Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (机器猫), 信区: Economics
标  题: 第十五章  无为而为的有机管理
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年06月12日10:54:07 星期二), 站内信件

    往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动

的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我

们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习

的速度也最快。
    这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”（locafness）的扁平式
组
织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方
。
换句话说，“地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，尽最大可能让

当地决策者面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。也就

是说给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。或者，如

类比元件的总裁史塔达所说的：“在传统阶级组织中，高阶管理者思考，而基层人

员行动；在一个学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。”
    在瞬息万变的时代，“地方为主”尤其重要。“地方行动者”对于顾客偏好、

竞争者的行动、市场趋势常有最新的资讯，他们所在的位置，更适于处理因应改变

所需要的不断调适的过程。
    壳牌石油公司企画主任德格，引用该公司分析许多公司寿命的结果来说明，长

期生存的公司具有不断进行“边际实验”的能力，以不断探究新事业机会，而这些

实验通常是由“地方”开始做起。“地方为主”是设计学习型组织的基本架构。
    但是“地方为主”也意味着前所未有的新挑战，那是在传统阶级组织中，尚未

被正视与解决的课题。实施“地方为主”的组织，有两项难题：第一项是管理者，

尤其是高阶管理者，在将决策权交给地方时，惟恐失去控制的力量。第二项是如何

使“地方为主”有效地运作。

                             透过学习来控制

    许多交出权限与决策控制力的高阶管理者心中的冲突，一部分是根源于对失去

既有功能的恐惧；例如总公司管理当局是否不再被需要，或被架空？这种恐惧对组

织而言是不幸的，因为它使许多高阶管理者无法发现自己在以地方为主的组织中另

一个重要的角色，换句话说，他们不清楚如何不断增强组织学习的能力。
    另外，令许多管理者困扰的是，以地方为主的组织，如何能够达成各事业单位

之间的协调与综效，与同心协力朝向全公司的目标而努力？换句话说，如果放松对

地方主管的控制，组织中央如何不致失去掌握全局的力量？这种类型的组织，跟公

司总部仅设定财务绩效标准，其他都由所属营运单位自行决定的“控股公司”又有

何不同？
    过去三十多年，组织逐渐走向“地方为主”是一个稳定的趋势，因此上述这些

问题也愈来愈重要。今天，此项趋势是由许多最受推崇的公司带头，像是壳牌石油

公司、娇生公司、3M等。僵化的威权阶级结构显然阻碍了学习，它不但无法发挥所

有组织成员的热忱、能量与知识，也无法使组织因应大环境的改变。然而取代威权

阶级结构的最佳方案，至今仍不甚明确。
    许多最大胆的学习型组织雏型，由于未能解决这些“地方、为主”所带来的困

境与疑惑，已经失败了。有些之所以失败，是因为他们虽然强调自由与个人的责任

等价值观，然高阶管理者仍未能放弃传统上必然具有的控制。有些失败是因为在他

们放弃控制之后，发现各“地方”虽有热诚奉献的决策者，但未必是最好的决策者
。
还有些虽有让更多人参与决策的决心，但是在教育成员发展自己的愿景、设计自己

的策略与结构，与负起自己的学习责任等事项上，做得不够彻底。
    学习型组织的修炼有助于“地方为主”原则有效的运作。例如，学习如何改善

管理者的心智模式，有助于协调各地区分公司的运作。有良好推展心智模式经验的

组织，例如壳牌石油与汉诺瓦保险公司，都有高度的地方控制，这并非巧合。心智

模式和其他修炼结合，可勾绘出以地方控制为主的组织如何发挥机能的新景象，那

便是“透过学习来控制”。
    传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品

质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能

力。这些能力将使学习型组织，比其他组织，不但更能地方自主，而且更加协调一

致。

                          “在控制之中”的错觉

    “地方为主”的第一个根本难题，其成因属情绪性的、高于智力或理性的。寇

尔摩根公司（Kollmorgen Corporation）已退休的总裁史维季特（Robert 
Swigget
t）率直地说：“从传统的威权、阶级组织，转变为以地方控制为主的组织，最大
的
课题是控制。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权力——想将

