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发信人: pippen (snowshuang's bub), 信区: Green
标  题: 带兵中知人用人的艺术
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Nov  2 23:56:15 2002) , 转信



《带兵中知人用人的艺术》

    牛洪  著

                   前      言

带兵的方法有许多种，如怎样表扬和如何批评部属等等。各自独立的、单一的带兵方法我
们
可以称之为带兵技巧、技能，而带兵的艺术则是这些单一的带兵方法的有机地、系统地、
浑
然天成地结合在一起，是带兵者在管理工作中方方面面的表现，它是带兵者德智体各方面
综
合素质的全面体现。
同一带兵方法（技巧）必须在带兵者的领导艺术所促成的特定的积极人际氛围下，才能起
到
积极作用。如部属已和领导者有了较深的隔阂，而这时领导者再赞扬他，则部属往往会认
为
领导者是笑面虎、很阴。
而作为共产党军队的带兵者，首要素质是德，即要“讲政治，讲正气”，公道正派，以全
心
全意为人民服务为宗旨，以德为本，以德服人。正如江泽民主席所强调指出的：“其身正
，
不令而行；其身不正，虽令不从”。带兵者的能力弱一些，部属一般是可以容忍的，可搞
歪
的斜的、整人和贪，人品不好是不可原谅的。
带兵艺术的最高境界是“不战而屈人之兵”、“怀敌附远”，使部属心甘情愿、心悦诚服
地
服从领导；这并不是说不出现矛盾，而是带兵者能积极地、巧妙地、艺术地化解矛盾。通
过
导之以理，动之以情，诱之以利，晓之以害，律之以纪，来启发部属的自觉性，调动部属
的
积极性，焕发部属的能动性。而这一切的基础是“爱兵如子”。
带兵者带兵艺术的高低直接影响到所属部队的士气，是团结一心士气高昂，还是勾心斗角
、
士气低落甚至众叛亲离，“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”，“强将手下无弱兵！”。
学习带兵艺术只能是“师傅领进门，修行在个人”。本文仅仅能起到让读者初入“带兵艺
术
”之门的作用；虽只有42条，但有机地排列组合起来变幻无穷。
笔者自认为，本文形散而意不散。
 
目        录

第一章 用怎样的信念带动部属
1、管理要以正为本…………………………………………6
2、人生的意义在奉献………………………………………7
3、高消费＝快乐？…………………………………………8
4、人立而后凡事举…………………………………………9
5、不拘一格降人才…………………………………………10
6、吹毛求疵辩………………………………………………11
7、“事在人为”与“事在为人”…………………………12
8、带兵者应有的修养………………………………………13
9、敢抓敢管小议……………………………………………14
10、说忍 ……………………………………………………14
11、关键在于信任 …………………………………………15    
12、挨批评就会有进步…………………………………… 16
13、活到老学到老………………………………………… 16
14、学习摸索形成自己独特的领导风格………………… 17

第二章  用怎样的策略带动部属
15、用人之长……………………………………………… 18
16、认识人性的两重性…………………………………… 18
17、层次管理……………………………………………… 19
18、决策的艺术…………………………………………… 19
19、允许非自身素质原因的失败…………………………20
20、突击检查和抽查工作…………………………………21
21、怎样对待部属的发难…………………………………22
22、培养部属积极向上的人生态度………………………23
23、善于敏锐地洞察部属的动态…………………………24
24、树立目标………………………………………………25
25、表扬……………………………………………………26
26、批评……………………………………………………27
27、同一种行为动机不同…………………………………28
28、洞悉对方真心…………………………………………28
29、不断为年长、资老的部属鼓劲………………………29

第三章  怎样感动部属
30、沉稳、坚定、有力……………………………………31
31、使人心甘情愿…………………………………………31
32、寓爱于严………………………………………………32
33、干部不能有架子，但必须有样子……………………33
34、不轻易许诺……………………………………………34
35、使不可能变为可能……………………………………34

第四章  怎样提高说服力
36、设身处地地为部属着想………………………………36
37、恩威并举………………………………………………36
38、同情对方的处境  ……………………………………37
39、“见人下菜碟儿” ………………… ………………37
40、人往高处走……………………………………………38

