Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 意大利伊利集团（三）
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年04月17日09:22:36 星期二), 站内信件


    六、逆境求生 
     
    1974年和1979－1980年的石油危机，对意大利的经济产生了巨大影响。通货膨
胀居高不下，经济增长率呈不断下降的趋势。 
    由于IRI在60年代末开始的一些大的扩建工程此时正处于收尾阶段，而这时的
市场对其生产的工业产品（如钢铁、船舶和发电设备）以及提供的服务（如船运和
航空运输）的需求呈世界性下降趋势，不断扩大生产规模又需要大量资金。因此，
IRI集团的经营在此期间遇到了很大困难。 
    这一时期，集团的首要任务就是调整产业结构，并与国内外的企业进行合作，
以期巩固和加强自己的优势部门在市场上的地位。其中IRI集团的航天部门与美国
波音、巴西EMBRAER等的合作在当时堪称与国外同行成功合作的典范。 
    IRI航天部门是1969年由菲亚特公司和IRI飞机制造部门合并的产物。在1973年
后的经济危机中，由于公司陷入亏损，菲亚特撤资，IRI只好独自承受企业的债务
。在此期间，通过与波音和EMBRAER联合设计和生产飞机整机和部件以及通讯卫星
，终于在1982年时扭亏为盈。 
    为在逆境中求生存，IRI集团在钢铁生产、电力、电话网络及工程承包等行业
建立了一些能提供生产所需相关技术的企业，并建立了投产前员工培训制度。同时
，努力扩大出口，使本集团产品在国外的销售不断增加。 
    在危机年代，IRI面临的最大挑战是对产业结构的重组和人员精简问题。 
    重组的做法不外乎以下几种：向那些经营不善的子公司注入资金及管理，使他
们在改善结构并裁去冗员之后实现持续发展；对那些满足不了IRI长期发展战略，
产品不对路或规模太小的企业，将其整顿后出让；关闭那些根本无望恢复发展的企
业。 
    然而，由此产生的就业压力使重组进展缓慢。这一时期劳动力成本与生产力的
发展极不协调，罢工和社会动荡反映出工人对用工制度的不满。这种状况持续了
10多年，使大型制造行业开工不足，所有旨在提高生产力的努力成为徒劳，因而严
重制约了IRI集团制造业的发展。与此同时，IRI还被迫承担了接收亏损企业冗员的
重任，在70年代共接受从造船、工程及钢铁行业转移过来的4万多名员工，其中包
括菲亚特下属钢铁公司的7000多名员工。这种徒劳的“拯救行为”，使IRI的负担
更加沉重。后因采取了冻结营业额、鼓励提前退休以及将员工向服务行业转移等措
施，到80年代初IRI集团状况才开始好转，雇员人数有较大数量的减少。 
    IRI集团服务部门的处境并不比制造部门强，政府在石油危机后采取的降低通
货膨胀率的措施使IRI的处境更是雪上加霜，服务部门想要调整价格几乎没有可能
。例如，当时意大利的话费是全欧最低的，但IRI的电话公司SIP想用提高话费来弥
补不断上升的成本的设想却始终无法实现。结果，SIP的利润一点点被侵蚀，经过
1979和1980两年的话费冻结，公司亏损总额达7.4亿美元。公司被迫放慢投资步伐
，直至被允许提高话费之后，SIP才开始逐渐恢复盈利，但仍无法完全弥补以前的
亏损。 
     
