Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 《第五项修炼》第二章 你的组织有学习智障吗？
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年03月30日12:49:54 星期五), 站内信件


    大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，
1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌
石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！各位读者，你
将有百分之五十的机会目睹你现在所眼务的公司开门大吉。

    大部分失败的公司，事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数
管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的
危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。

    也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经
济土壤重新翻过，重新分配生产资源结新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言，
却是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是
所有企业都会面临的问题时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的
学习者，怎么办？

    　　　　　　　　　　　　 组织的学习智障

    大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方
式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝
试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习
的行为还是或多或少发生在组织中。

    学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第一
步，是开始辨识组织的七项学习智障。

    　　　　　　　　　　　　　一、局限思考

    我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。
八十年代初，美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的
钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打
零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面
临强烈的认同危机。这些工人说：“我怎能够做其他工作？我是个车床工。”

    当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大
范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。
他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。

    最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要
厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他
们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为
什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一
组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。
讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装
配在性能上都不错。

    当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责
任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现
代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。

    　　　　　　　　　　　　　二、归罪于外

    一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高
飞球之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能接得住球的。”

    当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部
门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；
制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，
让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”

    归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如
果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当
有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被
自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。

    归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国
的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（People
Express Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买
下边境航空公司（Frontier Airlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在
外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有一项能使该公
司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。

    对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局，
或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“”内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系
统”的范围时，原生的“外”就成了“内”。所以，当我们归罪于外时，已将“系统”
切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

    　　　　　　　　　 三、缺乏整体思考的主动积极

    主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为
傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在
问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行
动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问
题”时，这样做却常常适得其反。

    不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说，正式宣布该公司将扩大
自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，
以减少营业成本。

    我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开始运用我们教他们的系统思考，
来检讨这项构想可能带来的一连串后果；例如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉
案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多
久等问题。（这里所使用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。）
出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才
发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增
加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介
绍。

    “今天不做，明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，
与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以
整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪
些我们极其不易觉察的后果。

    　　　　　　　　　　　 四、专注于个别事件

    两名儿童在运动场上打架，你过去拉开他们。大伟说：“我打他是因为他拿我的
球。”小杰说：“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说：“他不可以再玩
我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说：“好了，好了，小朋
友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此？我们已经
养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有
明显的原因。

    在组织当中。谈话的内容往往充斥着各类事件：上个月的销售、新的预算削减、最
近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣
布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向，再重要的事件，过了两天，就
被新事件所掩盖。专注于事件，导致“事件”解释；报纸宣称“道琼指数今天平均下降
十六点，因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真
实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的
形态，并且未能了解产生这些形态的原因。

    亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎
样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来
袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发
的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公
共教育制度的腐蚀，与设计或产品品质的下降，都是缓慢形成的。

    如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。
如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然
无法学会如何创造。

    　　　　　　　　　　　　五、煮青蛙的故事

    在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威
胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，
它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，
如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。
可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么
限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存
威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。

    类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代、美国汽车占有绝大部分北美市
场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于
4％，底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接
近10％的时候，这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15％的时
候，三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期，三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们
自己的做法与核心假设，但日本车在美国市场的占有率已经上升到21.3％。到了1989年
日本车的市场占有率已接近30％，美国车只剩60％左右。美国车这只青蛙将来是否有力
气从热水中爬出来，仍有待观察。

    要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细
微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水注，最初你不会看到有
多少事情发生。然而，如果你看的时间够长，你会发现生物世界原来是动态和如此美丽
的；但是移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。除
非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。

    　　　　　　　　　　　六、从经验学习的错觉

    最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误，学习吃、爬、走和
沟通，采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。但是如果我们不再能
观察到自己行动所产生的后果怎么办？如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是
发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习？从经验学习有其时空极限，因为任何
行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的
后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。

    组织的学习也遭遇到同样的困境；能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要
决定的后果，我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定，对整个系统的影响，延
伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响，首当其冲的是行销与制造。
新生产设施与流程的投资，影响品质与交货的可靠性，可能长达十年或更久。拔擢新人
担任领导职位，对于策略与组织气候的塑造，更会有多年的影响。以上都是难以从尝试
错误中学习的例子。

    循环的周期如超过一年或两年，就难以看出其中反复出现的现象，因而从其中学习
也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr.）所举的例子：“当
某一个行业暂时发生人力过剩的现象时，每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情，
年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求，需才甚殷，年轻人又被吸进这个
领域，又造成供过于求。显然，开始训练人才的最好时机，是人力市场达到饱和的时候，
因为当训练完成时，供应不足的情况正好开始发生。”

    传统上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构，
让人们更易于掌握。但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿
沟，如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。

    　　　　　　　　　　　 七、管理团体的迷思

    一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团体。所谓的“管理团体”，通常是
指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起，理
论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的
学习智障吗？

    企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，
同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符
合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，
而共同的决定更是七折人扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强
加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个
人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。

    哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（Chris Argyris）说：“大
部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但
是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”

    阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者
害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己
不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。
（在你的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）纵使我们觉得
没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵
死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习
的人。


    　　　　　　　　　　　　 以修炼克服智障

    学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。在《愚蠢进行曲》（The March of
Folly）一书中，泰琪曼（Barbara Tuchman）追踪历史上因看不见事情的后果，而做出
与自己利益相违的毁灭性政策；包括特洛伊的陷落到美国的卷入越战。一个接着一个故
事读下来，我们发觉，即使事先受到警告生存已受到威胁，领导者仍然未能看见自己政
策的后果。泰棋曼谈到的一例是，十四世纪法国瓦庐瓦（Valois）的君王受害于局限思
考的智障：他们把货币加以贬值的时候，浑然不知这是在迫使法国的新中产阶级走向叛
乱。

    在七十年代中，不列颠也有一个煮青蛙的故事。泰琪曼写道：“整整十年期间，大
不列颠与北美殖民地冲突逐渐升高的过程中，没有任何一位大不列颠的官员曾经派代表
横渡大西洋，找出当时危害关系的原因。”1776年美洲开始革命，受到危害的关系已无
法复原。另外，泰琪曼笔下十五、十六世纪罗马天主教的枢机主教群，也是一个悲剧性
的管理团体；在虔诚的最高美德要求下，他们外表看起来和谐一致，然而，暗地里却你
争我夺，导致一些机会主义的教宗滥用职权，因而激起新教改革。

    今天，我们同样生活在艰险多阻的环境中，相同的学习智障及其影响还是继续存在。
学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先，我们必须努力辨认这些智障，
因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中，而难以发现。
 
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我一直想要,和你一起,走上那条美丽的山路.            .oooO  Oooo.
有柔风,有白云,有你在我身旁,倾听我幸福和快乐的心.   (   )  (   )
我的要求其实很微小,                                 \ (    ) /
只要有过,那样的一日,                                 \_)  (_/
只要有过,那样的一次.                                  

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