Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (机器猫), 信区: Economics
标  题: 第五章  新眼睛看世界
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年06月12日10:49:15 星期二), 站内信件

    大部分人都喜欢玩拼图游戏，爱看整体的图象显现。一个人、一朵花或一首诗

之所以美，在于我们看到它（他）们的全貌。在许多古老的文明中，“完整”与

“健康”是同义词。今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作整体，

有极大的关联。

    系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联

而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的

原理，是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、

社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论

（cybernetics）的“回馈”（feedback）概念与“伺服机制”（servo－mechanis

m）工程理论（可远溯至十九世纪）。在过去三十年之中，这些工具被用来了解企业、

都市、区域、经济、政治、生态，甚至生理系统。系统思考可以使我们敏锐觉知属

于整体的微妙“搭配”，就是那份搭配的不同，使许多生命系统呈现他们自己特有

的风貌。
    今日的世界更趋复杂，对系统思考的需要远超过从前。历史上人类首次有能力

制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，

以及快得让人无法跟上的变化步调；复杂的程度确实是空前的。在我们四周到处是

“整体性故障”的例子，如全球温室效应、臭氧层破裂、国际毒品交易等；这些问

题都没有简单的局部成因。尽管有聪明绝顶的个人和创新的产品，许多组织还是常

常垮掉，因为他们无法把各种机能与才干结合在一起，成为一个有生产力的整体。

    事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感，就像人们经常挂在嘴上的：
“这对我太过复杂了”，或“我无能为力，这是整个体制的问题”。系统思考能对

这个复杂时代的无力感有振衰起弊的作用。系统思考是一项看清复杂状况背后的结

构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。为了达成这个目标，系统

思考提供一种新的语言，以重新建构我们的思考方式。

                               心灵的转换

    我把系统思考叫作第五项修炼，因为它是这本书中五项修炼概念的基石。所有

的修炼都关系着心灵上的转换：
    ●从看部分转为看整体。
    ●从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。
    ●从对现况只作反应，转为创造未来。
    如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法
。
    美苏军备竞赛便是缺乏系统思考的悲剧。过去的四十多年当中，整个世界看着

这两个政治强权进行着无止境的军备竞赛。即使是赞成军备竞赛以及从中获益最大

的人，私底下都承认，他们希望不必有这场竞赛。这样的军备竞赛已使美国的经济

力量流失、苏联的经济被压垮，使历任的政治领袖陷入其中，并使全世界的人长期

处于大战的恐惧之中。
    然而事实上，军备竞赛的根源并不是互不相容的政治意识形态，也不是核子武

力，而是导源于双方共有的思考方式。美国有关当局对于军备竞赛的观点基本上是

这样：
    苏联的军备增强——对美国的威胁增加——美国需要加强军备
    苏联的领导者对于军备竞赛的观点则是：
    美国的军备增强——对苏联的威胁增加——苏联需要加强军备
    从美国的观点，苏联是侵略者，美国扩展核子武力；是对苏联威胁防卫性的反

