Economics 版 (精华区)

发信人: rainy (段誉), 信区: Economics
标  题: 意大利伊利集团（四）
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年04月17日09:23:45 星期二), 站内信件


    八、顺应潮流 
     
    20世纪80、90年代，在许多国家，特别是在法国、德国、意大利、西班牙和英
国等5个主要欧洲国家，开始考虑重新定义国有企业在国民经济中地位。“私有化
”虽不是唯一被考虑的因素，但确实是这一进程中的焦点所在。从80年代开始私有
化浪潮极大地促进了企业的全球化进程，为企业在组织结构、管理模式、市场战略
和决策速度及效率等方面的革新扫清了障碍。 
    实事上，在1992年以前，意大利政府就已经对一些公司进行了私有化： 
ALFA ROMEO（汽车），1987年；ENIMONT（化工），1989年；CEMENTIR（水泥）和
S.PAOLO BANK（银行），1992年，总值超过30亿美元；IRI集团通过出售子公司、
固定资产以及债务转移等形式获得近94亿美元的资金（包括出售ALFA ROMEO和
CEMENTIR公司所获资金）。 
    1992－1997年间，在经济合作发展组织（OECD）成员国内以及非经合组织成员
国中掀起了私有化的浪潮，期间OECD成员国内私有化总额达3340亿美元，非成员国
的私有化总额也超过了1610亿美元，且呈明显上升趋势。 
    此外，国际化和经济一体化强化了跨国联合、并购以及战略性联合的重要性，
特别是在航空、航天、国防和电讯等国际竞争日趋激烈的领域显得尤为重要。 
    意大利的国有企业在国民生产总值和就业方面仍占有很大的份额，具体情况虽
与其他国家有很大的区别，但考虑到在这种国际大环境下，私有化作为现代经济中
重新定义国有企业在国民经济中的地位的手段的重要性，以及国内出现的有利于大
范围实施私有化进程的有利条件 ，意大利政府还是于1992年1月29日宣布了出售部
分国有企业的计划，并通过新的法令，使得宏大的私有化计划能在法律规定的框架
下顺利进行。 
    根据359/1992号法令，最先采取的也是最重要的步骤就是将ENEL（电力）、
ENI（石化）、INA（保险）和IRI（工业和银行）等四家国有企业的职能从“国有
机构”转向“公有的责任有限公司”。这样做的目的是创造“公有化”的氛围，并
使之适应民法的规定。 
    意大利政府真正开始实施大规模实施私有化计划是在1993年（金额超过30亿美
元），并在1994年得到长足的发展（金额超过80亿美元），在银行、钢铁和食品行
业均有大的举措。实施这一计划增强了政府解决债台高筑的公共债务的信心，也提
高了证券交易所以及新成立的私人企业的经营效率。 
    在此期间成功实现私有化的公司有：IMI（商业银行）、INA（保险）以及IRI
集团内部的CREDIT和COMIT两家商业银行，钢铁公司AST，以及食品生产和零售行业
SME公司下属的ITALGEL、CIRIO－BERTOLLI－DE RICA、GS、AUTOGRILL和ATENA等企
业。 
    1995和1996年全球每年的私有化金额超过80亿美元，这期间意大利国有企业
INA私有化的最后两期计划（总值32亿美元）以及石油能源化工巨头ENI集团私有化
的第一、第二期计划（总值90亿美元）得以完成；在IRI集团内部，值得提及的有
钢铁行业的ILVA LAMINATI PIANI、ILVA SERVIZI ENERGETICI、钢铁行业的
DALMINE、工程建设行业的ITALIMPIANTI和生产航空发动机的ROMEO AVIO公司。 
    1997年私有化成效显著，总额达326亿美元。这一成就主要归功于以下三个举
措：ENI私有化第三期计划顺利实施，CARIPLO银行被成功出售给私人拥有者，以及
居垄断地位的国家电讯公司TELE COM ITALIA的主要股本在股票市场上实现浮动价
格。除此之外，IRI集团将罗马机场首期进行私有化的45％的股份出售，同年，罗
马银行也完成了私有化。 
    1998年的主要功绩是政府成功实施ENI第四期私有化计划、都灵圣保罗银行第
三期私有化计划、国民劳动银行和米兰电力供应部门AEM的完全私有化；1999年，
意政府实现了MONTE DEI PASCHI DI SIENA银行和罗马供电、供水部门ACEA的私有
化改造。与此相适应，伊利集团也采取了一系列的调整改革措施。如对集团内部企
业进行清理，将经营困难、效益差的企业整顿后出让转卖或并入其他企业；调整集
团内部结构，削减繁多的分支机构，合并同类项以增强整体实力；打破传统的保守
局面，开发高新技术产品，向国际化发展，增强集团的国际地位等。这些措施的实
施，能进一步挖掘集团内部的合作潜力，更合理地协调配置各行业的发展比例。 