第五章  怎样和上级相处
41、弥补上级的不足………………………………………39
42、推不动上级就带不动部属……………………………40
 
第一章  用怎样的信念带动部属

    1、管理要以正为本
    现在许多人说思想工作难做。是的，由于改革开放和实行市场经济，人们的思想相对
更
活跃了，个性相对增强了，但只要引导得好，这些都能成为积极因素。
一般地说：“新兵没坏兵”，新战士一入伍，都是想在部队好好干，而之后，之所以出现
消
极思想情绪，往往是领导“不正”造成的。如赏罚不严明、一碗水端不平、不以理服人等
等
。因此干部在带兵中要一身正气、以正为本。江主席就指出“要讲政治，讲正气”，并还
强
调指出：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这充分说明了管理中以正为本、
公
道、正派的重要性。报刊电视上报道的孔繁森、李润伍等受到民众热爱和拥护的优秀领导
干
部的典型，无一不是全心全意为人民服务、以正为本的党的领导干部。
    另一个重要方面是在带兵中要处理好“慈不掌兵”和“爱兵如子”这一辩证的关系。
即
在作战、训练、工作、制度上要“慈不掌兵”，如果没完成任务，出了差错，或违反了制
度
，该批评的批评、该处分的处分，但不要造成整人和看“死人”的感觉，而是就事论事。
另
一方面，在生活上和前途上要该关心的关心、能照顾的照顾和需托一把的托一把地“爱兵
如
子”。
总之，干部、尤其是领导干部只要“讲政治、讲正气”，以全心全意为人民服务为本，以
正
为本，思想工作就有了坚实的基础。

2、人生的意义在奉献
现在许多人在熙熙攘攘为名利，为了升官、发财……，“在钢筋水泥的丛林里，在呼来唤
去
的生涯里，计算着梦想和现实的差距。”
可是当了官、发了财，却感到富庶的生活不知怎么有点空虚。于是甩出一句“没意思！”
。
是啊，当了再大的官，发了再大的财，一天还是只能吃三顿饭，睡只能睡一张床，再高的
待
遇、再多的金钱，自己又能真正实实在在地享用多少呢？！因此，在物质上丰富了之后，
进
而便出现失去奋斗目标精神上的空虚。
这就给我们提出了一个极现实、极严峻的问题，人活着究竟意义在那里？！“意思”在那
里
？
    而我们伟大的共产主义战士雷锋同志早已做出了最好和最根本的回答：只有“把有限
的
生命投入到无限的为民服务中去”，人生才有实在、坚实的意义，即只有为了民族的昌盛
、
国家的富强而奉献、牺牲和奋斗，才能使我们个人渺小的生命赋予永恒的意义。个人只有
融
于国家、民族的整体之中，才有其真正价值，无整体也就无所谓个体。说到底就是“一个
人
的生命是有限的，但为人民服务是无限的。”
当然，要绝大多数人达到这个境界需要一定的大社会氛围，即需要用根除腐败、官僚和分
配
不公的大社会氛围，来激发广大民众的爱国奉献和牺牲精神。
我们看到十四届三中全会以来，以江泽民同志为核心的党中央指出：“反腐败是关系到党
心
、民心，关系到党和国家前途命运的严重政治斗争”， “要讲政治，讲正气”，而且还作
出
了《关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》，并法办了陈希同和胡长清等
一
大批高层腐败分子，旨在反对腐败、官僚和分配不公。这一切使我们相信，绝大多数民众
自
发、自觉、自愿地融于建设富强、文明、民主的有中国特色的社会主义祖国的希望，就在
明
天！

3、高消费=快乐？
拥有大量的金钱──高消费是好事，人们普遍这样认为。确实，增加消费是美国等大多数
国
家经济政策的主要目标。但是高消费一定等于快乐吗？
其实，生活愉快程度的决定因素与高消费没有必然的联系。牛津大学心理学家迈克尔·阿
盖
尔得出的结论是：决定人们快乐程度的生活条件有三个方面—社会关系、工作和休闲。即
家
庭关系、尤其是婚姻关系，你挣的再多，如果夫妻同床异梦或孩子学坏了、不争气，你也
快
乐不起来；其次是能自由自在地发挥才干的满意工作和与同事领导建立融洽的友谊关系，
你
挣的再多，如果工作不感兴趣或整天在单位勾心斗角挨领导整，你也快乐不起来；再者是
能
适当的休息和娱乐，工作和生活有张有弛才快乐。在这些方面要达到满足的状态并不取决
于
拥有财富的多少。
    再者，人心不足蛇吞象，有了一万想两万，有了一百万还想两百万……可是拥有再多
的
金钱你又能实实在在地享用多少呢？一天吃三顿饭也就够了，一晚上也就睡一张床……
    其三，高消费是没有止境的，电视机从黑白到彩色、从小到大再到高清晰度……音响
的
价格从几十元到几十万美元的专业音响……汽车……所有的消费品都在日新月异地更新换
代
和升级，看不到尽头。
因此，我们共产党的带兵者必须树立正确的金钱观和消费观，明白“拥有大量的金钱并不
一
定带来幸福，生活中一定的富足是必要的，但更重要的是生活中的美好和谐”的道理；正
确
认识和理解我国资源相对于人口数量来说是很贫乏的国情，而且国家需要首先发展经济，
不
可能给予军人非常高的物质待遇，自觉抵制拜金主义的侵蚀，为国分忧，耐得住清贫，乐
于
奉献，象伟大的共产主义战士雷锋那样做一颗永不生锈的螺丝钉。