应。但从苏联的观点来看，美国才是侵略者，但苏联扩展核子武力，是对美国威胁

防卫性的反应。
    但是这两条直线却形成了一个环。双方个别的、“线性的”（或非系统的）观

点，在互动之下形成了一个“系统”——一组彼此影响的变数，如图5—1所示。


    这个系统观点的军备竞赛，显示一个持续的竞争循环。美国以增加军备，回应

对美国的威胁，这升高了对苏联的威胁，导致更多的苏联军备，而此举又提高对美

国的威胁，更多的美国军备因此产生，这又再升高对苏联的威胁……。从他们各自

的观点，双方都达成本身的短期目标，双方都为回应对方而有所举动，但是他们的

行动却造成相反的结果，长期而言，威胁反而升高。这个例子就像许多系统一样，

采取直接的对策无法达到预期的结果，每一方都想要寻求长期的安全，结果全都失

败，两国所存积的核子武器合起来，超过第二次大战全部火力的一万倍。
    讽刺的是，尽管双方都拥有许多所谓的“系统分析家”，多年来却都未能采用

一个真正的系统观点，只在忙（盲？）于精细地分析对方的核子武器，和以复杂的

电脑模拟攻击与反制战争的假想状况。为什么尽管当时有这些处理复杂事物的工具
，
却没使我们有能力逃脱不合逻辑的军备竞赛？

                               动态性复杂

    同样的，许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具，以及洋洋洒洒的策略

规划，常常无法在企业经营上有真正突破性的贡献，原因在于这些方法只能用来处

理“细节性复杂”（detail complexity），而无法用来处理“动态性复杂”（
dyn
amic complexity）。“动态性复杂’冲的因果关系微妙，而且对其干预的结果，
在
一段时间中并不明显。传统的预测、规划、与分析方法无法处理动态性复杂。烹饪

时按食谱加入许多调味料、依照复杂说明书组合一部机器，或是处理店内的库存等
，
所涉及的只是细节性复杂而非动态性复杂。
    当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，其中必定牵涉了动态性复杂。

如果同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果

相差悬殊，也必定是因为具有动态性复杂的关系。当理所当然的对策产生不合理的

后果，你的系统必定具有动态性复杂。只要想想，任何企业必须花许多人力才能制

造一些成品、要花许多个星期才研拟出新的促销办法、要花许多个月才训练好新进

人员，以及要花许多年来发展新产品、培养管理人才、建立品质声望……，而且所

有这些过程不断在互动，其动态复杂可想而知。
    在大多数的管理情况中，真正的杠杆解在于了解动态性复杂，而非细节性复杂
。
如何在快速销售成长与扩充产能之间谋得平衡，是一个动态的问题。如何搭配价格
、
产品（或服务）品质、设计与控制库存，成为有利润的组合，以产生有利的市场地

位，是一个动态的问题。改善品质、降低总成本，使顾客满意，以取得持久的竞争

优势，更是个动态的问题。
    很不幸的是，大多数所谓的“系统分析”着重于细节性复杂，而不是动态性复

杂。许多系统模拟也是如此。如果我们关注的只是细节性复杂，研究其中数以千计

的变数和复杂细节，实际上只会分散我们的注意力，而看不见那些主要的互动关系

及其变化形态。然而可悲的是，对大多数的人而言，系统思考的意思就是“以复杂

对付复杂”，他们往往想出更加复杂的方法来处理复杂的问题。事实上，这和真正

的系统思考正好相反。
    军备竞赛就是一个非常根本的动态性复杂问题。要洞察其原因与治疗的方法，

首先必须厘清各行动之间的相互关联，还必须看清行动与后果之间的时间滞延（例

如美国决定增强军备和其后苏联增强军备作为反制两者之间的时间滞延），同时也

必须看出对立局势不断升高的变化形态。
    看清楚问题背后的相互关联后，新的视野会因此而产生，以寻求可能的对策。

在军备竞赛的例子中，就像任何冲突不断升高的情况，明显的问题是：“恶性循环

有没有可能往相反的方向转？”“军备竞赛是否能够往回走？”
    近年来这个问题，虽然还没有最后结论，但已有举世瞩目的变化。由前苏联国

家主席戈尔巴乔夫开始的裁军行动，已经使新的“和平竞赛”（裁军）开始了。现

在还无法断言这些在1989年，由苏联发动的政策改变最后会产生什么后果，因为在

全球各地的政治系统中，有许多超出纯粹美苏互动之外的因素。但是我们仍很乐观

地期待真正以系统方式处理问题的第一线曙光。
    因此，系统思考修炼的精义在于心灵的转换：
    ●观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。
    ●观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。
    系统思考的练习，从了解一个简单的概念“回馈”（feedback）开始。回馈可