    1990年，IRI集团在原来ITALSTAT和ITALIMPIANTI两个公司的基础上组建了
IRITEC公司，致力于基础设施建设，以应付来自国际市场的强大竞争；
FINMECCANICA公司也将其所属的AERITALIA和SELENIA公司合而为一，组建了
ALENIA公司，在扩大规模的同时，还能充分发挥其各自的技术优势，协调合作，取
长补短，提高了企业在市场上竞争力。 
    1991年底IRI集团出让了其所属的威尼斯修船厂；在冶金领域，将整顿后的
FINSIDER并入ILVA公司，以增强整体实力；同时，IRI集团逐渐退出一些非战略性
领域的经营活动。 
    在电信领域，为克服权限分散现象，使企业组织形式朝多功能、多效益的方向
转化，政府于1992年初就电信领域改革颁布并实施了一系列法律规定；5月，
IRITEL公司成立，它包揽了原来由国家电话服务公司和邮电局所负责的业务，从安
装到户开始实行一条龙式的服务管理；为增强集团的内部协作能力，10月，IRI集
团将FINSIEL公司的全部投资转让给STET公司。 
    在银行业，IRI集团和罗马储蓄银行在1990年签署协议，规定将罗马银行和圣
灵银行的大部分股权交给一家专门的持股公司掌管。此举的目的是为形成一个多职
能的银行集团，以适应当时银行多元化的发展方向以便在欧洲市场上拥有一席之地
。在此基础上，1992年8月诞生了新的罗马银行，其雄厚的资产实力在意大利银行
业名列前茅。 
    1992年政府颁布了8/8/92号法令，据此，IRI集团所属的所有投资部门都将转
变为股份公司，其所持有的股份全部转归国库部。此举的目的在于加强IRI等国有
企业的私有化进程，它意味着IRI集团调整改革阶段的结束，并开始向私有化这一
新台阶迈进。 
    在IRI集团内部，其下属的ALITALIA航空公司的国有股份已下降到53％；此外
，生产自动化行业的ELSAG BAILEY PA公司和两个主要航运公司ITALIA DI 
NAVIGAZIONE和LLOYD TRIESTINO也完成了私有化过程。 
    在IRI集团内部则完成了CONDOTTE和ITALINPA（公共设施建设）、GRANDI 
MOTORI TRIESTE（船用发动机）、AEROPORTI DI ROMA（罗马机场）和AUTOSTRADE
（高速公路收费网）的私有化过程。 
    经历了1992－1998年间大规模的私有化过程， IRI虽然逐渐缩小了经营规模，
但从营业额看仍是意大利第五大工业集团，在国家经济中仍占有举足轻重的地位，
依然活跃在国防、航天、电站建设、工业自动化（FINMECCANICA）、广播电视（
RAI）、基础设施建设（FINTECNA）、造船（FINCANTIERI）、半导体（ST 
MICROELETRONICS）以及金融服务（COFIRI）等领域。此外，IRI集团也仍是
ALITALIA（航空运输）、FINMARE（海上运输）、罗马机场（机场基础设施）和高
速公路（高速公路收费网）等的大股东。IRI的目标是在2000年6月这一规定日期以
前将他们完全私有化。 
    在1992－1998年间，IRI集团大规模实现私有化，总值达318亿美元（按1998年
价格），占全国私有化总值的40％。其中，IRI控股公司所做的贡献是最大的，私
有化总额为229亿美元；集团直属子公司及其分支机构也积极配合了1992年开始的
大规模私有化计划的实施，成果显著，总值达90亿美元；与此同时，110亿美元的
债务转移到新的私人企业手中。 
    私有化涉及多行业650多家企业，在5年的时间里，IRI集团完成了银行、钢铁
生产、电讯、食品加工等行业的私有化。这一过程促进了新型行业及企业家的产生
，增强了外国投资者的信心，也鼓励了本国投资市场向更深度和广度发展。 
    因此，不论从数量还是质量上看，IRI集团都同样可以被认为是意大利私有化
进程中的先锋。 
    此外，在私有化过程中，IRI集团在透明度、企业私有化之前的提效和重组、
运用技巧为每个企业量体裁衣地设计私有化方案、保证企业私有化以后的就业水平
和增长等方面积累了宝贵的经验。这样不仅对现有资产进行了主动而有效的管理，
又通过对将要私有化的企业的合理定位而提高了企业的价值，真正实现了集团在实
施私有化计划过程中的座右铭：通过提效增值使卖方的私有化成果最大化，并通过
最合理的私有化方案为企业在私有化后创造更大的增长空间。 
    这期间的成功范例有：SME（食品加工和零售）的解体及之后对所属各部门股
本的成功回收；对ITALIMPIANTI（工程建设）和ILVA（钢铁生产）等公司的成功改
造；成功改组TELECOM ITALIA下属的电讯部门，对其经营活动进行统一管理，并成
立新的公司（TIM）管理移动电话业务。 
     
