Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 打破一切常规
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年04月13日20:20:45 星期五), 站内信件

[作者]Marcus Buckingham, Curt Coffman
[编译]陈一鸣
[资源]摘译自《首先，打破一切常规：世界上最优秀的经理们行事有何不同》

序 言

    世界上最优秀的经理们并无无太多共同之处。他们的性别、种族、 年龄各不
相同。他们使用的头衔各异，追求的目标也大不一样。但尽管这些优秀的经理们有
着这样那样的不同，他们确有一点共同之处：他们在做任何事情以前都要打破所有
常规的思维方式。并认为墨守成规的人将一事无成。他们并不总试图帮助别人克服
缺点。他们总是无视金科玉律。并且，是的，他们甚至还……自行其是！。

    优秀的经理们都是一些具有革命性思维的人，虽然他们很少有人会 用革命这
个词来形容自己。本文将把您带入到这些经理们的思想深处，解释为什么他们会打
破一切常规的思维方式，铸造新的管理"教条"。

    我们并非动员您放弃自己原先自然的管理方式，而代之以他们的所 谓标准的
管理摸式－－正如您将看到的，优秀的经理们并没有一个所谓共同的"标准模式"。
事实上，我们的目的是向您展示如何运用他们所共有的那种革命性的洞察力以帮助
您更好地发挥自己原有的管理方式。

    本文是盖洛普民意调查机构过去二十五年来从事的两个大型研究项 目的结果
。第一个项目是征对雇员的，它所要解决的问题是："最有才华的雇员在其工作地
点需要什么？"盖洛普征对范围广泛的、来自不同公司、不同行业、不同国家的，
超过一百万的雇员进行了调查。我们就他们工作的方方面面提了各种各样的问题，
而后从他们的回答当中找出最富有工作效力的雇员们最重要的需求。

    我们的研究有很多发现，但最大的发现是：有才华的雇员需要杰出 的经理。
有才华的雇员，也许就是因为这个公司富有魅力的领导人、丰厚的利润、以及其世
界级的人员培训计划，而加入进来的，但他会呆多久、会产生多少工作效力，就取
决于他与顶头上司的关系如何了。

    这一简单的发现使我们转向了第二个研究活动："世界上最优秀的 经理们是如
何发现、关注、并留住这些有才华的雇员的呢？"为回答这个问题我们又回到了调
查对象－－大公司、小公司、私营公司、公众营公司以及公共机构－－接触了不同
层次的经理，从优秀的到普通的。

    可是我们又如何知道谁优秀谁普通呢？我们向每个公司要了它们 的 业绩情况
。诸如销售额、利润、客户满意程度评价、雇员营业金额、雇员所提建议，等等
360度全方位的业绩情况都得到了分析，以便将最优秀的经理从其他经理中分辩出
来。在过去的二十五年中盖洛普机构总共会见了超过八万人的经理，制做了长达一
个半小时的录音内容。

    这些经理中有些人是在领导岗位上，有些是中层管理人员，还有一 些是一线
的管理人员。但他们手下都有一个或多个的雇员。我们主要分析那些善于把他们手
下雇员的才华转化到工作中去的经理们。尽管他们的管理方式有着明显的不同，我
们还是想找出所有这些优秀的经理有哪些共同之处。

    他们的想法直接明了，但执行起来并不一定就都那么简单轻易。常 规的思维
方式之所以常规就因为这样一个原因：它更想当然、更轻易。人们总是更想当然地
认为每个雇员都有无穷的潜力；轻易地想象帮助某个雇员的最好方式是纠正他的缺
点；轻易地认为应"象自己所受到的对待那样对待别人"；觉得应以同样的方式对待
所有的人，以杜绝被人指责偏袒之嫌。常规的思维方式轻易得让人闲适，轻易得具
有诱惑力。

    而优秀的经理们具有的革命性的思维方式却不这样。他们的做法要 激动人心
得多。这要求纪律性、注意力集中、信任感，以及也许是最重要的东西－－希望雇
员富有个性。在本书中，那些优秀的经理们并没有抛出什么吓人的新理论，也没有
预先设置什么管理公式。他们所能给予您的是对雇员才华的洞察，给予您他们将雇
员的才华长时期地转化到工作中去的秘诀。真正的挑战在于您如何把这些洞察力运
用到您自己的管理方式中，每天在一个雇员身上运用一次。

    这本书记录下了一百万个雇员和八万名经理的心声。这本书建立在 无数次现
实的访谈的基础上，光是这些访谈的次数就会把人淹没。很难想象某位雇员或是某
位杰出的经理具体说了些什么。如下，从某一次访谈中摘录下来的片段体现了一些
我们所进行的历次深入访谈的基调和内容。和我们所采访的所有经理一样，本次访
谈中的这位经理，我们也更改了他的姓名以达到匿名的目的。我们就叫他迈克尔吧
。迈克尔经营着一家很不错的餐馆，这家餐馆从属于位于PacificNorthwest的一家
大规模的慈善公司。自从盖洛普于十五年前第一次与迈克尔访谈以来，他的餐馆一
直就在销售额、利润、经济成长、竞争力和顾客满意程度等方面位居公司所属企业
的前百分之十的行列。透过他的公司、他的顾客、以及他的雇员可以看出迈克尔是
位十分优秀的经理。