4、人立而后凡事举
优秀的领导者都非常重视选拔任用尽可能优秀的人才，因为人才是立业之本，“人立而后
凡
事举”。古时候周武王因姜太公70岁出山辅佐而得天下；刘备礼贤下士，三顾茅庐得诸葛
亮
为军师，而在三国时代雄踞一方……由此可见用对一个人可以兴邦。人才、尤其是素质全
面
或某一领域的特殊人才是非常难得的，甚至一定程度上说是可遇不可求的，因此领导者一
定
要特别珍惜和爱护人才。优秀的领导者应有识才之睿智、爱才之真心和容才之大量。古话
说
得好：“千金易得，一将难求”，又“千里马常有，而伯乐不常在”。

    5、不拘一格降人才
    古诗说得好：“九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不拘一格降人
才
。”
如何选拔任用人才呢？要“不拘一格降人才”。古时候，汉高祖刘邦任用的人才，并不因
为
他们是老友、老乡、元勋、老资历或是对自己俯首贴耳，而是因为他们的忠诚和各方面突
出
的才干。刘邦的大将韩信原来是淮阴的无业游民，早年不务正业，曾贫无所依，乞食于城
下
河边的洗衣老妇，甚至在淮阴一群地痞的威胁下不得不受胯下之辱；就这样一位没有正规
的
军事方面履历、高贵的出身和老的资历等明显好条件的市井游民，刘邦在谋士萧何的极力
推
荐下，拜他为将军，使他成为一位“带领百万大军，战必胜，攻必取。”的常胜将军，为
刘
邦成就霸业立下了汗马功劳。
现代的领导者更要不拘一格地选拔任用人才。现时代，科学技术的发展突飞猛进，社会各
方
面的情况日新月异，已经进入到信息社会的知识大爆炸时代，知识更新非常快，因此能有
一
定特别天赋掌握特殊领域的知识，并能在特殊领域有创新能力的人才，不一定有非常高的
学
历、某一领域内的老资历或正规的履历，如李嘉诚、比尔·盖茨和联想公司少帅杨元庆等
都
是如此。而且领导者要有淘金者生怕漏掉金子的心态，来不拘一格地发掘人才。

6、 吹毛求疵辩
“吹毛求疵”指的是把皮上的毛吹开，去细找毛病。比喻故意挑剔缺点。
工作和生活中，有一些时候我们要有点吹毛求疵的精神。在部队的管理上，从一日生活制
度
，到军容风纪等等，我们要一点一滴、严格细致地要求和管理，细微之处见精神，细微之
处
见素质。在人才的培养教育上，我们也要对培养对象尽可能高标准严要求地教育培养，毫
不
留情地砍掉不利人才成长发展的多余“枝杈”。在工作中，我们更要严谨地对待每一项工
作
的质量，尽最大努力把每一项工作和任务完成得最好，尤其军队是作战的武装集团，指挥
作
战容不得一丝一毫的差错和含糊。
而在使用人才等问题上，我们则不可吹毛求疵。因为尺有所短，寸有所长。看人才要看他
的
主流，用人才要用他的所长。人无完人，各种人才往往有这样或那样的缺点和弱点。做为
使
用人才的领导者，应该善于把特定的人才放在特定的位置上，对其导之以理，动之以情，
诱
之以利，晓之以害，律之以纪地给以引导和约束，最大限度地发挥他的长处，帮助他克服
弱
点,并及时纠正他的缺点。
总之，应该辩证地和具体问题具体分析地理解和运用“吹毛求疵”之意。