一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么事情都可以放弃，就是不能放

弃控制。”
    然而，觉得上面总有人能控制的认知，是基于一种错觉，那是我们在前一章
“大墙”的启示中所指出的，也就是认为一定有人能够由上面管好一个组织中的动

态性与细节性复杂的错觉。
    多年前，我从寇尔摩根公司的管理者学到一个简单的例子，可以说明这一点。

假想你有两只滑轮溜冰鞋，以一个弹簧连起来，你用第一只溜冰鞋来控制第二只溜

冰鞋的移动，这需要些诀窍，但是可以做到。现在，加上第三只溜冰鞋，用另外一

个弹簧连起来，但是新的弹簧有不同的弹性系数（也就是它可能比第一个弹簧更容

易或者更难延伸）。现在，试着只借着移动第一只溜冰鞋来控制第三只溜冰鞋，这

要有较前高很多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋，每只溜冰鞋都附上不同弹性系数的

弹簧。大家没多久就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织远比单纯由溜冰鞋与弹簧连

成的线复杂多了。现在你明白为什么由一个人在“线的一端”下达指令，不可能控

制复杂的组织中所发生的事情的原因。
    但此错觉却常常会让我们以为是真的身处控制之中。在阶级结构的组织，领导

者下达命令由其他人遵行。但是下命令与在控制之中不同，因为权力可能集中于最

高领导者，但是这种拥有单方作决策的权力，不等同于有能力达成真正的目标。有

权的人物可能备受礼遇，被大方地授予最高薪资以及比其他人高一等的地位，但这

并不意味着他们实际控制的，跟他们表面上的重要性是相称的。
    许多公司因为对于“能够从最高阶层控制决策”的信念摇摆不定，因此徘徊于

地方分权与中央集权之间。当事业经营状况良好的时候，决策可采分权方式；当事

业开始受到挫折，立刻又回复由中央管理阶层控制。这样开了又关、关了又开的决

策模式，证明高阶管理者对地方决策者缺乏信心。而这种“中央化／地方化”的循

环，源自一个“舍本逐末”的结构：出现了任何一个危机，公司立即把决策的担子

转回给中央幕僚，地方作决策的能力萎缩，这使得能够帮助地方实验、协调与学习

的基础结构永远无法发展出来。

                           必须是愿景的一部分

    了解以最高阶层控制一个复杂的组织通常是不可能成功的事实，可以帮助高阶

管理者放弃那种“觉得要在控制之中”的需要。但是对许多人而言，那是不够的。

决策者“觉得要在控制之中”的那种情绪，只有在“地方为主”是他们真正的愿望

时，才可能放松。除非他们相信学习的品质、适应的能力、奋发与热忱，和以“地

方为主”来孕育下属的成长，是值得不惜代价一试的，否则他们不太可能选择建立

一个以地方控制为主的组织。这就是为什么除非“地方为主”是组织愿景的一部分
，
否则不可能持久的原因。这也意谓着“地方自治”必须是各阶主管个人愿景的一部

分。居传统权威地位的管理者，必须真正想要成为由地方控制为主的组织，另一方

面在地方的营运单位，必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由，

否则也无法持续地推动这些想法。
    相反的，今天许多组织精简管理阶层，而成为地方分权，却只是为了降低开支
。
这样走向地方分权的方式，不可能使决策权的重新分配持久。只要衰退来临，公司

的管理者又将以“共渡难关”的名义，拉紧缰绳，增加管理控制。
    从欧白恩以下的叙述，可以说明要使“地方为主”有效运作所需的承诺：“现

代人总以为自己对事件的影响力愈来愈小……。目前几乎所有的人学习以事件本身

的观点来接受这个世界，并以事件所发生的方式来因应它们。但在汉诺瓦公司，我

们的一个重要信念是，原来我们的确能改变我们这部分的世界，原来个人对于我们

这部分的世界很重要。我们能够以个人的身分去关切并且影响我们的周遭环境、共

同成长与行动的结果。这就是为什么‘地方为主’是我们核心价值之一。”
    在1988年，同样的，娇生公司前总裁柏克（James Burke）表达他对“地方为
主”
的承诺：“我们在59个国家有166个关系企业，成长率持续上升。我们对地方化的
承
诺，是需要一个能右弹性而作决策够快速的组织。”同年，“财星杂志”引用他所

