只有推进
这
种训练，才能给公司带来充满活力的朝气。
    教育的具体目标是什么？必须先弄清楚。
    主管人员平时事务非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往没有将目标搞清
楚
就开始了。这好象把一艘没有目标的船驶向大海一样，是十分危险的。可是，很多人都这
样
做，这也许就是过去员工训练失败的原因。
    主管人员日常要做的目标是什么？主要的有下列五个目标。
    第一目标即是将达成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行动不断进步
    主管人员的第一要求，是除去员工的不安与缺乏自信的心理，让员工每天能做“有价
值
的工作”，而且自发地改善自己的行动；同时将自我启发及集合训练所取得的知识技能，
实
践在日常的工作上，这样员工才会进步。处在变化激烈的现代，只学前辈或上司的工作方
法
是不够的。为了处理日趋复杂的工作，主管人员需要有坚强的实践力和勇气，让新的工作
方
法付诸实行。
    因此，拟定每一个员工的具体教育目标是先决条件。假定企业的总目标是事业的营运
，
那么每一个员工工作目标的设定都得与营运有关。为了达到这个目标，在日常业务活动中
所
施行的措施，就是最有效果、最合理的方法；而每一个员工所达到的目标，总合起来就是
一
个部门所达到的目标了。
    依目标而进行在职训练，训练前的员工与训练后员工的不同情况与原来以工作为中心
的
员工比较，以目标为中心的员工，显然较有活力，且有积极工作的主观思想。这种以目标
为
中心的员工，其培养与指导，是靠每一个人不断改变才能达到的行动。只求员工的性格改
变
是行不通的。
    第二目标即是将员工培养成为“内省思考的人”
    员工的类型可以分为二种。一种是服从型的，主管说一，绝不敢二，是不会进步的类

型；另一种是创造型的，这种人能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果。这种人
才
是“有希望”的人。
    人是“思考”、“创造”、“游戏”的高等动物。最近在一般企业里，“三思而后行
”
的人逾来愈少，也就是说“活用‘内省思考’来工作”的人减少了。为什么这一类型的人
会
愈来愈多呢？主管不给员工思考的机会，恐怕是最大的原因。
    一个人如果自始至终，以“主体性”和“创造性”来从事工作，十之八九都会进步。
所
谓“主体性”，就是将一件工作自始至终，当作自己的责任，运用“内省思考”来完成工

作。而“创造性”就是在工作上表现自己的个性，发挥独特的能力。身为主管的人，假使
能
让员工在日常工作中发挥主体性和创造性，不仅可以恢复思考的能力，而且也可以恢复自
我。
    每一个员工在经过详细的思考后，拟定自己这一期的业务目标，然后努力完成它。在
这
过程中，可以培养成为具有“内省思考”与“创造性”的人。这就是再教育的目标。消除
苟
且度日的消极思想，培养有思考能力和创造性的员工，就是进步的企业、有活力的企业。

