Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 个人效率漫谈(九)：工作分流与用人之道
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年03月27日16:09:14 星期二), 站内信件

适当的工作分流在使你的工作效率放大的同时，还具有不可替代的培养和发现人才的
功能。这对一个组织的巩固和成长是最为重要的。本节内容虽更接近“领导艺术”
范畴，却也是提高效率绝对不可或缺的。 

我们在前面说过，由于自上而下的阻力相对较小，工作分流的流向通常是你的下级
，并且以“委派”的形式居多。 

从理论是讲，一个较为完善的组织里，应由哪些人接受委派，是早已确定的，有一
定规则的。如果你偏离了这一规则，而又无足够的理由，就可能伤害一些部下的感
情，造成军心不稳。 

以下是一些“金字塔型组织”中通行的规则，尽管在许多情况下，这些规则并非明
文规定： 

－“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于你，一旦你不在
，从感觉上，他（她）当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作
，以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些二流会议，接待一
些不那么重要却想见不可的来访，在你外出时（那怕是极其短暂）为你看看摊子等
等。 

－潜在“接班人”。从组织学角度来看，最佳人数应为二人，以起到竞争和“备份
”的作用。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担
一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立
地从事一些较重要的项目。 

除了以上“正面角色”以外，在所有的稍有些历史的机构中，都或多或少地存在着
下面这几类人物： 

－孙悟空。这类员工的特点是能耐不小、臭屁更多，狂妄自大，不太听话。对这种
情况，彼得·德鲁克说过：“一个有成效的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为
他能够完成工作而非能够取悦上级。……一个完美无缺的人，实际上不过是个二流
人才。才干越高的人，其缺点往往也越显著。”对这种人，你首先要多多委以重任
（如重要项目策划等），经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，
不批则已，一批批透，但同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩
威并重”才能收为己用。 

－猪八戒。这类员工特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利
人、专门利己”，而且经常“嫉贤妒能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些
较为重要的工作，但必须与之绝对讲明你将进行检查之处，并加强监督和批评；如
有可能，应列出尽可能详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑
派“悟空”类人物代你侧面监督，但仅限向你打“小报告”，不宜直接介入其事。
 

－沙僧。沙僧的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“
套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增
加工作的难度。 

－生瓜蛋子。没有一个人不是从生瓜蛋子开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻
烦的人做”是效率上一个重要信条，但你若不对生瓜蛋子进行培养，他永远也熟不
了。 

生瓜蛋子的优点在于“生猛”，热情高、不信邪，往往能够从新的角度提出和处理
问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气
之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励，给
予指导并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。 

－小美人儿、马屁精。暮雨云：光能用贤，只是治之小者；能够奸贤并用，方为治
之大者。读史可知，个中高手，非李世民、管仲莫属。这类人才不可太多，但也不
可或缺，他（她）们可助你进行与兄弟部门公关，提高你与友邻部门的协同能力，
进而放大你部的工作效果。（当然，还有一个功能就是使你的神经能够放松一下，
生活在忠臣诤友之中，日子是很不好过的。） 

大多数管理者的部下不会是个个出色。班子中总有这样或那样的员工令人不太满意
。如能根据每人的特点及你的战略思路对所有员工都适当委以任务，不仅可大大提
高你的工作效率，克服总是使用“得力”部下所带来的负面影响（如：部分人负担
过重或狂妄自大、内部摩擦加剧、部属能力和情绪两极分化等），还可以化腐朽为
神奇，促进团队做风的形成，减少内耗，使整个部门的工作事半功倍。 

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