7、“事在为人”与“事在人为”
现在许多人在办事时，常有句口头语：“嗨，事在人为！”“事在人为”这句话如果用来
激
励自己，不畏艰难险阻而去拼搏奋斗上是对的，但如果用在其它方面，就不完全对了。这
是
因为它忽视了很重要的另一方面，即你靠什么去人为呢？
而“事在人为”的基础是“事在为人”。这是因为一个人无论做什么事，都要和方方面面
的
人发生关系，需要别人的支持和帮助，尤其在当今高度社会化的时代更是如此，人不是生
活
在真空之中。而你的为人不好，自私自利、又奸又滑，谁又肯让你去“人为”呢？用人往
往
人品好、可靠比能力更重要，无论是从军、从政还是经商都是如此。
而树立有信誉、为人好的形象，不是靠十天半月或一年两年，而是要去几十年、一辈子一
点
一滴地做起。树立起一个有信誉、为人好的形象不容易，而破坏它往往一件事就够了。
为人好不等于老好人。而我们共和国军人的为人、尤其是党员干部的为人，应该是忠诚、
积
极、坦白、正直的为人，即应该是一切以党的事业和军队的建设为最重，全心全意地为人
民
服务、以正为本的为人。只有这样才能使我们更好地为党的事业和部队的建设去人为，才
能
促进我们的工作、事业乃至生活的提高和发展。随着社会的进步和政治的日趋成熟，更需
要
有信誉的好为人而去人为。

8、带兵者应有的修养
首先做人正直不等于傻。敢于在一切以党的事业和工作为最重的前提下，坚持自己的正确
意
见，不畏担责任、冒风险和领导的不快的正直，是党员干部、尤其是领导干部的基本素质
。
这和那种“炮筒子”、“二杆子”的傻是根本不同的。
再者做人聪明不等于猾。遇事有主意，能以正为本和很有度地处理好方方面面的关系的聪
明
，和那种遇事待人的八面玲珑的圆滑是根本不一样的。
其三做人随和不等于窝囊。人的威信不是靠争吵和吹胡子瞪眼才有的。待人随和和蔼能创
造
出宽松和谐的工作和生活氛围，增加单位的凝聚力。它和没有主见、主心骨的窝囊是根本
不
一样的。

9、敢抓敢管小议
“敢抓敢管”敢于唱黑脸，对于管行政的干部是非常必要的。但是“敢抓敢管”和军阀式
的
简单粗暴的管理是根本不同的。
管理者和被管理者之间的关系不是简单的管和被管的关系，而应该是有感情上交流的管理
和
被管理的关系，即管理者对被管理者应有感情上的亲和力。而亲和力的根本源泉是真正地
“
爱兵如子”，即把自己当做部属、士兵的父兄，在生活上和前途上，该关心的关心，能照
顾
的照顾，需托一把的托一把。但另一方面，在作战、训练、工作和制度上要“慈不掌兵”
，
即没完成任务、出了差错或违反了制度，该批评的批评，该处分的处分，但不要造成整人
和
看“死人”的感觉，而是就事论事。
而敢抓敢管却不造成对立情绪的根本，是江总书记所指出的“讲政治、讲正气”，即以正
为
本，公道正派。正如江总书记所强调的古话那样“其身正，不令而行；其身不正，虽令不
从
”。

10、说  忍
俗话说：“忍一时风平浪静，退一步海阔天空。”“小不忍，则乱大谋。”能忍是一种修
养
，而不是软弱。因为对一些无关原则的小事的忍，对一些不必要冲突的忍，有助于形成良
好
的、团结和谐的、宽松的工作和生活的氛围。而真正的威信绝不是靠争吵和“吹胡子瞪眼
”
才有的。历史上和现实生活中常有一些人，因一些无关原则和大局的小事不忍，而激化不
必
要激化的矛盾，甚致铸成终身悔恨。当然，忍绝不是无原则为度的忍，而是大事讲原则，
小
事讲风格。正如邓小平同志所指出的“能容忍各方面、团结各方面是一个关键性的问题。
”