以说明，行动如何互相推波助澜或互相抵消。它有助于学习识别反复发生的结构类

型。军备竞赛的背后是一个冲突不断升高的模式，基本上，它的类型跟两个市井帮

派抢地盘、夫妻之间关系恶化，或两家公司为市场占有率打广告战，并没有什么不

同。质言之，系统思考是一种丰富的语言，用以描述各种不同的环状互动关系及其

变化形态。它的最终目的，在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结

构，而使人类社会不再那么复杂。
    学习任何新语言一开始都是困难的。但是当你开始熟练基本的方法，就会变得

比较容易。研究显示孩童学习系统思考相当快速。也就是说，每个人都有成为系统

思考者的潜能，甚至教育系统中的线段式思考也不能真正把我们的这部分潜能抑制

下去。希望本书下列章节，能帮助大家重新发现这些潜在的能力，使每个人都成为

系统思考者。

                             因与果环境相扣

    真实世界是由许多因果环组成的，但是我们却往往只看到线段，这扼杀了许多

系统思考的萌芽机会。
    使我们的思考支离破碎的原因之一，是我们的语言。语言塑造了认知——我们

所看见的取决于我们想看见什么。西方国家的语言“主词、动词、受词”的结构，

偏向线段式的观点。如果要看整个系统的相互关联，我们便需要相互关联的语言，

即一种以环状相连的语言。如果没有这种语言来引导思考，我们所习用的、片片段

段的看这个世界的方式，会产生前述许多反效果的行动，就如军备竞赛的决策者所

做的。这样一种语言在面对动态性复杂的问题与策略性的选择时，都是很重要的，

尤其是当个人、社团、或组织需要超越个别事件来看影响变化的背后力量时。
    为了说明新语言的基本原理，让我以一个很简单的系统为例：注满一杯水。你

可能会想：“那不是一个系统，它太简单了。”但是请再想想看。从线段式的观点
，
我们说：“我在注满一杯水。”大多数人的脑子里所想的，可能是像图5—2那样的

景象。
    当我们在加满杯子的水时，事实上我们一直注视着水位上升。我们一直监测移

动的水位和我们的目标（想要的水位）之间的差距。当杯中的水接近想要的水位时
，
我们调整水龙头使水流慢下来，直到加好水而水龙头被关紧为止。事实上，当我们

为杯子加水的时候，我们是处于一个涉及五项变数的“水量调节”系统：想要的水

位、杯子现在的水位、两者的差距、水龙头的旋转位置与水的流量。这些变数被排

配成圆形或因果关系的环路，称为“回馈过程”。此过程不断运作使水位达到想要

的位置（图5—3）。


    大家经常搞不清楚“回馈”这个字眼到底指些什么，多半时候，我们用在询问

别人对自己行为的意见上。你可能说：“请给我一些如何制好酿造厂决策的建议”
，
或者“你对于我处理这件事情的方式有什么看法？”在这类用法中，正的回馈指鼓

励的说法，负的回馈指负面的讯息。但是在系统思考中，回馈是一个更为广泛的概

念；意指任何影响力的反复回流，是一种循环不息的“动环”。在系统思考，每一

影响既是因也是果，没有什么事情只受到一个方向的影响。

    工具箱一：如何描述系统图

    想做到有系统地看清事实真相，要领是看因果的“动环”，而非线段式的因果

关系。这是打破线性思考及其所衍生的反应式想法的第一步。事实上，每个动环都

在描述一个‘做事”。追踪因果影响的流动，你就能够看见一再重复出现的变化形

态，一次又一次，时而变好，时而变坏。


    在图5—4中，线段连结起两个要素，其中箭头表示前一项因素对后一项因素的

影响。水龙头的调节箭头指向水流；任何对水龙头调节所作的改变，将使水流改变
，
但是箭头从不单独存在。
    为了描述这个动环，我们可以追踪每一项行动的后续影响，像玩具火车绕圈子

