Midnight 版 (精华区)

发信人: sina (沙隆巴斯), 信区: Midnight
标  题: Re: re用人之道
发信站: 哈工大紫丁香 (Fri May 27 21:06:39 2005), 转信

再给你一篇，呵呵

山西票号日升昌在其经营近百年时间里，悬挂着许多条幅、警句。一是标榜信义是票号的立身之本，另一层意思大概也是提醒来人，能和票号一样本着这种信义原则做生意。在票号内部每个入号学徒的小伙计，都要经过长达数年的观察和训练。这种训练从日升昌创办之初就开始了，在此后一百年时间里，它作为票号最珍贵的传统一代又一代地传递着。民国初年山西票号日升昌最后一代大掌柜，曾用这样一段话概括了这种职业训练：票号以道德信义树立营业之声誉，故遴选职员、培养学徒非常慎重。人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟。远则易欺，远使以观其忠；近则易狎 ，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易夹，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；杂处易淫，派往繁华以观其色。（录于八集电视片“晋商”）

把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁
---在欧洲地区部财经管理干部培训班上的讲话
任正非
2005年3月15日

大家好，这次在飞机上，纪平对我说，欧洲地区财经管理部正在进行干部管理培训和年度总结规划，让我讲讲话，同时我也想借此机会讲讲财经管理干部的培养与管理问题，由于时间很仓促，我就给董事长打了个电话，请董事长在家给我起草了一份稿子，然后发到伦敦来，我昨天晚上把它整理了一下，比较匆忙，今天随便讲一讲，不一定准确地代表董事长，供大家参考。
我选用了一百多年前山西票号如何培养，选拔和管理员工的一段话来作为我今天讲话的开头，我希望大家认真去理解这段文章的意义。这些先辈的至理名言，使我个人感受颇深。他们培养管理干部是有一整套办法的。他们对干部的要求和管理比今天要艰难，但是我们的先辈做到了。他们那个年代，没有IT的支撑，甚至没有公路，那个时候叫做马路，什么是马路呢？骑着马在路上走，还有推着小独轮车走的，所以叫做马路。通过马路来运送大量的银子，来进行帐务对冲的。那时没有什么先进公司的经验可借鉴，简单业务流程也是他们在痛苦中摸索出来。今天想想这些业务流程多么容易被攻破，可见那时的从业人员的人品是很高的。那个时候没有铁路，飞机，如何识别票据的真伪，如何及时，准确，安全的为客户服务，想想他们有多难，那今天我们有什么理由说我们的变革做不到呢？ 我们没有理由说做不到！如果说你们认为做不到，我建议你们多看看山西票号的管理。 中国现在有很多像山西票号这样的电视剧，大家可以买来看一看。有些人总是强调客观条件，想一想，从条件上来说，我们与祖辈相差有多远，所以今天我讲财经管理，主要讲干部体制建设。
我想主要讲一下，怎样要把财经管理体系建成能跟随公司业务快速变动的铜墙铁壁。长城太长，防不胜防。不管制度如何完善，总有漏洞，执行制度的是人，只要人的品德好，长城就容易防守。这个长城也不能僵化，否则就牵制了业务发展。我们已经历了5-6年的以四统一为基础的流程建设，取得了一定的成效。现在正在进行对财务的流程重整，并推动端到端的流程优化建设。最近我听取了AP、AR工作组的汇报，我认为他们的思路清晰，方法正确，相信一定会推动变革成功。同时其它业务流程也在积极准备变革，直到端到端地打通业务运行。我们对监控的理解还不十分清晰，还在摸石头，相信在顾问公司的帮助下，一定会同时实现监控管理在流程中有效地串联运行，并且每个循环从端到端打通。
我们引入了有几十年经验的IBM顾问公司，帮助我们的变革复审、评议，并提出改进的意见，以进一步推动其完善。相信我们的财务体系，再经过2-3年后会更加有序、有效，会更好地服务于公司的业务。今天我在这里主要说的是财经干部队伍的建设。