    第三目标即是让员工自动制订目标，促进自我启发的意念
    只有在员工具有自我启发的意念时，实行教育最具成效。要使员工有自我启发的意念
，
必须先让他们选定自己的业务目标。目标决定以后，要怎么做才能达成这一个目标，答案
自
然就会出来。这时再让他们编拟自我启发计划，主管只要按照计划加以适当的指导，他们
就
会自动地进行自我启发了。第四目标即是员工的培养必须是长期性的
    企业所期待于全体员工的，是每一期工作的质和量，都能按照预定目标完成。当然，
员
工的培养和其工作及成果都有直接的关系，所以主管人员必须努力正确地掌握每一个员工
的
真实情况，不断地扩大员工的职务范围。同时也要从在完成短期目标有特殊表现的员工中
，
择优作为长期培养的目标。换句话说，不要把员工塑造成“追随型”或“古板型”，应该
启
发他们的优点，把他们培养成为新的开拓者、现代化挑战者。一个革新的先锋，如一味地
承
袭古老的形式，企业怎会有活力？如何去革新？
    第五目标即是向公司总目标的达成迈进，确立强力的统合体制。
    这是很重要的一点，也是日本人最欠缺的。过去只注重纵的机能，而忽略了横的联系
，
因此产生了很多不必要的障碍，为了解决它，不知浪费了多少时间。
    继续教育若不考虑总目标的综合体制，效率必定不佳，甚至是一种浪费。指导每一个
员
工能顺利达成目标是主管的任务，但必须将这些努力的成果，综合成为公司总目标的一环
，
才算真正地完成了责任。而要完成这个责任，身为主管者，必须先了解自己的管理目标是
什
么？完成工作的方法及时限为何？时时了解现状，掌握进度，也只有主管最了解对员工成
果
的要求，而能向他们明确指示。
    继续教育是什么？为什么要施行继续教育？前面已经详述过了。那么，只要主管人员
想
做，就立刻可以实行继续教育了吗？这是不可能的。大家都知道培养人才的两条途径，是
继
续教育和员工本身的自我启发。可是，实行以后效果并不很好，这是什么原因呢？是忽略
了
实行继续教育所不可或缺少的基本条件。必须将这些条件与日常行动结合，继续教育才有
成
功的可能。
    在工作的过程中，我们可以靠学习来增加知识与技能，因此可以说工作场所就是教室
，
每一件工作就是一本活的教科书。这种教室与教科书对我们来讲，含有无穷尽的意味。我
们
为什么能从日常工作的体验中学到东西呢？因为，工作场所有很多值得我们学习的工作。
这
些工作都需要我们去判断、决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当我们的研究室
，
让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。
    另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、
其
它部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系
之
中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。孔子曰：“三人行，必有我师。”我们必须
先
有这种想法、这种意识，才能从日常工作的生活中学习东西。
    于是做主管的，必须给员工创造锻炼的机会。换句话说，将权限委让员工，因为责任
可
以使员工成长。
    可是，当主管要将权限委让给员工的时候，往往会产生一种矛盾心理。一方面是将权
限
委让给员工后，怕他经验不足而遭到失败；又害怕他表现太好，成绩显者而影响自己的声

誉。此外，对职权的留恋，也是因素之一。它毕竟是自己掌握多年的东西，一旦要放手，
难
免有些不乐意。各种心理上的障碍很多。因此，权限的委让，虽然在理论上行得通，实际
上
却问题丛生。可是，要施行有效的教育，这个困难是非克服不可的。给员工多少工作，就
应
该委以与工作相匹配的权限，使他在细节处不必事事请示，自始至终能自由裁决、独立处

理。这样他才会有信心，且主动积极地去从事工作。
    独裁式的命令指挥，员工是不会心服的，一味地盲从，更是无法实现继续教育。最重
要
的是，让员工能心甘情愿地接受主管的命令。而要他们乐意接受，就必须让他们知道命令
的
真意和工作的内容，因此，让员工参与计划，也成为一个重要的步骤。
    将工作分配给某一个员工之前，要让他参与计划，发表意见。这样他才会有参与感，
觉
得自己的经验、意见或知识受到了重视，于是为了完成目标，会自动而积极地去工作。他
会
对自己说：“这件工作不是他人命令我做的，是我认为自己该做的。”因此在和谐的气氛

中，一种自动自发、积极进取的体制，便由此而确立了。
    分配了工作，就必须先互相沟通。这种沟通的目的，是给予员工工作上应注意事项的
重
点指导，并听取员工对工作的意见或建议。在这里特别要注意的是，一定要双向地互相沟

通，不要演变成主管单方面地训话。
    沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道的，就是自己现在的状况，或所完成的业绩
，
而答应他们的要求，也算是沟通的一种。
    可是，很多主管为了怕麻烦，而有意逃避这种沟通，这是大错特错的做法。严格地说
，
是自己杜塞管理的通道，失去指导员工的大好机会。其实这种沟通就是继续教育的重点，
也
是日常管理不可缺少的条件。
    要员工成长，必须先造成成长的环境。第一，要让员工知道主管是信任他的。这种被
信
任的感受愈深刻，继续教育的成功率就愈高。
    第二，主管与员工之间不要有隔阂，必须造成员工有什么意见，有什么困难，都敢向
主
管反映的事实。
    主管人员的权力或地位，对于与员工的互相信赖关系的形成，丝毫没有帮助，最重要
的
是主管人员平常的作风和态度。事实上，不信任员工的主管，已经失去了做主管的资格。

