Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 个人效率漫谈（十七）：改善组织结构
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年03月27日16:15:27 星期二), 站内信件


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如果把个人工作习惯欠佳造成的时间浪费比作“跑冒滴漏”，那么组织结构不良简
直就是一部大功率的“时间绞肉机”。 

组织结构存在问题的表象之一是无休止地繁忙，而实际工作产出（效果）变化不甚
明显，甚至反不如前。问题的症结在于人员增加过多过快而层次安排不当，以致机
构臃肿低效。 

彼得·德鲁克说，儿时我曾被要求算过这样的算术题：“两个人挖一条水沟要两天
完成，如果是四人合作，要几天完成？”这对于小学生来说，答案无疑是“一天”
。但在现实生活中，如果不是“永远完成不了”的话，那也很可能是“四天”。 


现实中确实存在人手过少，工作难以完成的情况，但更为普遍的情况是，参与的人
数过多，以致失去了“有效性”。 

比如：原来只有A君一人，所有工作拳打脚踢，十分繁忙，于是增加一人B君。但B
君“没经验”，做过的事要由A君过目，A君不满意，修改了，B君又得去重做，返
工后，再上交A君……，这样做了一段时间，由于“权威”、“资历”（也就是所
谓“经验”）、加上体制的惯性，有了些经验的B君仍要重复这一程序，工作仍然
十分繁忙，于是又增加了C君。但C君“没经验”，做过的事要由B指导一下，不行
就返工；B通过之后，再报A审批……于是工作继续繁忙着。后来，又根据“管理幅
度”的理论，将一个部门分为两个，添了更新的人…… 

帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。 

暮雨说，人多捣瞎乱、鸡多不下蛋。 

西方企业家们说，多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈
几何级数增加的。 

生产一线的冗员是比较容易发现的，难在所谓的“管理层”。 

定期（一年左右）重新编制《岗位责任书》，清楚界定每人的责任，可起到一定的
效果；，在每天下班前让科室员工停下手中的工作，用15分钟的时间书面简述一下
当日的工作也是个不错的主意。 

另外，将一些不擅长的工作包给外部机构，不仅可大幅度地简化组织结构，还为机
构收缩时留有很大的余地。毕竟不续签合同比炒人要容易得多，还可利用多家参与
取得集思广义及相互竞争之优势。 

组织结构存在问题的表象之二是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向
沟通不够。 

以最常见的信息工作----市场调查为例。在为数众多的企业中，信息分散在不同的
领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，
此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，
对市场的了解也一次次“归零”重来。 

利用公司（机构）内局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，为解决
这一问题提供了相当有效的手段。 

组织结构存在问题的另一表象是会议成灾，关于提高会议效率问题将在下一节中讨
论。 

有关组织设置的具体原则，敬请参阅本站相关栏目，在此不再赘述。但组织设置问
题无论如何只好比一个足球队的站位阵形，至于临场时是跑着踢、站着踢还是干脆
坐着等，则取决于激励机制是还得当；至于是瞎跑还是相互配合，则取决于内部的
信息沟通是否顺畅及时。 
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