公司的发展需要有大量优秀的人员走上各种岗位，担负起财务变革与管理的责任来。财务的变革是伴随IPD、ISC变革后的最重要的变革，如果搞不好，就会牵制全公司的变革的绩效，大家要有紧迫感。要积极投身到这个工作中来，负责任地做好每一项工作。伴随着公司的发展，每个人都有机会和前途。 我们将以品德为第一位来选拔财经管理干部。 我们要选那些敢于坚持原则，善于坚持原则； 有责任心，有使命感，有敬业精神，能自我批判，并能领导团队完成目标的员工，进入各级管理层。大浪淘沙，历史是无情的，改革也是无情的，不合适的干部是要被置换的。在越艰难的环境中成长起来的干部就越要重视他的考核，他应比别人多一些考核机会。受过挫折的干部能改正也是好的干部。 要加快干部体系建设，把干部的思想品德和业务技能统一起来看。我们要培养一批敢于坚持原则，善于坚持原则，品德高尚，严于律己的忠于公司的干部队伍。为进一步的组织整改，发现和识别干部。我首先讲的是干部体系总的一些思维方式。
第一、财务必须规范地为业务提供快捷、准确、安全的服务，同时在对业务高效的服务流程中完成对业务的监督。规范化、标准化的管理是快速、准确、安全地为业务发展服务的基础。这是公司财务存在的唯一价值。
财务是为谁服务的，这个目标每个财务人员都必须明白。华为公司存在的唯一理由，是为客户服务，当然这个客户是指外部客户。财务存在的目的，也是为客户服务，这个客户包括了内部客户，财务是为谁服务的，是为业务服务的，财务独立生存，是没有价值，没有意义的。我们常说，公司的管理是以业务为主导，会计为监督。指的是公司内一切为外部客户服务的业务，主导着公司的发展，这种业务的发展，也不是没有制约的，而是以会计的规范化服务与管理为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。
财务存在的目的是什么？就是支持业务快速发展，及时，准确，安全，周到的服务的基础是什么？就是要规范化，要正确。财务是筛子，要快速筛，筛不过去的石子，要成立专门的工作组和不管部，专门对这些石子进行分析判断，并及时处理，让业务快速地走。决不允许拖延超过允许作业的时间不处理、不回答的老爷作风存在。同时进一步优化制度，规范这些问题，覆盖这些问题，以后能按惯例或新规定快速处理。财务要提供快速的及时的服务，不能挡住大军前进，而且还要准确、安全。财务改革只有一个最简单、最准确的标准：及时、准确、安全的对业务的服务。这就是我们财务变革坚定不移的方向。任何封闭起来，只考虑财务本身的立场的变革都是不正确的。只有紧紧贴着业务线，紧紧围绕业务的发展提供规范化服务；同时，又以规范化的服务，对业务在服务的流程中进行监督，才是符合公司变革的要求。
第二、考核财务人员的原则是什么：第一是责任，第二是责任，第三还是责任。
我们在财务岗位设置中，要以责任来定岗位，以责任心来考核干部。财务人员首先是一股责任心。他不同于研发，研发以创新为主体，创新中要容忍失败，不一定失败者都会被否定。但财务是一种规范化的运作，相当多的方法已成为经典，这些运作要求的职业技能中，责任心重于一切，没有责任心，再好的技能有什么用呢？因此，先有责任心，才有技能的评价。我们考核一个财务干部，不是使用考试的方法，看看他懂多少方法论，而是看看他做过的事，对、错如何，评价一下。财务干部，不是讲他的认知能力，而是执行工作的能力和结果如何。工作量又大，处理问题也正确，他就属于优秀干部，这样对那些不善于表现的员工是公平的。表现好，应该继续看他的技能，以及团队运作能力，这方面也好，应在多给他一些机会。当然升薪、奖励的考核也是一种机会，表扬鼓励也是一种机会。总之，我们要从这些踏实工作的人中去逐步培养选拔干部。我们并不需要没有通过业务运作部门审议，以及未经过财经办公会议批准的小聪明，违者是要受到处罚的。也就是说财务这个领域是不鼓励创新的。