“工作是创造团体、培养团体的教师”，这句话含有深奥的道理；而主管对工作的分配方

法，与团体的构成有密切的关系。
    川喜田教授曾经说过：“在进行日常工作的过程中，员工会感觉到‘我在成长中、充
实
中，在做人方面也在进步中’。再者，他们还认为‘我在做值得做的重要工作。为了圆满
完
成任务，我要下功夫认真地去做’。”这是形成团体的重要条件。不是集合几个人就可叫
做
团体的。主管对工作的分配、对工作的指示，都能使每一个员工产生上述的想法，才能造
成
“真正的团体”的优良风气。
    在真正的团体中，主管要明确地指出工作目标，鼓动员工对工作的信心；员工则要发
挥
团体的力量，共同努力完成业务目标，在这样的团体中，每一个人为了自己的目标，也是
团
体的目标，才能确信自己在充实中、成长中。
    因此，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养具有活力的
员
工而实行再教育，另一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。
    由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行教育的期间，要测
验
他们到底进步多少、成果如何，必有一个客观且公正的标准；缺少这个训练标准，就不能
做
正确地判断与评价。
    企业要靠教育来培养工作的能手，所以，应该以工作为发展中心；而教育是以贯彻“
工
作为中心”做为第一要件。那么，什么是“工作的能手”？用什么标准来判断？首先，应
将
现有的“工作的能手”所具备的条件一一列举出来，然后召集这些“工作的能手”来做广
泛
地讨论。经过取舍选择之后，训练标准就制订完成了。
    对训练标准的制订，多数主管会提出种种理由来反对，比如工人的新陈代谢快，产品
时
常改变，时间上的不允许，恐怕浪费太多等。其实从时间和经费这个观点来看，在变化愈
激
烈的工厂中，愈能拟订训练标准。它不仅不是浪费，而且变化愈大愈需要训练标准。用合
理
的测量器来测量教育的施行效果，是刻不容缓的。
    与员工共同来拟订训练标准，用这个标准来测量日常工作，才能合理且有计划地训练
员
工。
    自松下电器公司实施“依据目标的教育”的措施以来，已经过了二年，现在，第三期
正
在进行中。从过去引入这类方法的经验来看，今年是最重要的一年，说不定计划会“无疾
而
终”。
    “依据目标的教育”只是刚开始施行，虽然只有短短的三期，但是，效果显现出来了
。
“教育是百年大计”，短时间是无法看到成效的，但我们的教育却打破了旧有的观念。
    过去在不公开的原则下，单凭主管好恶而评分的“考绩”，现在却由主管与员工双方
根
据业务目标，公开做公平的评价。也就是说，员工有生以来第一次给自己评分（自我评
估），同时也知道了多年以来亟欲知道的“上司对我的看法”。
    这两件事对员工的影响很大，这由他们认真填写“业务目标制订及评价表”中的“自
我
评估”栏就可以获得证明。“自我启发”也是一样。由于教育的实行，员工有生以来第一
次
为业务目标的完成，必须选择自我启发的主题；也领悟了把自己锻练成为一个“能干的
人”，应该如何地去做。
    由于他们能自动地制定具体的业务目标，因此成果的评价也能客观而具体地进行。结
果
不仅工作能力提高了，而且目标也都能圆满达成。
    这个事实也可以证明，主管与员工为考绩（评价）所做的沟通，是促进员工成长的重
要
因素。
    在主管方面也出现了这种变化，他们所写的“员工指导计划”，开始的时候都是抽象
而
不着边际的，最近变得具体而详细。例如“这个人可以做为厂长的候补人选，给予各方面
的
重点训练”。这种具体明确的训练，就是教育，对他们的精神鼓舞作用非常大。
    主管人员的这种变化倾向，是正确掌握员工的结果。换句话说，是变成能设法满足员
工
要求的主管，这是教育计划所期待的，它却很快就产生了。例如：
    某事业处的一个老资格的技术课长，多年来一直采取成果第一的严格管理。最近拟定
一
份三五年后的课内组织图表。这个组织图是根据公正的员工评价，预定将来将Ａ调升为Ｂ
股
的主任，原主任调升为课长，对每一个员工都有详细而具体的培养计划。另一方面，根据
现
在的组织图上需要特别注意的人物，则用红笔做上记号，给予特别的指导，或调到适合他
个
性能力的地方。
    现在他们上下一致为了这“未来组织”的实现，积极推行教育计划。
    这个课长认为员工平常就要教育，所以实行一种独创的方法。他征求上司的同意后，
设
计一种“越级报告”的方式。因此，表现能力提高了，员工和自己都能更上一层楼。主管