    整本书从头到尾，您都可以听到迈克尔的的观点得到其他经理和雇 员们的响
应。但我们并不是想在此指出这种响应，我们想让您在通读这些章节的时候把自己
也联系起来考虑一番。现在我们就让迈克尔来发表一下他的观点吧。

----盖洛普（以下简称盖，译者）：您能否跟我们谈谈您曾带过的最好 的一支工
作队伍？
----迈克尔（以下简称迈译者）：您指的是我的整支队伍吗？我手下至 少 有三十
个人在这儿工作。

----盖：谈谈队伍的核心人物。
----迈：我想我所带过的最好的队伍是几年前的侍者队伍了。他们共计 四人。布
莱德大概35岁，是个职业侍者。他为自己是城里最好的侍者而很感自豪。他极善于
预知顾客的需求。有了他，顾客们从来就无需再提出别的要求。他们脑子里只要一
闪现出还要点水、或是甜点菜单的念头，布莱德便会把这些东西准备好送上前去。
 
还有盖瑞。盖瑞很纯朴。他不是天真，而是很纯的一个人。他本能 地认为这个世
界非常友善，因而总是面带微笑，快快乐乐的。我并不是说他不专业，他是很专业
的。他总是打扮得整整齐齐，衬衣烫得挺挺抖抖地来上班。然而打动我的却是他的
工作态度。所有的人都愿意和盖瑞呆在一起。
苏珊是我们的礼宾小姐。她很活泼，精力充沛，总是以非常良好的 面貌出现。她
刚加入到我们当中时，我还以为她可能有点缺乏常识，可我错了。她接待顾客表现
极佳－－遇上比较繁忙的晚上，她会态度和蔼而又十分坚决地通知顾客说，您的预
订太晚了，已经客满了；在午餐时分，有些顾客只是想预订一下位置而后付钱离去
，苏珊便会把事情办妥，然后告诉负责此事的侍者说，接待这样的顾客关键是速度
。她很细心，所作出的决定总是很正确。
爱玛是无声的团队建设者。她更文静，更有责任心，更关心其他每 个人。在繁忙
的星期六晚上到来以前她会把大家都召集到一起，对每个人都交代一番，告诉他们
必须干得漂亮，必须时刻保持警惕，互相帮助以免有什么闪失。
    这四个人是我这个最优秀团队的脊梁，我甚至都无须过问，他们会 自行完成
一切。他们会训练新员工，树立良好的榜样，甚至开除那些不合格的人。整整三年
，是他们在运作着餐馆。

----盖：他们现在在哪儿呢？
----迈：苏珊、爱玛、盖瑞都已毕业回到东部去了。布莱德仍旧和我在 一起。

----盖：您在组建优秀团队方面有什么秘诀吗？
----迈：不，我认为没有什么秘诀可言。我觉得作为一个经理所能做的 做好的事
情就是使每一个人都感到自在。您瞧，我们每个人都有不安全感，都会有压抑感。
如果在工作中我们都能够始终摆脱这种压抑不是很好吗？我从未试图修理过布莱德
、苏珊、盖瑞和爱玛。我也不曾想使他们都变得千人一面。我努力创造一种环境，
在这种环境中他们都受到鼓励,，更加发挥自己原有的个性特点。只要他们不相互
制掣，能满足顾客的需求，我根本不在乎他们之间差别有多大。

----盖：您是如何做到如此了解这些人的？
----迈：我花很多时间和他们呆在一起。我倾听他们的谈话，带他们一 起出去吃
饭，和他们一起喝上两杯，让他们上我那过节假日。但我最感兴趣的还是他们的性
格特点。

----盖：您对"彼此过分熟悉会导致相互轻视"这一说法怎么看？
----迈：这种说法不对。您对员工不了解，不了解他们的行事方式、动 机，不了
解他们的个人情况，又如何对他们进行管理呢？我认为做不到。
----盖：您认为作为一名经理应当以同样的方式对待所有的员工吗？
----迈：当然不是。
----盖：为什么呢？
----迈：因为每个人都是互不相同的。刚才我跟您谈了盖瑞是个多么优 秀的雇员
。但我却解雇了他两次。他有两次玩笑开得过了头，严重破坏了我们的规则。我虽
然很喜欢他，可还是不得不解雇他。如果我不放下脸来严肃地对他说："星期一你
别来上班了"，我们的关系就会被毁掉。每次他都对自己的价值有了更深入地认识
，所以每次我都又把他招了回来。我觉得正是我对他所采取的措施使他得到了提高
；我的铁腕手法对盖瑞有效，可对布莱德却根本不起作用。我甚至只要对布莱德提
高些嗓门，就会得到和我想得到的正好相反的效果。他会被压垮，会裹足不前。所
以当我与他意见不同时，我便得平心静气地与之商量，小心细致地和他就每个问题
进行推敲。