第三、 任何成功的商业行为，一是以客户为本，二是以诚信为本。
整个公司都是为客户服务的，所有的服务都是与财务运作连在一起的。财务人员首先要明白自己的责任，以及以什么态度去承担这个责任。财务人员首先要求做一个诚实的人员，正确地处理公司与个人的关系，要把忠实于事业看得高于一切。要模范地遵守制度、规范与流程。对知道的任何违法违规要及时报告。要减少自己不必要的社交，要注意信息的安全与保密。
财务人员要诚信。公正、独立地处理自己的业务，不带有任何个人偏见。所有财务帐簿、记录、帐户必须真实、准确反映业务的运作，并且与规定的会计原则、内部控制一致。不得做假帐、虚帐。有组织、有目的地编造假帐，财务人员轻则受到开除的处分，重则要承担法律责任。不管您受到什么人的指令。
因此，诚实是财务人员的品德考核的第一要素，也是承担责任的基础。当然品德也不仅仅指思想道德、生活作风、计不计较个人得失；也包括有没有好的修养，要善于团结、谦虚谨慎、戒骄戒躁、严格要求自已，把自己的团队团结好。不能团结自己的团队，就不能服务于别人，实际上是没有贡献的。财务人员要注重修养、注重周边合作，财务就是天天为别人服务，没有好的修养怎么可能服务好？各级干部一定要带头不发牢骚，不讲怪话，不传小话，不拨弄是非，不做没有根据的空议论。
长城太长，防不胜防，任何制度、流程都不是天衣无缝的，财务的铜墙铁壁主要靠财务人员的高尚品德与严肃作风来弥补，财务人员越优秀、品德越好，流程越简单，成本就越低。
第四、要有不断学习，不断提高自己业务能力的精神。
要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献，贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的……。我认为认知方面的能力等，不能作为要素确定员工的命运。要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。
一定要真正理解华为公司未来发展的战略，使自己的行为与之相适应。公司的战略是：
1.      为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2.      质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
3.      持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4.      与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
公司根据战略要求，对管理者做差异分析，找出其中优秀者所具备的一组能力，也称为领导力素质，其中能区分优秀领导者和一般管理者的一组领导力素质是：
1)      关注客户的能力；
2)      建立组织的能力；
3)      跨部门合作的能力；
4)      团队的领导力；
5)      战略思考的能力；
6)      组织承诺的能力；
7)      追求挑战目标的能力；
8)      人际理解的能力；
9)      伙伴关系建立能力。
这一组素质与领导者的智商、知识（学历）、业务技能没有什么关系（除了战略思考与认知能力有相关之外）。这与管理界近十年来对情绪智力的研究成果是不谋而合的，大量的研究表明优秀领导者和一般领导者之间的主要差异是来自于情绪智力（HAY称人为领导力素质），而情绪智力和IQ（智商）基本上是相互独立的。
相反的，如果IQ、知识、业务技能（综合在业务上表现为专业优秀）高又缺乏人际能力的情况，专业优势就成为劣势和负担，因为专业优势会使当事人成为自命不凡、苛求下属、亲力亲为的任务驱动者，而无法承担领导团队的责任。他们往往只关心任务，而不知道如何与团队成员打交道，如何有效激励团队、带领团队实现目标。