11、关键在于信任
一般的说，人在受到信赖的时候，都会有快乐和满足的感觉，进而产生竭尽全力报效的心
情
，中国古代就有“士为知已者死”和“用人不疑，疑人不用”的说法。因此对部属和士兵
给
予信任是很必要的。
中国古时候，燕国上将军乐毅率赵、楚、韩、魏、燕五国军队攻破齐国七十多城，唯有莒
（
今山东莒县）、即（今山东平度）二城存而不破。这是有一定目的和作用的。有人却向燕
昭
王进谗言：“这两座城不是不能攻破，这是乐毅要长时间掌握兵权，在齐地威服民众，早
晚
他要凭借这块地盘称王的”。昭王不信他这一套，说他离间君臣，把他杀掉了，并且干脆
按
功劳封乐毅为齐王。乐毅不敢领受，誓死报答昭王的知遇之恩。后人只知道乐毅是名将，
然
而如果不是昭王用人不疑，付以重任使其成名，他怕是难逃谗言厄运了。
当然，任何事物的变化发展都不是绝对的，很难万无一失。有的人，即使受到信任，也不
肯
全力以赴，甚至出于自己的某种私利，而辜负领导的信任，以“背叛”回报。
如何用人不疑，并使对方不至“背叛”呢？那就要靠力量和睿智，即你的能力、才华及你
识
人的洞察力，什么人可以信任，什么人那些方面可以信任，信任到什么程度等等。
总之，一般地说，一个能够信任别人的人，也会受到别人诚心诚意的信赖。

12、挨批评就会有进步
受到上级批评时，一是要正确对待批评，有则改之，无则加勉，应明确受到批评是正常的
事
情，正是因为有了批评，忠言逆耳利于行，才使我们不断发现自己的缺点和不足、并改之
。
二是如果领导的批评冤枉委屈了自己，不要应激反应而当面顶撞领导，应该理解领导要统
管
全局，对每一个部属的情况不可能完全清楚，因而应事后私下找领导解释清楚，消除误解
。
带兵者应树立挨批评就会有进步的观念。

13、活到老学到老
江泽民主席强调“要讲学习”，并70多岁高龄还身体力行，不定期地听取有关专家的讲课
，
这充分说明了不断学习丰富自己的重要性。中国就有一句古话：活到老学到老。
因此特别是当一个人的职位有所变化或晋升时，就更需要多方面学习研读相关的知识，以
丰
富自己，增进自己的实力；而如果没有这种活到老学到老不断学习的精神，就无法成大器
。
作为一个领导者除了自己要有不断学习的进取精神外，还应该鼓励部属不断地学习进修丰
富
自己。而学习要博览广收和术业专攻相结合。

14、不断学习摸索形成符合自身特点的领导风格
每一位领导者都要通过摸索和学习并结合自身的特点，而形成自己独特的领导风格。
他们中有的善于表扬和鼓励，使部属受到感动而努力不止；有的善于批评，兼用意气相投
的
方式，鞭策激励部属。
而选择什么样的领导风格，要符合自己的独特长处和魅力。只要善于学习别人的领导方法
和
长处，并能发挥自己的独特长处和魅力，就会出现一定程度的好管理效果。切忌不要邯郸
学
步。

      
 
第二章  用怎样的策略带动部属
    
    15、用人之长
    俗话说：“尺有所短，寸有所长”。这说明不同的人各方面的能力是有长、有短不一
样
的，没有十全十美、各方面都很强的人，尤其是在当今这个高科技主导下的、分工越来越
细
和高度社会化的时代更是如此。
因此领导者要用人所长。汉高祖刘邦在谈到他成功的经验时说：“运筹帷幄之中，决胜于
千
里之外，我不如张良；镇国家，抚百姓，我不如萧何；带领百万大军，战必胜，攻必取，
我
不如韩信。但我知道用人。”
一般地说，才能出众的人总会有一点这样或那样的缺点和“毛病”，人无完人。而怎样使
这
种人才的缺点没有表现出来的机会，并积极地发挥他的才干，就全在于领导者是否有知人
的
睿智和领导的艺术了。
管理和使用部属就要做到：用人之长，引导他们，使之发挥其长处，让他们在你指引控制
的
正道上大显身手。

16、认识人性的两重性
人，既有辛勤工作、学习和劳动的意识，也有放纵玩乐的意识。
生理学家对人大脑的解剖发现，大脑的皮质分上、下两层，上层是新的皮质，具有理性功
能
，表现“想辛勤劳动的部分”；下层是旧皮质，具有本能、感情、欲望的功能，表现“想
放
纵玩乐的部分。”
因此，当领导的必须充分认识人性的两重性，通过导之以理、动之以情、晓之以害、诱之
以
利、律之以纪，来使部属尽可能地表现出其辛勤学习、工作和劳动的人性善的意识。