的
指导而有显著的教育成果。有了这样的管理，松下电器公司充满活力的风气才能维持。
    某事业部的制造单位第一线的班长，将事业部所定的营运方针及厂长所订的制造方针
，
先让员工充分了解后，再指出自己工作单位的业务目标，要员工仔细考虑，为了完成这个
目
标应该怎么做？同时也让他们以工作小组为单位，能自主地选定目标。
    其中有一个小组的做法很积极，值得借鉴。他们的口号是：“共同决定，共同遵守；
为
了自己的成长，为了工厂的发展。”为了完成目标，他们选择了与工作有直接关系的主题
，
并且自动举办“讲习会”。讲习的时间是下班后的二小时，出席率达到百分之百。追究其
原
因，就是让他们能自主选定目标的缘故。
    有一个小组为了互相启发，尽量避免个人的行动，完全是以团体活动的方式来进行。
每
个月除了召开一次以上的会议外，还参加教育活动、单位小组大会、全国或地区大会等，
积
极展开活泼的自主活动。
    最近松下电器公司毅然决定人事管理制度（升迁、升格）要与继续教育训练计划互相
配
合。
    教育计划，最初纯粹是以技术人员为对象的一种人才培养计划，与人事制度完全无关
。
    在技术日新月异的今天，高度技术人才的培养是刻不容缓的事情，而教育与人事制度
的
结合，正是经营上的一大革新，在人才培养上又迈出了一大步。
    松下公司创业以来，松下会长与各级主管，不断提出有关培养人才的指示。新的“教
育
员工训练”就是最能适合这种要求的管理方法。
    从此以后，每期主管人员与员工共同活用的“业务目标选定表”及“业务目标设定及
评
价表”所记载的内容，就是工作成果，也是员工训练成绩。这些都是经过主管与员工沟通
后
决定的，是客观的，所以也可以做为上司考选人才的基本资料，这是继续教育的成效之一
。
    新的教育制度是与人事制度联系的，因此，对将来的发展，扮演更重要的角色。
    继续教育的前途是光明的，可是，刚刚被施行，还留有很多旧时代的残滓，等待着我
们
去清理，也等待着我们去创造更新的工具。
    为了促进新教育制度的成功，主管人员必须先了解松下电器公司的经营基本方针以及
蕴
藏的那种有活力的风气。全体员工都在这种风气中工作，一方面用工作成果来报答公司，
一
方面努力求自己的进步。
    在松下电器公司来讲，要“依据目标的教育”第二阶段成功，也不是简单的事。为了
要
成功就必须从“了解风气”着手，主管人员了解公司的风气，无论什么时候都是不可缺少

的。松下先生认为在公司实行新的教育活动现在才开始，于是重新鼓起斗志，无论遇到多
大
的困难，都绝不能半途而废。只有前进再前进，它是没有年限的，可以说“任重道远”。
为
了顺利推行继续教育，为了获得主管人员的全面协助，只有不厌其烦地巡回访问各主管人

员，做到个别或集体的沟通。主管人员不但不会拒绝，而且会举双手欢迎的。经过再三的
沟
通，他们就会了解，也会提高实行继续教育的意义。这一层如果无法突破，那么，松下电
器
公司的发展就绝对没有希望了。
    对于擢拔人才，松下有其自己的原则：“擢拔人才，要考虑综合实力，看其能否胜任
；
同时，也要有些超前的意识。对于年轻人的提拔，不仅要升迁职位，而且还应该给予支持
，
帮他建立威信。”
    “用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有此一叹，可见用人之难。但要成就
一
番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。如此，也就只有知难而上了。
    用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？
    松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全依才干、
品
德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
    但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草

率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的
长
短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受
到
年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。

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