我们一直在讲，我们要培养一大批干部，但哪些能成干部，哪些不能成为干部，我们今天把标准告诉你们。实际上在干部大会上，董事长在关于《小胜靠智，大胜在德》的文章中，已经讲了干部管理的思想理念。这是我们大家长期需要认真学习的方针，为什么不能每周读一遍呢？那你一年才读52遍。读书过百遍，你对它的理解的深度就不一样。所以读书要过万遍，不一定是读书过万卷，万卷您不一定消化得了。
财务人员的考核是责任，但没有精湛的技能，如何去承担责任。如果财务人员满足于品德好，拥有一般的技能，那么管理的责任全部就加在高层的领导身上，您认为这合适吗？而且公司的流程如此广泛，高层领导亲自管能管得好吗？因此，各级的管理人员，要有胜任本职工作的技能，帮助公司疏导业务，防范风险，堵塞漏洞……
要加快自己国际化的步伐，国际化是指业务水平国际化，不仅仅是英文。而且财经管理部的一般机关干部以后没有两年以上的海外基层工作经验，将不能任职。中、高级干部要按全球化配置，干部要签订自愿到海外艰苦地区去工作的承诺书，副总监以上的不签订的，要解除行政职务，转做一般适合国内工作的业务人员。不服从派遣的，也要免除职务，以及降职降薪。财务技能的提高，不是指一般意义上的会计学原理的学习。而是指在为对象服务数字化的规律的认识，从被动服务，到被动有效服务，再到主动引导式服务，然后对发展有牵引和制约作用。数字是一大堆枯燥无味的东西，您不爱它，一定不会认为它是一大堆活泼可爱的小精灵，您永远也不会找到他们的规律，永远也不会驾驭它们。
第五、提高自己的思想道德品质，加强自身的修养，以适应公司的挑选。
财务人员的品德锻炼与业务能力提升是担负重任的基础。财务高层领导忠诚度要高，中基层干部业务要好，业务不好根本搞不清楚如何监控，甚至在别人偷金库的时候，还发扬“雷锋”精神去帮助挖墙洞。这些人不能派遣到国外去，不仅增加了派遣成本，而且没有事还会给你生出不少事，机关忙着应付他都应付不过来。财务干部如果没有精湛的本领，怎能提供规范化的服务，甚至要帮倒忙。所以财经干部行为承诺的文件写得不错，关键是贯彻执行，一是身体力行，二是对达不到标准的干部，决不准许提拔使用。从主观上、客观上来推动财务干部的思想品德净化。
我们一定要挑选那些，敢于坚持原则，善于坚持原则的忠于事业的人员；敢于管理，严于管理，善于管理的优秀职业经理人；要启用那些勇于自我批判，注重团队建设的周边合作式的领袖式的员工。
要优先使用那些廉洁自律，谦虚谨慎，不传播小道消息，不发牢骚，不讲怪话，不拨弄是非的合格员工，他们不能假公济私，也不计较个人得失，能正确处理公司与个人利益的关系。对于那些还做不到上述标准的员工，一、不准提拔与调用； 二、引进优秀的新员工与其竞争其已担任职务的岗位，优先使用成本低的员工。另外，财务人员禁止翻讲小话问题，要作一种严格的品德要求来做，翻小话是财务人员最坏的一种作风，这种作风一定要从财经体系去掉，使大家安安静静地专注本职工作。要禁止提拔翻小话的人，并且努力从新员工中寻找可以替代他们工作岗位的人，这样所有的人都不会讲小话。不负责任地在茶余饭后，空议论会耗散这个公司的战斗力，这种人不能当干部。
第六、心态要平和，要实事求是地面对现实，踏踏实实的工作，任何埋怨都是无济于事的。
当前整顿工作作风，严格管理，聚焦工作，加强员工的选、育、用、留是当务之急。多数员工是聚焦在工作上的，但也有部分员工有急躁，不成熟，不稳定的心态，尤其是跟华为企业文化不协调的问题，凸现出问题的严重性。如何保证企业文化生生不息的传承，而不被稀释，不被动摇，不被篡改。
其实这些问题，大多是员工不理解差异化的存在，是不理解客观不轻易会被改变的社会规律而造成的。我认为有差异化的社会才能保持前进的动力，人类的差异使社会的分工成为可能，分工又使人类的差异变成有用。使人类的差异变成人类共同的财富，是社会发展的深层次的源动力之一。即使到未来若干年以后，差异化的社会也还是存在的。平等的社会不可能永远在的，要多想想我贡献了什么？我能贡献什么？我是否发挥了自己的作用，我是否获得了机会，别老羡慕别人。要帮助员工认识一个基本的哲理：一个人在企业里的成功与其关注自己对企业贡献的程度成正比，人还是要有点满足感的。有许多员工，自命不凡，处处感到自己屈才，而事实的结果比他们想像的还坏， 他们首先被社会淘汰。