那般，重复运行。或者可由决策者采取行动的那点开始：“我要调整水龙头的水流
，
改变水位。水位改变时，我所觉知的差距（现在的与想要的水位之差）改变。当差

距改变，我的手在水龙头的调节位置又改变，然后……。”描述这个回馈动环圈的

主要技能是看图说“故事”：结构如何造成特别的行为模式，以及行为模式如何被

影响而改变。这里的“故事”就是把玻璃杯注满水，并在杯子注水的时候逐渐关紧

水龙头。
    虽然在概念上是简单的，但是“动环”式的思考打破了根深蒂固的想法——线

段式的因果关系。在日常语汇中，当我们说：“我正在加满杯子的水”时，我们并

没有很深入思考这句话真正的意思；它意指一项单向的因果关系：我正在使水位上

升。或说得更精确些：“我在水龙头上的手，正在控制水流进杯子的速度”。这个

陈述显然只描述了一半的回馈过程：从“水龙头的调节”到“水流”到“水位”的

连接（见图5—5右半部分）。




    但是只描述另外一半的过程，也同样只是片段思考：“杯子的水位决定了我的

手如何调节水龙头。”（见图5—5左半部分）。
    两个描述同样都不完整。因果关系更完整的描述是：我在杯子内加水的意念，

产生了一个系统；水位低的时候，使水流入，等杯子水满的时候关掉水流。换句话

说，结构影响行为的变化形态。这个差异是重要的，因为只看到个别的行动而漏掉

在行动背后的结构，就像在第三章的啤酒游戏中看到的，是使我们在复杂的情况下

无能为力的根由。
    事实上，在日常语汇中，我们对因果属性的描述多是线段式的。它们只有部分

为正确，因为它们都偏向叙述反复回流动环的一部分，而不是整个过程。

                            以新语言描述系统

    另外一个被系统的回馈观点推翻的观念，是自我中心主义，换句话说，把自己

看作活动的中心。当多数人说“我正在加满杯子的水”时，暗示了他自居于人类活

动舞台的中心。然而系统观点却指出，人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分
，
而非独立存在于回馈环路之外。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清

自己如何不断地影响周遭环境，同时受到周遭环境的影响。近代生态学家也强烈地

主张一种新观念，那便是把自己看作自然的一部分，不能与自然分割。
    所有的行动，都是自然环境运作下的产物。我们由于深深陷入自我中心主义之

中，片段的思维方式导致自我认知的极大偏差。军备竞赛该由谁负责？从每一方线

段式的观点来看，责任明明在对方：是对方的侵略行动引起我们作出建立军事力量

的反应。线段式的观点总是简单地归结出责任所在。所以当事情出了问题时，便开

始责怪某人或某事。在系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责

任的假设。系统的回馈观点建议大家，应共同分担系统所产生的问题。虽然未必每

个有关的人都拥有相等的力量去改变系统，但显而易见的，寻找代罪羔羊绝不是解

决问题的方法。
    最后，系统的回馈观点显露出人类语言的限制。当我们尝试以文字描述系统，

即使很简单的系统，像是将玻璃杯注满水，都显得相当笨拙：“当我进行注满一杯

水时，有一个回馈的影响引起我调节水龙头，调整了水流并回馈以改变水位。整个

过程使水上升到我想要的水位。”这正是为什么我们需要一种新语言描述系统的原

因。如果描述像注满玻璃杯这样一个简单的系统都如此笨拙，那么使用日常语句来

描述组织里面多重回馈环路时，我们的困难将大得无法想象。
    这一切都要费一些功夫才能逐渐习惯。我们习于以线段式语言来描述我们的经

验，因为用它来描写因果关系与责任归属，是既简单又熟悉的方法。这不是说必定

要放弃它们，因为有许多状况，简单的线性描述就已足够了，使用回馈环路反而浪

费时间。但是处理动态性复杂的问题时，就非得使用系统语言不可了。
    系统思考语言的三个基本元件
    回馈环路（或“动环”）有两种不同的类型：“不断增强的回馈”（
reinforc
ing feedback）与“反复调节的回馈”（balancing feedback）。增强（或扩大）

的回馈过程是成长的引擎。不论何时，只要事情是在一直成长的状况下，你便可以

确定是增强的回馈在运作，而它的影响可以是正面，也可以是负面的。增强的回馈

也会产生迅速衰败的形态：原本些许的下降，被扩大成急剧、甚至不可收拾的下跌
。
像是发生金融恐慌的时候，银行资产的不断减少便是一例。
    不论何时，只要发现有目标导向的行为，就是有调节作用（或稳定作用）的回

馈在运作。以开车为例，如果目标是停车，那么调节的回馈就以煞车运作；如果目

标是每小时移动60英里，那么调节的回馈将使你加速到60英里为止。“目标”可以

是明确的，例加一个公司寻求期望的市场占有率；“目标”也可以是隐藏不明显的
，
例如有些恶习，虽然想除去，却始终陷溺其中。
    此外，许多回馈环路——包含“时间滞延”——会干扰影响的过程，而使得行