说有关此一主题的话：“我们位于最高管理阶层的人，现在常互相说经营娇生旗下

的一家分公司，比以前任何的事情都有乐趣。这是由于你们从总公司获得了更大的

决策自由。但另一方面这种决策自由的乐趣，或许来自对于真正在做事情的下层干

预过度。”真正的“地方为主”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
    必须注意的是，我们无法保证干劲十足、有所承诺的地方决策者一定是“正确

的”决策者。地方的决策者也可能是“近视的”——看不到自己的决定对较大的系

统所产生的影响，而无法从经验中获益，或只注重短期直接的效益。因此地方的决

策品质是“地方为主”的第二个重大的挑战：“组织如何不凭控制而达到控制？”


                             身心强健的组织

    没有人在控制，并不意谓没有控制存在。事实上，所有健康的组织体（
organi
sm）都有控制的流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者

手上。如我麻省理工学院的同事金丹尼（Dan Kim）所言，想想看，如果免疫系统
在
释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么会发生怎样的情形？你可能想象得

到这段对话：
    “地方下级单位：我们这里开始出现一种看起来很恶心的传染病。
    中央主管当局：继续密切注意这件事情，如果看起来像是已经失控，通知我。
”
    到了中央主管当局终于同意准许采取行动，传染病已扩散到整个系统。有机控

制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡能力。在人体中，温度、血压、心

跳、氧气的多寡、身体的平衡，与疾病的扩散等之所以能维持正常，都需要透过无

数的控制流程。
    许多组织理论的作者使用“组织像是有机体”的比喻，提出一种完全不同于由

传统权威阶级控制的组织景象。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不

断对改变作出反应。身体之维持稳定与成长的健康状态也是如此。
    为了要在组织中执行这类在自然中就存在的控制，五项修炼的价值是无以复加

的。例如共同愿景修炼之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致；如果

组织的愿景被强加于地方单位，它顶多产生遵从而不是奉献。如果有一个持续进行

的建立愿景过程，地方的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景、

与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。不

论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。曾有人对娇

生公司前总裁柏克发表这样的评述说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个

阶层接着一个阶层地邀请大家，找出娇生公司最重要的一些行为价值观，一起为它

们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”

                            交叉运用各项修炼

    过去有实证显示，改善心智模式这项修炼，对于管理一个以地方控制为主的组

织是不可或缺的。壳牌石油公司是世界上地方化实施得最为彻底的几家大公司之一
，
该公司有一百多个高度自主经营的公司。壳牌石油公司之所以使用逐步演进的方式
，
发展“从企画中学习”，以及强调心智模式，是因为它需要协调这样一个分布极广

的企业网络，而不侵犯他们地方自主性的缘故。曾任壳牌石油公司企画的瓦克说：

“策略规划必需具备世界观，当世界发生变化，管理群必须分享一些对新世界共同

的观点。否则，地方的策略性决策将造成管理上无政府的状态。”
    “团体学习”与“自我超越”的修炼也很重要。团体学习的技巧不论是在地方

管理团体内部，或在地方与总公司管理当局之间的互动中，都有帮助。在这两个层

次，混合使用深度汇谈与讨论，以及有良好的处理习惯性防卫的能力，是一件重要

的事情，自我超越之所以重要，是因为地方化亟需领导能力这项资源，地方事业单

位的经营者不但必须是能干的管理者，也必须是有理想又能建立共同愿景的领导者
。
而自我超越恰好就能造就这种领导能力。
    最后，“系统思考”的修炼也绝对不可少，因为在缺少系统思考的情况下，地

方的决策可能是短视的。发生这种情形是因为地方的决策者未能看清互相依存的关

系，而使自己的行动只对短期、局部有利，对长期、“本地以外”则产生不利的影

响。

                               共同的悲剧

    生态学家哈定（Garrett Hardin）首先辨认出来、称之为“共同的悲剧”（
Tr
agedy of the Commons）的系统基模，跟地方化是否能有效运作特别有关。它是指

一种对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况。例如，往往对地方子公司是有

利的决策，对总公司而言却完全是有害的。这个基模可以帮助我们及早辨认这类问

题。
    譬如，位于非洲撒哈拉沙漠的撒黑尔（Sahel）地区，曾经是一片肥沃的草原
。
直到本世纪中期它还供养着十几万的牧人和至少五十万头草食性的牲畜。然而，今

