Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 个人效率漫谈（十九）：对于会议作用的反思 
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年03月27日16:16:25 星期二), 转信


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对于一个企业来说，低效会议的危害大致有四： 

首先，可能延误一些真正紧急或重要事情的解决。在任何时候，“正在开会”都是
一个拒绝与他人联络的有力理由，但实际上，你并不清楚对方试图与你联络的理由
。如果会议一个接一个，恐怕等对方找到你，黄花菜都凉了――我们从实际经验可
以验证，这种情况也并非罕见。 

第二，过多的会议会影响到整个体制的效率。如果你所在的企业不是以开会为主要
工作而且在体制设计方面还算说得过去，那么它必定是依据定岗定编的原则（“一
个罗卜一个坑”）。一但某一环节陷身于会议，那么在其缺席期间，整个企业的运
作速度必定下降。如果企业的成员们参与会议是经常性的、“大面积”的，那么这
个企业又怎么能够高效运转呢？ 

第三，从组织制度的角度考虑，企业所面对的任何问题都应该通过相应的机构在相
应的人手中按照相应的应对方案予以解决。而在通常情况下，会议往往则会吸收不
同层面的分子参与，在一定程度上打乱了组织程序，使组织程序出现“例外”。如
果这种“例外”过多，组织的合理性和有效性必定受到破坏，甚至最终人人希望通
过会议解决与己有关的问题。 

第四，过多的会议形成了文件资料的公害。一个会议能够直接耽误的时间毕竟是有
限的。但为了准备这个会议以及会后要散发的有关文件资料所消耗的时间和精力则
难以计数。这还不包括由此延误下来的其它工作。有位经理人是这样抱怨的：“整
天开会！完成日常工作只好靠晚上和周末。而这还不是糟糕的全部――我还得额外
应付那些会议中产生出现的意见和主意。” 

对于“文山会海”的声讨累有数十年之久，关于提高会议效率的法则也并非鲜为人
知，然而成效上仍然乏善可陈。 

窃以为关键问题还是出在对会议功能和危害的认识上――我们可能有些过分相信会
议的效果了。 

时常听到有人说：“这是开会决定的”或是“我们开个会，集体决策”。 

那么，会议真的有产生可靠决策的神奇效果吗？ 

日本效率学家野田孝曾使用杰 霍尔《月球表面危机测验》中的一个题目对来自商
界的一百名经理人进行测验。他首先要求每个人独自做出答案，然后再平均分成
20组进行集体讨论得出另外一个小组答案，并分别与标准答案对比。结果发现，
90%的小组答案得分略高与小组内成员平均得分，但大大低于其中个别成员的答案
最高得分。 

结论？ 

在多数情况下，集体讨论（会议）能够提高集体人员的水平，但会排斥其中特定的
真知灼见。也就是说，会议其实是一种“劫智济愚”的手段（机制）。会议的决策
并非是正确决策的同义语，两者甚至相去甚远。 

由此得出一个启示：当已确知正确决策应为何者时，最好避免会议讨论的形式，因
为讨论的结果很可能对正确的一方不利。真理并非愈辩愈明！ 

然而我们仍然得承认，在情况不明的条件下（正如经理人们到了月球表面），每个
人的脸上又未标明“愚”、“智”，采用召开会议仍不失一种次佳选择，因为至少
在大多数情况下，可以避免其中最错误的决策。 

为使会议得出决策尽可能接近正确，要非常注意不要滥用多数表决机制！ 

表决机制虽是一种不言而喻的民主方式，但却不是一种平等的交流方式，而且也如
会议一样，并非一部可以印出正确方案的机器。表决不可避免地会对少数产生压制
，产生抵触在所难免。因此，即使在一个决策会议中，也不要轻率动用。一定要尽
量给予成员在平等立场上的讨论机会，尽量保证各种意见得以充分发表。 

“专业开会机构”――议会在对一个提案付诸表决前，总是对是否付诸表决这一行
动本身进行一次表决。这种办法至少可以尽可能地保证各意见方确已发表过自己的
意见，我们不妨借鉴。 

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有柔风,有白云,有你在我身旁,倾听我幸福和快乐的心.   (   )  (   )
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只要有过,那样的一日,                                 \_)  (_/
只要有过,那样的一次.                                  

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