    九、功成身退 
     
    虽然意大利在私有化浪潮之初显得有所滞后，但如今，它不仅已经迎头赶上，
还成为欧盟私有化的排头兵。 
    私有化计划，不仅对意大利加入欧洲货币联盟起到了重大的促进作用，而且随
着私有化过程的完成，也将极大地促进意大利经济的增长；同时，私有化对减少公
共债务也起到了关键性的作用。政府有理由不遗余力地坚决执行私有化计划，并促
使这一计划得到圆满的完成。 
    1992年开始的战略重组和私有化计划的实施也使IRI集团受益匪浅。到1996年
集团公司终于结束了连续7年的亏损，消除了赤字状况，实现净利1.19亿美元，成
为集团财政状况好转的转折点。1997年公司盈利30亿美元（达历史最高水平），
1998年盈利也达到18亿美元。此外，沉重的债务负担也已根本解除，1997年IRI实
现了“零债务”， 其大股东－意大利国库部有史以来首次得到16亿美元的红利；
1998年国库部所得红利达17亿美元。 
    IRI集团作为意大利历史上曾极大地推动经济和工业发展的大型国有企业，其
私有化进程也在有条不紊的安排下紧锣密鼓地进行，成为意大利私有化的先锋。到
政府规定的2000年6月这一最后期限时，仅有以下企业尚未完全售出，并已转交由
其股东国库部处理： 
    ALITALIA航空公司（53％）； 
    COFIRI（金融服务，93.5％）； 
    FINCANTIERI（造船，83％）； 
    FINTECNA（基础设施建设，100％）； 
    RAI（广播电视，99.5％）； 
    TIRRENIA（地中海沿岸航运服务，85％）。 
    至此，我们可以说IRI已经完成了又一项重大的也是最后的历史使命，这将使
整个意大利经济长期受益。 

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