    七、战略调整 
     
    1983年是自70年代中期石油危机以来外部环境出现转机的一年，这对在逆境中
奋力拼搏的IRI集团来说无疑是相当有利的。 
    出现转机的标志之一是，国库部在1983－1986年间拨给集团150亿美元的捐赠
基金，这笔拨款相当于集团当时所需资金的30%。 
    标志之二是金融市场状况的好转。1982年还高达17％的通货膨胀率到1987年时
已稳定在6％，同时银行利率也普遍下降，使得IRI集团的负债逐渐减少。 
    标志之三是意大利国内股市状况的改善。1985－1986年意大利股市因引进了单
位信托机制而形势大好，于是，集团下属子公司的股票发行量大增，又一次成为集
团额外的资金来源。 
    此外，在意大利工业系统深化改革、工业关系改善的大环境下，政府还与欧共
体其他国家政府一起开始实施提前退休和再培训制度，影响和改变了劳动者的就业
观念，劳工组织对企业缩编、改组等的反抗情绪得以缓和。这对在经济危机中受创
最重的钢铁和造船行业占有很大份额的IRI集团来说是极为重要的，集团下属一些
重要部门的重组因此而得以顺利实现。 
    上述几方面环境因素的改善，使IRI集团各管理层有了更好的外部条件以强化
结构改组和战略调整，迎接国际挑战。 
    一般说来，企业重组与深刻的市场变化是分不开的。在IRI集团内部，除了受
世界性危机冲击的钢铁及造船行业存在问题隐患外，由于受80年代后期全球缩减军
费开支趋势的影响，IRI的发电和军工行业也是困难重重。 
    然而，真正推动工业全面重组的动因还是现代工业的技术变革，它关系着集团
的生存和发展。作为工程、电子和电讯行业的领头人，IRI集团注定要单独面对变
革的挑战。于是，提高革新能力，致力于产品多样化及企业国际化便成为集团的首
要战略任务。 
    当时IRI集团投入研发的资金占整个意大利工业研发费用的20%－25％，同时还
参加了欧共体组织的一些研究项目。此外，集团还不断与外界企业进行合资、合作
生产，兼并了意国内特别是国外许多技术型企业。 
    涉足高科技行业成了IRI集团在这一时期发展的显著特征，期间涉及的领域有
：航天、发电设备、铁路信号及控制系统、自动邮政系统、数字电话交换机、航海
柴油发动机、短途支线飞机、导弹、医疗分析设备及微电子等。在国内外均取得了
令人瞩目的成就。 
    IRI集团下属的AERITALIA在航空工业领域与波音、麦道等公司的合作，SGS在
微电子领域与法国THOMSON半导体公司的合作，ITATEL在数字电话交换机领域与
AT&T公司的合作以及ANSALDO在汽轮机方面与西门子的合作等都是集团与外界合作
的成功范例。 
    IRI集团的对外合作计划中也包括与本国私人企业的合作，具体体现在航天、
发电设备、国防、电讯等领域。此外，集团内部经营范畴的调整也显得十分必要。
为充分发掘集团在电子产品及系统方面的潜力，1989年IRI集团将STET公司下属的
两个不生产电话设备的分公司SELENIA和ELSAG双双并入FINMECCANICA名下。 
    与此同时，集团还在自动化、航天设备、交通管理、医疗诊断及电讯等领域并
购了相当数量的小型美国企业，以使下属的子公司能更好地协同工作。截止到
1989年，IRI集团共在20多家外国工业企业中占有控股权，并在30多家企业中占有
相当比例的股份。 
    当然，精心安排的集团经营多样化也意味着出售那些既不符合集团中心战略又
不能满足公共政策的基本需求的子公司。1983－1989年间，IRI集团共出售40家子
公司和银行，价值37亿美元。出售公司的另一个明显好处是给集团带来了现金和资
本进项，减轻了企业筹资压力，从而也减轻了集团对国家财政的依赖。 
    出售子公司一般是集团有关部门与外界直接谈判，有一小部分则通过SOFIN进
行。当然，在买主既有资金（且从非银行贷款途径获得），又能保证公司继续发展
是IRI出售子公司的先决条件。最值得一提的是1987年将ALFA ROMEO出售给FIAT公
司，与世界级的汽车制造商联合使得ALFA ROMEO在提高竞争力的同时，也保持了其
品牌优势。这笔交易对于FIAT来说是成功地实现了产品多样化，而对于IRI集团来
说则是为了保证其在南方扮演重要角色的子公司的长久盈利，并切断了财产进一步
流失的根源。 
    现代技术革新使现有企业的生产能力大大提高，伴随着经济的缓慢增长（
1983－1989年间平均增长2.8％），在意大利南部新建大型工厂的机会不复存在，
于是IRI集团开始重新考虑其南部战略。战略重组的重点就是加强并改进基础服务
网络（如电讯、空中及海上运输、高速公路收费、水供应网等），包括为地方政府
、私人企业及研发机构提供软件产品。期间，IRI在南方创建了一些企业“孵化器
”和科学园；并有计划地将集团有活力的工业转移到南方：如航空航天部门
AERITALIA、铁路运输部门ANSALDO TRAPORTI以及生产电子产品的SELENIA和ELSAG
等均是在此期间迁往南部城市那波里的；此外，IRI集团还与南方政策部共同执行
一项投资11亿美元的计划，其中包括建立21个研究中心、组织新课题的研究、开建
新的生产线等，共产生直接或间接工作岗位5900个。 
    IRI集团在股市上的成功销售显示出这些行动在财政上取得骄人业绩：截止到
1989年底，私人投资者已分别购买了AERITALIA和ANSALDO TRASPORTI18.5％和30.
9％的股份。 
    尽管在对其钢铁行业进行重组时IRI集团背负了沉重的财政负担，1983－1989
年7年间重组钢铁行业的成本就高达115亿美元，另外还有6.3亿美元的非商业损失
，所有这些构成集团在此期间损失的68％。但总的来说，集团的总体财政状况的改
善情况还是相当乐观的：1982年20亿美元的财政赤字到1985年时已基本消失，到
1989年时则已经达到盈利30亿美元的水平；另外，集团工业部门的财产使用情况也
有较大改善：1983年仅有占总额11.8％的资产被使用，到1989年这一比例上升到
29.5％，其中1986年这一比例曾高达36.6％；此外，私人投资以及合作伙伴所投入
的风险资本继续增加，达到投资总额的14.3％，国有股份从26.1％下降到15.2％。
 
    虽然，集团经营状况的好转增加了现金流量，债务的不断减少也使集团在执行
自身的投资计划时，不再过多地受到国家财政的牵制。但如果政府一味减少对IRI
的拨款，就势必影响集团的投资意向。投资不足将又一次成为集团财务亏损的威胁
。 
    这就是IRI集团在80年代末所要面对的现实：它必须面对问题成堆的本国经济
，又要面对不断开放的世界市场的挑战。于是，人们不禁要问：国有企业－－如果
还能这样称呼的话－－能否在议会式的民主环境下存活下去？ 
     
    
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