Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 个人效率漫谈(七)：工作的组织化与分流
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年03月27日08:27:20 星期二), 站内信件

工作的组织化与分流

    通过对工作处理次序的排序，我们可以恍然发现，其实我们多数时间忙的并不
是真正的“大事”或所谓“A类工作”。真正使管理者陷入“只见树木不见森林”
境地的，是那些无处不在的“日常工作”，即所谓“常务”，亦即“B、C类工作”
。

    重点研究如何将B、C类工作组织化进而程序化是提高效率的关键所在。

    我们仍得从分析入手（否则要脑袋干什么？）。请将“职责表”中的B、C类工
作剔出，按下表的具体流程对之进行逐一分析，并决定处置方法。

 序号 自设问题 答案 处理办法 
1 这个工作真有必要、有效果吗？ 明显地“没有”必要  取消 
其它答案 思考第2个自设问题  
2 这个工作是非要你做不可吗？你亲手做是出于切实的需要，还是出于习惯？  仅
仅出于习惯 交给下属或适合的人做 
拿不太准 交给得力的下属试试 
必须亲手做 思考第3个自设问题  
3 这件事能与其它在做的事情有很强的关联性吗？  是 与那些事情合并后，再从
第1个问题开始  
否  思考第4个自设问题 
4 做了这件工作会出现过去没有的新效果吗？ 是 将其列为重点工作之一  
不见得或否 思考第5个自设问题  
5 这件工作每次出现时的情况都十分相似吗？  是 试着制作一个标准流程或模板
 
否  思考第6个自设问题  
6 这件事真的重要到你必须在自己效率最高的时候做码？  是  将其列为重点工作
之一 
否 思考第7个自设问题  
7 该在什么地方干这件事？用得着一本正经地趴在办公桌上吗？难道躺着干（或在
其它地方干）不行吗？ 
  

    总结一下工作组织化的关键性步骤：取消－分流－结合－标准化－变更时间和
方式。

    这里要特别谈一下“分流”问题。严格的意义上说，应该称为“部分工作分流
” 。（为方便表述，以后仍以“工作分流”称之。）

    工作分流的目的并不是（也不应该是）为了使你将成为一个高高在上的、只拿
钱不干活的“剥削者”，而是为了使你（一个领导者）能够集中精力和时间去完成
那些真正需要你处理和思考的工作，亦即更好地完成那些未被分流的工作（即A类
工作）。

    因此，可分流的工作通常属于B、C类工作，大致有以下六种（亦请参见上表第
2项）：

1、 日常事务或琐碎的工作（包括一般性会议）；

2、 辅助性工作（如一项重要工作的前期准备和后期扫尾等）；

3、 从职能上由其他人/部门做起来更为合适、合理的工作；

4、 他人已有充分能力完成（甚至会比自己做得更好）的工作；

5、 永远被甩在最后的、因而永远无法完成的工作；

6、 因有更重要的工作，而不得不交出的工作，其中可能不乏A类工作。

    在具体形式上，工作分流主要有两种相似但却绝不相同的方式：“委派”和“
权责下放”。

    “委派”是指将工作交给他人进行，一般带有临时的意味，被委派人通常是你
的下级。因自上而下的阻力一般较小，因而这种分流形式最为常见。有一点需要提
请注意，那就是：虽然被委派人一般应可以决定全部或部分完成工作的方式，但他
（她）通常只对你（上级委派人）个人负责，亦即，如出现意外，你不能让他（她
）承担责任，这个风险只能由你来承担（用时兴的话说是，你“负有领导责任”）
。由谁最终承担失败的风险这一点极为重用，但已涉入了“领导艺术”的范畴，故
不再深谈。

    “权责下放”是指通过管理体制上的变动，将某项工作的权利与责任完全交给
某个个人/部门。这是工作分流中最彻底的一种，通常必须满足两个条件：其一，
是日常工作；其二，有绝对的把握肯定这项工作应该划归于某人/部门的业务范围
之内更为合理。

    虽然，“权责下放”是一种长治久安的办法，但往往动作较大，牵涉面广，而
且一旦变更，想要改回来又要大费周章，故在分流的初期应该慎用。


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只要有过,那样的一日,                                 \_)  (_/
只要有过,那样的一次.                                  

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