天它却变成一块光秃秃的沙漠，只生长着极少的植物，而留在那儿的人和牲畜，只

能在干旱与饥荒的持续威胁下，过着穷困的日子。
    撒黑尔的悲剧根源于二十年代至七十年代人口及牲畜的持续增长。1955到
1965
年，由于降雨量异常丰沛，加上国际救援组织提供挖凿深井的资金，加速了人口及

牲畜的成长。每一位撒黑尔的牧人在经济利益和社会地位的诱因下，纷纷扩充自己

牲口的数目。然而，到了六十年代初期，牧地开始出现被过度啃食的现象。牧地上

的植物开始变得稀疏。植物愈稀疏，过度啃食的情形就愈严重，直到牲畜啃食植物

的速度大于草原植物的生长速度，草所覆盖的面积开始日益减少。另外，风雨侵蚀

土壤的情况也更为严重，增强了土地沙漠化的情形。这样恶化的循环持续下去，接

着六十年代至七十年代一场严重的干旱来袭，到了七十年代的初期，已有五到八成

的牲畜死亡，而撒黑尔绝大多数的人均陷入贫困的深渊之中。
    类似的“共同的悲剧”在这世界上比比皆是。例如全球的渔业、开发中国家的

农地、巴西的雨林，以及酸雨和温室效应。有一度，在美国“波士顿共有地”的草

地上几乎看不到原本到处成群的羊。在所有这些情况中，都是由局部正确的决策，

造成无法弥补的集体大灾难。哈定创造的这个名词，是指包含下列两种条件的情况
：
    一、存在一项由群体共用的资源。
    二、个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利

益，且往往未察觉那样利用资源，在长期之后所需付出的成本。


    这个基模的类属形式如图15—1所示。个体甲及乙只专注于自己的需要，而非
整
体的需要。短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动，进而获利更

多，而形成图中的那些增强环路。牧人因畜养更多的牲口，增加了财富，因此又鼓

励他们畜养更多的牲口。但是，所有个体为了本身的利益（图中显示的只是两个个

体的增强环路，实际上可能有数百或数千个个体局部决策者）所采取的行动总和，

形成一个有自己生命的“总活动”。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体

活动的获利（每头牲口之获利）开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等到他们

体认到共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟了，接着所有的个体都跟着完蛋
。
只有个别个体看出问题是不够的；问题仍是无法解决，除非大多数决策者为了整体

的利益而一起行动。
    不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它也时常发生在重视分权的

企业。譬如，当一些有自主权的地方部门共用同一个支援群体——一个研究团体、

一群销售人员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到共有部门足

够的关注，因而，每个部门的主管要求具有较高的优先权。其他部门为争取较多的

支援，也决定尝试使用相同的策略。不久之后，大家都要求优先处理自己的问题，

因此，共同部门工作人员因接受所有额外的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，

最后变得毫无工作效能或离职，而使大家都得不偿失。

                            扁平化组织的危机

    各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、

顾客的消费满意度、供应商的支援，以及员工的士气与才干等。在实施地方分权或

利润中心的公司，许多被激励得过度积极的个体，彼此会为这些有限的资源而竞争
。
    共同悲剧的结构，在从个体的行动到产生集体的影响之间逐渐成形的阶段，短

期之内往往很弱，难以察觉。地方的管理者把自己的行动看作是独立的，他们未能

体认自己正在危害本身和他人的将来。他们未能看到自己的活动，终将减少所有个

体每一活动的获利。
    各单位之间常来察觉他们正在共用一项资源，而这项资源是有限的；例如顾客

对商品的注意力便是有限的。最近有一家公司的总裁感叹地说：“我们对地方分权

坚定、长期和近乎狂热的承诺。造成产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。

结果造成一股违背整体的力量，和一种人人为我、却无相对的我为人人的精神。”