我们的各级干部组织还要加强这方面的教育，就是面对现实，承认现实，热爱现实。现在的年轻人心理素质非常不好，受到很多的误导，对现实不理解，而且有诸多的抱怨。在我们公司追求平均，追求平等的心理还是太多，要承认人的差异化，人的贡献的差异化，人的奋斗的差异化，时间的差异化，不承认差异化，人的心态就永远不会平衡。人生有时就是运气，关键时刻就是几步路，走到这边就走好了，走到那边就走差了，即使走回来，时间、机会也不一致了，同路人已经走远了，所以要承认差异化，否则老是追求没有边际的东西不利于公司的长久稳定。我是反对宿命论的，它的要害是人的主观不能改变命运。差异化产生的命运差异，不是宿命，人的主观努力是可以改变的。要教育员工正确认识社会差异的客观性，只有通过主观的努力，通过自身对社会、对企业的贡献才能减少与他人的差异，对于一味抱怨、期待他人减小差异的人，等待他的只能是更大的差异。
华为公司的考核体系是责任结果导向，华为公司的待遇是基于贡献。岗位责任有大小，个人绩效有不同，差异化管理就是对不同贡献的人进行区别对待，奖勤罚懒，鼓励上进，淘汰末位。只有认识到差异，才能心态平和，才能勇于自我批评，也最终才能缩小差异，不断上进。我们有些员工甚至不少主管，不能正确认识差异化管理，往往一味追求平均，忽视岗位与岗位之间的差异，责任与责任之间的差异，才能与才能之间的差异，心态与心态之间的差异，贡献与贡献之间的差异，试图突破公司规定的人力资源底线。请大家充分的认识这个问题。
第七、党员、干部要积极地参与到变革中来。
共产党是一个先进群体的组织，作为先锋的组织不应对他的成员有那么多宽容，太宽容了就不是先进的组织了。我们就要把党员的先进性具体的、旗帜鲜明的说出来，通过具体的案例和社会现象宣传出来，对党员的要求也要更严格，在各种工作中鼓励党员的带头作用。这样员工就知道什么是积极的、是先进的、是我们应该追求的。在个人和组织利益面前，党员首先要服从大局、理解大局。公司根据干部标准，对党员及干部进行成长的全过程纪录，使这种记录对干部及党员成为一种鞭策与监督。人是要受约束的。我们大家想一想，我们公司现在有2万5千人，到2008年，我们公司会发展到5万人。如果这5万人，是没有组织、没有纪律、没有约束，那我们的公司会成为什么样子？ 会溃不成军。所以没有约束就不成队伍，也不会有团队战斗力。党组织还是要活动起来，在国外的党支部也要活动，这种活动是教育自己，学习党和国家的文件，推动公司的思想建设，我们又不在国外发展外籍员工党员，不干预别国的内政，怎么会成为非法组织呢？党员在国外过组织生活，哪怕是一边烤全羊，一边讲一些正确的价值观、人生观，也很好啊。
整顿工作作风要从一个个实例抓起，慢慢合围，逐步收缩，慢慢地公司的风气就会转过来。不要突然一下子搞得很厉害，这样没有什么好处，欲速而不达。但要坚持不懈，不要一阵风。不要来空的、虚的，干部的标准是在现实生活中考核的，对未来承诺再好，不去实践是不行的。表面上做了实际上没有落实，就不会有威慑，不合适的人，只要撞在枪口上，就要劝他辞职。    
公司要建立长远的生存模式，只有长远生存下来，才是真正的负责任。我们的政策正在变得更加理性、更加规律，合乎社会规范性。员工和公司可以互相选择，觉得不合适可以换个公司，工作可能还会好些。
第八、例行末位淘汰制是对员工的未来负责任的做法，关注优秀员工，持续提高队伍战斗力。