动的结果以渐进的方式产生。
    系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的——不断增强的回馈、

反复调节的回馈和时间滞延，就像句子是由名词与动词建立起来一样。一旦我们学

会这些构成元件，我们便能够开始建构许多“系统故事”，也就是下一章所要介绍

的系统基模（systems archetype）。
        增强的回馈：雪球效应
    当置身在一个增强的回馈系统中，因为改变是渐进的，你或许不易察觉小小的

行动如何能发展成巨大的影响，不论是使情势更好或更坏。看清系统往往使你有能

力影响系统的运作方式。
    譬如，管理者可能没想到自己的期望会影响部属绩效的程度。如果我认为这个

人具有很高的潜能，我会特别注意和照顾他，他的潜能得以发展。当他才华绽放，

我觉得自己的评估是对的，因此更进一步帮助他。相反的，那些被我认为潜能较低

的人，可能会在轻忽与不受重视之下，表现出没有工作意愿的样子，我因此更确信

自己的评估是对的，而更不重视他们。
    心理学家莫顿（Robert Merton）将此现象名之为“自我实现的预言”。这也
就
是在萧伯纳名剧《窈窕淑女》（My Fair Lady）中为人所熟知的“匹格梅林效应”

（Pygmalion effect）。该剧取材自希腊与罗马神话中的一个角色匹格梅林，这名

神话中的主角深信他所刻的雕像非常美丽，终于使雕像变成有生命。
    匹格梅林效应可以在无数的情况中看到。比方在学校中，老师对学生的看法，

会影响那位学生的行为。珍妮个性害羞，她在新学校第一学期的成绩特别差（因为

她的父母感情不睦）。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期，老师给与珍妮的

关切更少，她的成绩于是更不好，因而个性更退缩。随着时间的过去，珍妮陷入一

个恶化退缩的旋涡之中，被老师冠上不认真学习的标签后。她更加封闭。于是，被

视为才能高的学生，得到更多的关切；而被视为才能低的学生，他们的成绩却因增

强的回馈而更糟。
    在“匹格梅林效应”这种增强回馈的过程中，小小的差异会自动不断扩大，一

旦开始，动作就会扩大，产生更多同方向的运作，就像一个小雪球滚动起来，愈滚

愈大；也像以复利方式计算的利息，本金愈滚愈多。有些不断增强的过程是一种恶

性循环；在其中，事情开始就显得不妙，然后愈变愈糟。“汽油危机”是一个典型

的例子。汽油不足的风声，使大家长途跋涉到偏远地区的加油站，将油箱加满。一

旦看到汽车大排长龙，他们更相信危机的存在，恐慌得开始囤积汽油。不久之后，

每一个人在油箱只耗掉四分之一时就去加满油，惟恐油枪滴不出油的时候车子行不

得也。挤兑是另一个例子，它跟军备竞赛或价格战争一样是持续升高的结构。
    但是增强的环路并不一定就是坏的，它也有产生良性循环的时候。例如运动常

能造成一个有益的增强螺旋：你觉得运动好，便会更常运动，觉得身体更好了些，

又因而更勤加运动。又如军备竞赛以反方向运作，如果持续下去，会产生另外一个

良性循环。任何新产品的成长都可能形成一个增强的螺旋。譬如，许多产品成长得

力于良好的口碑。产品的口碑可以增强消费者使用满足感的“滚雪球效应”，满意

的顾客告诉其他的人，听到的人成了满意的顾客后，又告诉其他人。

    工具箱二：如何描述增强环路

    图5—7是由好的口碑所引起增加销售的增强环路。在本书中，增强环路均以
“滚雪球”的图形来表示。再一次，你可以循着环路描述其不断增强的过程：


    “对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑
。
这将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑……，依此循环。在另一方面，如