    赫门米勒家具公司的总裁赛蒙认为，对地方决策者按绩效奖励的方式，常强化

短期性思考，而危害了共同资源。（受到影响的“共同资源”包括组织的声誉、财

务能力或士气。）赛蒙说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方单

位的自动自发与承担风险。事实上恰好相反。部门分立与自治产生了更短期导向的

管理者，这些管理者比从前更受利润的影响；因为这些部门总经理要对利润负责，

而他们被衡量的标准往往是每季每年的成果。另外，他们只期望留在职位上二到四

年。这产生了一个由短期所主导的系统。当我们卖办公室家具给一家公司时，我们

发现，只要买主是高度地方分权化的公司，他们必定是价格取向的购买者，价格是

他们下决定的推一依据，因为只有价格会影响他们短期的利润。”
    为了识别组织共同悲剧的结构，有两项问题必须随时审视：
    一、我们有可能被过度积极的地方管理者耗尽的、现有和潜在的共同资源是哪

些？
    二、有哪些特定的行动会造成这些共同资源的枯竭或滥用？

                           谁来管理共同资源？

    一旦共同悲剧的结构被找出来，组织便面对一个明确但是具有挑战性的问题：

谁来管理共同的资源？通常这有两种选择。第一种是设置共同资源的管理者——行

为能够影响基层单位、可能危及共同资源的那些人或是小组。譬如组织的士气、技

能与同心协力，是很有价值的共同资源。总公司的人力资源管理者，应与整个组织

中所有的管理者和幕僚人员结合起来，有效地运用这些共同资源；例如系统导向的

销售管理者，应将顾客的声音反映给整个组织。除非整个组织充分地了解，为什么

这项资源是共同的，以及为什么该项资源耗竭将产生对大家都不利的影响，否则共

同资源的管理者往往只是在做反生产性的工作。
    管理共同资源的第二种方法是建立警讯，例如可借着跟报酬与成本结合，使地

方的管理者警觉到共同资源已有了危险。这种方法是让地方的管理者负起自我约束

和管理的责任。譬如，如果组织中彼此有竞争关系的某些地方单位争相与顾客接触
，
而使顾客产生负面的反应，此时应立刻让所有地方单位知道，以便彼此协调。假如

某个地方单位的订货习惯不佳，而导致供应商的不满，此时可将其不满让整个组织

立刻知道，以产生类似的压力而使大家立即警觉。
    人造纤维产品的制造厂商葛尔公司（W.L.Gore and Associates）是全美获利
率
最高的企业之一，其创办人葛尔有一个极佳的比喻，可以用来对员工解释“共同资

源”的原则。他将此称为船只的吃水线原理。他不断鼓励该公司所有合伙人去创造

和接受风险，但先决条件是，知道“吃水线”在何处。“如果你在吃水线以上犯错
，
船不会沉没。但是假如你在吃水线下尝试做某件事情失败了，就会影响所有的人。
”
吃水线以下的冒险行动，可能危害重要的共同资源，这时只有在和所有可能受到影