17、层次管理
层次管理即是从上至下一级抓一级，各级各司其职，每一级对上一级负责，每一级的每一
个
人都有明确的责、权、利。
这样做一是能调动下一级的工作积极性和主动性；二是能使上一级减少工作量来多思考相
对
的全局性的事物；三是能使下一级在更下一级的人面前有一定的威信；四是避免对某一下
级
部门的业务不非常熟悉而瞎指挥。
当然，层次管理的层次不是绝对截然分开的，如果领导者认为有必要，并真正懂得下下级
部
门的业务，也可以“一杆子插到底”地去干涉下下级的事物。只是要尽量减少这样做。绝
不
能越俎代庖。

    18、决策的艺术
    （1）先集思广益，群策群力，广泛收集听取各方面意见，再独立思考得出最优决策。
“
三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，兼听则明。
    （2）真理往往最先掌握在少数人手中，有时领导者自己认准的事（并且在他的职权范
围
之内），需要力排众议地实施。如诸葛亮的“舌战群儒”的故事，就是说的这个道理。
    （3）千万要允许和鼓励部属多提反对意见，认真注意听取不同的声音，忠言逆耳利于
行
；“万马齐喑究可哀”，而且是危险的。当然最终决策了的事情要不打折扣地坚决贯彻执
行
。
    （4）依靠专家，自己懂的专业自己把握决策大权；自己不懂的专业，则应依靠可信赖
的
和尽可能优秀的专家决策，并向专家学习。
    （5）一些具体的决策，可以运用《运筹学》、《博弈论》等数学方法进行辅助决策，
以
便最省时间、最省经费和最省物资等等。
（6）没有十全十美的决策，决策往往是既有有利的方面，也有不利的方面，两害相权取其
小
和两利相权取其大。

 19、允许非自身素质原因的失败
    古时候，秦国缪公三次派孟视明等三名将领攻打晋国战败，孟视明等甚至一度被晋国
所
俘虏，可是缪公却了解并坚信孟视明等的忠诚和能力。孟等三名将领被俘后被放回秦国，
见
到缪公时，缪公不但不降罪于他们，反而说“你们用心准备洗雪战败的耻辱吧，不要松劲
泄
气”，而且保留三名将领的官职和俸禄，对他们更加厚待。孟视明等第四次攻打晋国时，
知
耻而后勇，誓死报答缪公知遇之恩，渡过河后就焚毁了船只，以表决一死战之心，终于打
败
晋人，洗雪了曾经战败的耻辱。
现在社会已进入信息时代，更应鼓励部属不墨守成规地创新，而允许其非自身素质原因的
失
败。优秀的领导者应该具有洞察部属是因为他本身的能力素质不好导致的失败，还是社会
或
自然界不可抗拒的随机偶然因素造成的意外失败。如军队中事故的处理，就应具体问题具
体
分析，要分清是领导者管理上的不到位或决策上的失误造成的事故，还是意外的不可抗拒
的
随机偶然因素造成的事故，不能一刀切；层层下达分解伤亡人员指标（同是人员伤亡，原
因
责任大不一样），就会造成基层部队因为怕出伤亡事故，而导致少进行、甚至不进行实弹
演
练或少搞、甚至不搞军事战术和技术的创新等消极保安全的因噎废食的局面；因而不利于
中
央军委关于“从实战出发，从难从严训练部队”指示精神的贯彻执行。

20、突击检查和抽查工作
    下通知的明检查容易造成基层部队临时抱佛脚，搞花架子，给上级造成虚假的好印象
；
检查过多容易增加基层负担，使基层疲于应付检查，造成与检查目的事与愿违的结果。应
搞
不下通知的突击检查或抽查。这样做可以增加检查结果的客观真实性；使基层的管理贵在
经
常，持之以恒，落在实处，鞭策基层检查不检查一个样，随时保持良好的战备状态；还可
以
相对减少检查的次数，减轻基层的负担，使基层带兵者有更多的时间和精力用在自身的工
作
上。