果产品有缺陷，良性循环会转为恶性循环：满意的顾客减少，好的口碑减少，销售

量于是减少，好口碑于是更少，销售又更形减少。”（注：见图5—7，如前所述，

“同”表改变的方向相同，“反”表改变的方向相反。如循环路绕一圈，“反”字

符号的总数为零或偶数，则此环路为增强环路；如循环路绕一圈，“反”字符号的

总数为奇数，由此环路为调节环路。此例中“反”字符号之总数为零，故为增强环

路。）
    由增强环路所造成的行为会加速成长或加速衰退。譬如，军备竞赛造成武器存

积的加速成长（图5—8）

                               成长与危机

    五十年代的福斯汽车与八十年代的卡式录影机，便是由于良好的口碑使其销售

急速上升。而常发生的银行挤兑风潮则是恶性循环的例子。
    我们常听见的语汇诸如“滚雪球效应”、“连锁反应”、“恶性循环”和“贫

者愈贫、富者愈富”都是增强环路的例证。企业也常运用它来增强新产品和新组织

的信心。然而增强环路常会反向运作，而造成反效果。群众活动便常常受到这种影

响。市场口碑也很容易反向操作，而造成销售上无可弥补的损失。
    自然界中也可发现增强环路的现象。有个法国童谣描述这种现象：池塘角落最

初只有一片荷叶，荷叶的数目每天增加一倍。一共需要30天，整个池塘就会布满荷

叶。但是在前28天，根本没人理会池塘中的变化。一直到第29天，村里的人才注意

到池塘的一半突然充满了荷叶，而开始关心起来。但这时候他们已无能为力，次日

他们所害怕的最坏情形出现了：整个池塘布满了荷叶。这就是为什么环境的危机令

人如此担忧的原因；特别是那些由增强环路所产生的危机，在问题被注意到的时候
，
或许已经太晚了。物种的灭绝也是如此，开始时通常不易发觉，慢慢的加速衰退一

段很长的时期后，接着快速绝迹。企业的消失也是如此。
    增强环路不会单独一直运作下去，最后一定会遭遇到极限，使成长减缓或停止
，
或转变方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极

限”是“调节的回馈”形式之一。“调节的回馈”是系统思考语言的第二项基本元

件。
    调节的回馈：稳定与抗拒的来源
    一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统。如果你处于这种系统中，而系统

的目标正好是你所喜欢的，你将感到高兴；如果不是，你将因发现所有的改变又回

复原状而感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止。
    大自然倾向于平衡，但是人类在做决策时，往往与那些平衡的原则背道而驰，

也因此付出极高的代价。譬如，管理者在预算压力之下，往往以削减员工人数来降

低成本，但是发现结果是使其余的人员工作负荷过量，而成本并未全然下降，因为

做不完的工作无论是外包或加班都使成本增加。成本没有降低是因为系统自有它们

运行的法则。在这个例子中有一个隐含的目标：预期必须做完的工作量。
    一个调节的（或追求稳定的）系统会自我修正，以维持某些目标。加满杯子的

水是一个调节的过程，目标是满满的一杯水。雇用新员工是一个调节的过程，目标

是预定员工数或成长率。驾驶汽车与骑脚踏车保持稳定也是调节的过程，目标是向

预定的方向前进。
    调节的回馈环路不胜枚举，他们影响所有目标导向的行为。例如像人体般复杂

的有机体，包含了好几千个调节的回馈环路，以维持体温、痊愈伤口、依光的强度

调整视力，以及对威胁的警觉等。生物学家会说，这些回馈环路是使我们达成稳定

体内状态的机制，也就是在变动的环境中维持生存的能力。当我们需要食物的时候
，
调节的回馈提醒我们吃东西，当我们需要休息的时候，提醒我们睡觉，或如图5—
9
所示，当我们冷的时候，提醒我们穿上毛衣。（在本书中，调节环路均以一个“天