响的单位代表谨慎研商后，才可进行。
    虽然如此，依我的经验，地方管理者对于认清共同悲剧的结构，有时还是有困

难，因为许多最重要的相互依存变数可能跨越许多单位。因此，辨别重要共同资源

与决定如何管理的责任，应由公司或中央管理当局来承担。这种责任变成中央管理

当局一个新的角色——负起促进组织整体学习能力的责任。

                          中央管理当局的新角色

    在公司或中央管理者的新角色未被重新明确定义以前，将组织转变为由地方控

制为主是无法完成的。当地方的管理者逐渐负起地方事业单位的成长与经营责任的

时候，原先负这些责任的中央高阶管理者还有什么要承担的？此时这些高阶管理者

应负起我们在前面提到的一些更高层的责任，其中包括献身于引导组织发展正确的

核心价值观与使命感，及其不断演进的愿景。
    赛蒙说：“在建立学习型组织的过程中，第一项重要的发现是，最高主管们有

了不同的工作。我们正奉献时间在这些新工作上，虽然我们尚未弄清它的全貌，但

是我们确知它将是和设计一种新一代的组织建筑图有关。”这个观点与欧白恩观察

所得一致，那便是“管理、组织与控制”正被“愿景、价值观与心智模式”的新信

条所取代。
    我相信经营者这种新角色的本质，或可称之为“如同研究者与设计家”。他研

究什么呢？将组织视为一个系统来了解，以明察影响内部与外部改变的力量。他设

计什么呢？他必须设计出能够让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的学习过

程。
    举例来说，对于加速地方决策者学习，与培养大家对较大整体的共同心智模式

而言，其中一项最重要的新工具是“微世界”。它们是真实企业情况的缩影；在其

中，由管理者组成的几个团体，可进行在真实企业中不可能进行的实验，而共同学

习。（第十八章将深入介绍微世界。）发展一个微世界，首先必须研究隐藏在某项

企业课题背后的整体结构；然后为天天与这些课题为伍的管理者发展学习过程。我

相信微世界的研究与设计，将成为未来学习型组织中央管理当局的一项主要工作。

    “管理者如同研究者”的角色转换，在许多方面已被实践。譬如，在认真执行

全面品质管理的公司，地方的管理者与工人联手，研究如何将工作流程持续分析与

改善。
    这并不是说经营者或总公司的管理者不再参与决策。相反的，他们将参与许多

重要决策，其中有不少是会同公司与地方的其他管理者而做成的。但是设计组织的

学习过程是一个独特的角色，它是不能下授的。地方的管理者无法做，因为地方的

管理者常太过投入他们事业的营运，视野通常比较偏向局部，以致于无法看到影响

企业发展的那些重大、长期的课题与力量。至于“管理者如同设计家”的这个子题
，
将在第十九章“领导者新角色”中有更进一步的说明。如果最高主管及总公司的高

阶管理者们不担起此项责任，这项工作将无法被做到或做好。学习型组织为什么目

前依然这么罕见，主要的原因之一便是在上述高位的人不能认清这个新角色。

                               宽容与抚慰

    为了达到有效的地方化，必须鼓励地方的管理者勇于接受风险。但是要鼓励接

受风险，就必须养成宽容的胸襟。真正的宽容包括“宽恕’与“忘却”。有些时候

“宽恕”指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中

将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误

伤及的组织关系，如此才能忘却那些被伤害了的关系。
    柏克说明他如何在开始担任娇生公司新产品部门主管的头几个月，就体验到主

管宽容的胸襟。柏克首次的产品构想经历惨痛地失败之后，有一天他被召见到董事

长办公室。当柏克走进去的时候，董事长问道：“你就是使我们付出这笔代价的人

吗？”柏克点头。董事长说：“好，我正要恭喜你。假如你正在犯错，那表示你在

做决策与勇于接受风险。除非你尝试错误，否则我们不会成长。”
    另一个例子是一名日本航空公司机长的故事。1968年，这名机长驾驶日本航空

公司DC—8型喷气客机，在距跑道还差2.5英里处掉到旧金山海湾的水中时，飞机做

了一个完美的三点着地。幸运的是掉落地点的海水大约只有10尺深。全体机员保持

镇定，96位乘客有秩序地进入由机员为他们准备的救生筏。飞机几乎没有什么损坏
。
    稍后，美国国家运输安全委员会举行调查。这名机长被传唤出庭。调查长请他

为自己提出合理辩护时询问他：“机长，用你自己的话说说看，你是怎样操控那架

DC—8飞机，使它以完美的弧线在距跑道2.5英里处落入旧金山湾的？”出乎意料之

外的，他不像一般人寻找托词，反而一肩担起责任，说：“是我闯的祸。”他的回

答虽然没有列入国家运输安全委员会的正式纪录中，却成了流传在航空界的传说。

机长担起了这次失误的全部责任。因为没有进一步调查的必要，调查人员以空前的

速度很快就结束询问，并让他返回日本，他们预料他回到日本将被解除机长职务并

降级。
    但是这名机长被准许继续他的飞行生涯。在会晤了好几名日本航空公司的高级

主管，并经航医的检查之后，他又回复机长职位，直到八十年代退休为止。
    在学习型组织中，需要学习的是宽容，因为犯错本身的惩罚已经足够了。


--
如果能在开满了栀子花的山坡上与你相遇,          .oooO  Oooo.
如果能深深地爱过一次再别离,                    (   )  (   )
那么,再长久的一生,                              \ (    ) / 
不也就只是,                                      \_)  (_/
回首时那短短的一瞬.

※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: sunny.hit.edu.cn]