----盖：用不同地手法对待手下是不是有些不公平呢？
----迈：我不这样看。我觉得人们需要被理解。用不同的方式对待他们 ，有助于
使他们感到自己是与众不同的。如果我得知我手下有人担负着养家糊口的重任，那
么只要可行，我就会让他干比学生一类的员工更好的活。学生也许会觉得有些不高
兴，但当我把情况向他说明以后。他通常是会平静下来的。此外，他现在就会明白
，当他也需要特别关照的时候，我也会对他的个人情况加以重视的。这实际上等于
向他传递了一个很好的信息。

----盖：除了盖瑞，您还解雇过其他人吗？
----迈：很不幸，还解雇过其他人。和绝大多数经理一样，我也曾雇佣 过错误的
人选，使事情变糟。

----盖：您是如何解雇人的？
----迈：迅速处理，越快越好。如果有人一直表现不佳，你也许会觉得 再等等看
这样对他们有好处。你错了。你这样做只是使事情变得更糟。

----盖：您已经从事管理十五年了。如果让您给一名新经理提些建议， 您会提什
么样的建议呢？
----迈：您知道，我并不是这方面的专家。我也还是在不断学习之中。
----盖：是的。能不能就谈谈这么些年来给予过您很大帮助的两点。
----迈：啊···我想这第一条应该是，要雇对人。一旦你雇对了人，其他 一切
事情就都好办多了。 
你一旦雇用了他们，就要信任他们。这儿所有的人都知道店里的钱 柜是敞开的。
他们如果想借个两块钱买烟抽、或就想借两百块钱，他们都能自己去取。只要放张
借条在里头，而后还上就可以了。如果你往最好处去想他们，他们也会往最好处给
予你回报。我的这些好意还很少被辜负过。当有人使我失望时，我认为不应弄出些
新规矩新条例来惩罚那些不曾使我失望的人。
另一条是，不要随意提携他们。对他们的出色表现给予奖励，并使 这种奖励在各
方面都有所回报，使他们继续这样干下去。布莱德是个优秀的侍者，但却会是个很
不称职的经理。他乐于为一个他所尊重的、愿意倾听他意见的人工作。他也尊重顾
客。但他对一些新来的雇员就不是那么尊重。如果作为经理，这些雇员便会成为他
的听众。并且特别重要的是：千万别推诿责任。千万别说："我觉得这个主意糟透
了，可公司却一直坚持。"推诿责任也许会使你的小集体感到轻松，然而公司作为
一个整体将会受到削弱。因而从长远来看，你实际上是在削弱自己的工作生涯。而
那些发现自己的许诺总难兑现的人，日子更不好过。既然你根本无法知道你的公司
下一步会向你提出些什么，我建议最好还是信守这条简单的规则：少向你手下人许
诺，兑现所有已承诺的。
    这就是我所要谈的两点。

----盖：您作为一名经理还有什么经验之谈吗？
----迈：也许就是：一个经理必须记住他每天都在舞台上扮演一定的角 色。他手
下的人都在看着他。他所做的每件事，说的每句话，说话的方式，都对他的雇员产
生影响。这些影响关系到他们的工作表现。所以，永远也不要忘记你正在台上。

    这就是迈克尔的观点。或者，至少是迈克尔观点的一部分。在我们 所做的调
查中我们采访了成千的象迈克尔这样的经理，访问了数十万名为迈克尔这样的经理
工作的雇员。迈克尔的一些观点受到广泛认可－－千万别推诿责任，少做许诺并兑
现所有的承诺。但他的叮嘱当中大部分是具有革命性的－－他力图发扬手下所有雇
员的原有特点；他愿意以不同方式对待不同的雇员；他希望成为雇员们的亲密朋友
；他认定他不可能改变雇员，而只能对他们的性格特点加以利用；他相信顺其自然
。迈克尔，就象其他所有的优秀经理一样，打破一切常规思维方式的条条框框。
    和您一样，我们清楚变化是现代生活的现实。我们知道商业经营上 的思潮也
总是处于不断的变迁之中，各种各样的人员管理模式也总是此起彼伏。然而，在与
象迈克尔这样的经理及其手下的雇员们访谈的过程中，我们一直在探寻着那些不变
的因素。有才华的雇员们总需要的东西是什么呢？优秀的经理们总会采取哪些措施
，来将这些才华转化到工作中呢？发现、关注、留住有才华雇员的固定的秘诀有哪
些呢？那些常量又都是些什么呢？这些都是我们的问题所在。在如下的章节中我们
将告诉您我们的发现。

--

※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: sunny.hit.edu.cn]