平”的图形来表示。）
    就像在所有的调节过程中，我们的体温朝向期望的温度逐渐地调整（图5—10
）。


    组织与社会都是复杂的有机体，他们也有无数调节的回馈环路。在公司，生产

与材料订购流程不断在调整，以回应所收到订单的变动；短期（打折扣）与长期
（标价）价格也要调整，以回应需求或竞争者的价格变动；借贷必须随现金余额或

资金周转需要的变动而调整（图5—11）。
    事前的计划可产生较为长期的调节环路。例如人力资源汁划可以建立人员和技

能的长期成长目标，以配合所预期的需要；市场调查与研发计划可以引导新产品的

发展，及对人员、技术、设备的投资，以建立企业长远的竟争优势。


    在管理中，调整的工作之所以如此困难，是因为有些目标往往很难察觉，而使

得调节的环路无法加以辨认。我回想起一位好友，努力尝试在他迅速成长的企管顾

问公司中，使同仁们不要过度工作。他写备忘录、缩短工作时数、甚至提早下班并

锁上办公室，这一切都是想要让员工不再工作过度。但是这些行动都无法奏效。员

工忽视备忘录、违背缩短工作时间的规定，并因办公室被锁上而把工作带回家。这

是因为在他的组织内部有一个不成文的标准：“真正的”英雄是关心组织、力争上

游、一个星期工作七十小时的人。这是我的朋友因自己旺盛的精力和长时期工作，

在无形中所建立起来的标准（图5—12、5—13）。
    要了解有机体如何运作，我们必须了解它的调节环路，包括明显的和不明显的
。
那就好像我们虽然能够了解身体各部分的器官、骨头、脉、血管，但是我们并不会

了解身体到底是如何运作的；一定要当我们了解神经系统如何维护平衡，以及循环

系统如何维持血压与氧气水平，才能一窥人体系统运作的情形。许多完全由国家操

控的集体社会或经济制度不能成功，便是因破坏了自由市场体系中多重的自动调节

环路。公司合并常常失败，也是因为破坏了原有的调节环路。美国波士顿有两家医

院，原先都有悉心照料病患的优良传统，几年前两家医院合并，合并后的医院有最

先进的科技设备，但是失去原有对病人的亲切照顾与员工的忠心。两家医院原有的

服务品质、重视员工、跟病人维持友善关系的微妙调节环路，被新的行政结构与程

序切断了。

    工具箱三：如何描述调节环路

    让我们再回到图5—11，它是一个调整现金不足或过多时的调节环路。
    要了解这个环路，通常最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点：
    “这里我们所需现金流量有短缺的现象。”（换句话说，我们所期望的现金余

额与实际的现金余额有差距。）
    然后我们看看调整上述差距所采取的行动：
    “我们增加借款，以增大我们的现金余额，使差距减少。”
    图5—11显示调节的环路总是朝向减少目标与现状之间差距的方向操作。并且
，
所期望的现金余额还可以进一步地随着企业的成长或衰退而变动。也就是说，调节

环路亦会追踪变动中的目标，继续不断地调整现状。
    虽然在概念上是简单的，但若调节环路未被发现，会产生出人意料而非常棘手

的问题。通常调节环路比增强环路更难看出来，因为它看起来像是没什么事情发生
。
甚至在所有参与者都已感觉到，并想要改变平衡流程时，它仍会维持现状。那种感

觉，就像尽管你奋力地奔跑，所能得到的结果却是留在原地。当你有这种感觉时，

一个调节环路可能就在附近。
    企图从事组织变革的领导者，常发现他们自己身不由己地陷入调节环路中无法

脱身。领导者总觉得他们的努力跟不知来自何处的突发性抗拒发生冲突。事实上，

就如我前面所说的那位顾问界的朋友那般，当他试着去减少同仁过度的工作时，系

统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标。如果这个目标不被辨识

出来，改变的努力是注定要失败的。那位领导者的行为模式被当成模范，如果他真

想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范。
    只要有“难以改变”的情况，就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。“难

以改变”并不是神秘难料的，而是有一些“隐含的规范”在影响着调节环路。与其

更努力的行动以克服“难以改变”的情况，懂得领导艺术的人明辨抗拒的来源，他

们直接针对隐含的规范、成见、传统习惯或习以为常的做法着手。

                           时间滞延：终于……

    系统好像是活的，有他们自己的心智，这从系统中的时间滞延效果最易看出。

时间滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正，不是太过，

就是不及，但如你看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。
    类比元件的总裁史塔达说：“改善系统最有效的方法之一，是把系统的时间滞