加强岗位淘汰制，也要理解员工不选择公司的自然淘汰，我们没有可能将人人培养成我们的同路人，但我们一定要将自己的员工训练成有素质、愿意艰苦奋斗、负有责任感、有敬业精神的人。我们不需要把员工培养成充满激情，满怀理想的人，我们需要理智的、平静的、能自我约束的，能带动周边员工进步，在落后面前敢于坚持原则的人。这应该是可以做到的。 公司的各级干部后备队的选择，应是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，贡献突出的优秀员工中提拔。将他们通过必要的培训，提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣到和补充到需要的岗位上去，当然他们要争取到最艰苦的岗位上去。
在选拔后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感。要理直气壮地加强员工工作作风建设，形成聚焦工作，纪律严明，追求职业化技能不断提升的良好氛围。整顿作风先从干部队伍抓起，干部自身平时要加强学习，做好员工的模范带头作用。
我们只有通过岗位淘汰，才能保持我们的竞争力。我们不能保证进来的人都一定能适应华为文化，华为的理念。对于不能适应华为文化的人，我们应该逐步边缘化，最后清理出去。我们强调加强KPI指标的考核，不考核可能就不会形成今天的末位淘汰。如果思想的基础和现实的手段相矛盾，就可能会带来某些冲突，所以我们公司的理念要和现实一致。在这个举措当中，可能有一些员工不满。面对这些改革，干部要在员工中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策的理解和认同。干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司。
公司各级领导思想逐步趋于成熟，共同认识到应该把注意力集中到优秀员工身上，加强对他们的培养。对于绩效老上不去且抱怨不迭的员工，经过教育仍不改的，只能劝退。因为这种表现可能是根植于其个性弱点，企图改变别人的个性将是徒劳的，代价太大。我们不应在这些人身上浪费时间和精力。
我们要引导员工，自我学习，自我约束，自我激励。 如果员工必须不断地被“激励”，一定要有“理由”才能投入工作，才能取得成就，那这个组织肯定无法正常运转。
在后进员工（尤其是不能融入公司文化的员工）管理上，我们过去强调的是辅导改进，使他再赶上队伍，融入队伍，但总有一些人由于个人的世界观、人生观的原因，更要命的是，还散布消极言论，将旁边员工的思想搞乱。公司发展到今天，企业自身的价值观已经非常成熟，在包容不同观点的同时，也要及时消除不利于组织建设的肿瘤。所谓“道不同，不相与谋”，这些人可能也是人才，留在公司里面是隐患，但放到社会上，说不定还能做出更大的贡献。我们应该把更多的精力、资源放到强化优秀员工的榜样树立，使广大员工看清楚公司导向，自觉、自愿地努力成为符合企业要求的人，这样比苦口婆心地一个个挽留落后员工，事半功倍。
九、保持华为企业文化的传承。
华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了，我解释不清一个具体的表现形式。
有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”，我想他们的精神就叫华为文化吧！
这些年公司在变革中，不断地把华为文化的哲理溶进了流程管理中。因此，文化的声音不响，而静水潜流中文化的味儿反倒越来越浓。沿着流程管理努力，负责任地工作，其实也就有了华为的文化。奋斗、贡献，也许就是华为文化的内核嘛。

【 在 loneman (夜行人) 的大作中提到: 】
: 试译一下：
: 人心之险恶甚过山川之险恶，因此用人之道简单说来就是必须要靠实验才能究其真相。
: 在分支机构容易欺上瞒下，所以可把他放在分支机构来看他是否为人忠诚；
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  如果我的话听起来你感觉异常清楚那么你肯定误解了我说的话的本意




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