延减到最低限度。”史塔达提到美国的制造业渐渐领悟，当他们还以传统方式控制

库存时，他们的日本对手已倾全力在减少时间滞延，这是一项更成功的努力。波士

顿顾问公司（Boston Consultinge Group）的副总裁史塔克（George Stalk）说：

“新一回合的竞争优势来自于妥善的管理时间，不断缩短在生产、新产品开发、销

售与配销方面的时间。”在人类的系统之中，行动与结果之间的时间滞延到处都是
。
我们现在的投资要到遥远的将来才获利；今天雇用一个人，或许要好几月后才能发

挥生产力；为新计划投入的资源，可能在几年后才能回收。但是时间滞延常常未被

察觉而引起动荡。譬如第三章中啤酒游戏的决策者便是一个最典型的例子。
    时间滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发

生的。时间滞延是构成系统语言第三个基本元件。实际上所有回馈流程都有某种形

式的时间滞延。但是时间滞延常未被察觉或充分了解，而使得企图改善的行动矫枉

过正，超过了预定的目标。以进食为例，当我们应当停止的时候，却感到还没吃饱
，
于是继续吃直到太撑为止。新建设计划的开始，到完工之间的时间滞延，造成不动

产市场的过多，终而暴跌。啤酒游戏中，发出订单与收到所订啤酒之间的时间滞延
，
经常造成订购过多。

    工具箱四：如何描述时间滞延

    图5—14显示一个淋浴设备带有时间滞延时的调节环路。
    这是一个老旧的水管，从转动水龙头到看到水温改变，在时间上有重大的滞延
。
在本书中，两条平行的横杠代表时间滞延。
    在图5—14中，你看不出时间滞延将持续几秒，你只知道它长到足够产生差异
。
    当你循一个带有时间滞延的箭头看下去的时候，在你心中所要描述的故事加上

“终于”这个字眼。“我转动水龙头的栓柄，终于改变了水温”，或“我们开始一

项新建设计划，终于把房屋建好了”。你甚至可能在谈话的过程中想要打拍子“一
、
二”，才接着说下去。
    未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调，特别是滞延的时间很长的时候
。
比方说，调整淋浴水温到适当温度，十秒的滞延远比一秒或二秒为困难。
    在你增强热度十秒之后，水依然是冷的。你没有得到对自己行动的反应，因此

你认为自己的动作不起作用。你接下来的反应是增强热度。当热水终于到达，水龙

头进出九十度高温的水；你跳开并把它转回去，在另一次时间滞延之后，水又是冷

的。你透过调节环路的过程，继续不断地试。每一环的调整都对前一环有些许的抵

消。这个过程的波动效果如图5—15所示。
    你的行为愈积极，愈是猛烈地转动水龙头，要达到适当的温度所花的时间愈久
。
这是一个具时间滞延调节环路的教训：未经思考的积极行动常产生相反的结果。它

会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标。


                          增强环路中的时间滞延

    时间滞延在增强环路中，也常造成问题。在军备竞赛的例子中，由于在反应上

的时间滞延，每一方在未及察觉对方反应前，都认为自己可从扩展本身的军备中获

得利益。由于搜集他方军备情报、设计和布署新武器需要时间，此一时间滞延可以

长达五年之久。这个暂时认知的优势使对立情势高涨的过程持续进行下去。如果每

一方都能够立即对其对手的增强军备作出反应，就失掉了不断增强军备的诱因。
    系统观点通常导向一个较长远的视野。在短期内，不重要的影响力往往会被忽

视，它们只会在长期之后回来缠着你。这时时间滞延和回馈环路便至为重要。
    “增强的回馈”、“调节的回馈”，与“时间滞延”都是构成系统语言的基本

元件，下一章所要谈到的“系统基模”便建基于此。“系统基模”是在我们个人与

工作上一而再、再而三重复发生的一些更详尽的结构。


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明明知道我们已经跋涉千里,           .oooO  Oooo.
  我仍觉得你我才初初相遇.           (   )  (   )
      胸怀中满溢着幸福,              \ (    ) / 
        只因你就在我眼前,             \_)  (_/
          对我微笑，一如当年.        

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