    21、怎样对待部属的发难
一般地说，部属都不愿对领导发难。但人在相识之初，相互都会估量对方的能力、性格和
长
短。当判断对方比自己强，就会产生一定的敬意；如果判断彼此相差不多，就会尽量友好
地
交往；若是判断对方不如自己，就会看不起对方，甚至会傲慢待之。
领导者和被领导者之间的关系也是如此，双方都会观察、考虑如何正确地评价对方。
有的部属兢兢业业，像“老黄牛”一样埋头苦干；有的部属想既让领导满意，自己又不致
太
辛苦；有的个性比较强、思想比较活跃等等。这些形形色色的部属总是首先想看清领导是
什
么人物？我是否喜欢这个领导？领导的为人是否好？领导是否有工作能力？等等。
经过一段时间的观察和相处，部属就会从他的层次和角度去判断领导的为人和能力。有的
部
属为了验证自己的判断，还会通过旁敲侧击或正面接触的方法去验证。有的人会拿自己最
精
通的事，故意发问，以探索虚实，如果领导者被问得支吾其词或无言以答，他或许就会得
意
洋洋，甚至会不客气地说一句：“这么简单的事您也不知道呀？”在这种情况下，领导者
必
须沉稳地、泰然地处之，如果领导者涨红脸，怒发冲冠，或缄口无言，就会失掉尊严，极
不
利于今后开展工作。
 由于现在的社会分工越来越细，当领导的不可能对样样事务都精通，而一般地来说，从事
某
种专业三五年的人，便能对本专业工作了若指掌，有些部属正是恃自己精通专业知识，轻
视
领导，致使言行出格。因此，领导者在部属强过自己的事情上，不可与之较量。应巧妙地
回
避开，紧接着统揽全局、高瞻远瞩，在自己强过对方的事上，引导和启发部属。
一般地说，领导干部通常都历经多种部门的工作，视野相对开阔，阅历也较丰富，看问题
能
从大局着眼，所以考虑也较全面，判断也较正确，洞察力也较强。因此领导者要充分发挥
自
己的长处，以正确的判断和卓越的洞察力去指导部属，部属自然会理解领导的作用，口服
心
服地接受领导。

22、培养部属积极向上的人生态度
遇到挫折，有的人容易产生消极态度，他们总是过分夸大事物的消极方面，所以对自己悲
观
失望：为什么只有我这么倒霉？为什么只有我非得干这单调枯燥的工作？最终他或许就得
出
：“这是我脑子笨、资质低下、运气不佳”的结论。
相反，有的人遇到挫折却产生积极态度，他们总是着眼于事物的积极方面。如受到侮辱和
斥
骂，他会想：“不与你一般见识，我一定要发奋图强以成功的事实回敬你。”
做为领导者，就应引导部属正确对待挫折，让部属认识到世界上任何事物都有两重性，有
好
的一面，也有坏的一面，即塞翁失马焉知非福，而塞翁得马焉知非祸。失败挫折可以使我
们
从中吸取教训、磨炼意志，是可以由坏事变好事的。
中国改革开放的总设计师邓小平同志，在被免高职下放当工人劳动的时候，并没有怨天尤
人
，自暴自弃，而是对我国的政治、经济等问题进行了反思，并在70多岁高龄复出后开创了
改
革开放的先河。被世人称为“打不倒的小个子”。
小平同志的经历说明，教育部属“凡事都从积极的角度去看待”，是非常重要的。生活就
是
“不好尽可能地让它转好，好就尽可能让它更好。”失败往往是成功之母。

23、善于敏锐地洞察部属的动态
有的连队人数不少，可队列行进时的口号声却很不宏亮，士气不振。
有的单位上班的时间是早晨8：00，可是到了8：20左右人员才陆续到齐。
对于以上不正常的氛围，做为领导者必须找出原因，及时制定对策，否则，工作就会沿下
坡
路越滑越远。
有不少领导者平时对集团性的心理一无所知，一旦发现部属不愿尽力工作或散漫稀拉，就
严
加训斥，急于扭转局面。要知道，在这种情况下，单纯的斥责是无济于事的，这样做只会
使
部属的抵触情绪更加强烈，使双方的关系进一步恶化，以至无法收拾。
造成以上不正常氛围的原因一般是部属对领导的工作作风产生了抗拒的心理：如赏罚不严
明
、一碗水没端平和不以理服人等等。
从领导的角度来检查，往往是由于不懂得站在部属的立场去考虑问题，因此在不正常的氛
围
形成之前，就无法预先察觉集团性的心理和动态。
而做为一名领导者，要学会经常站在部属的立场上去考虑研究问题和解决问题，做到对不
正
常的氛围的形成防患于未然。
敏锐地洞察部属中集团性的心理和动态，是一个优秀领导者必备能力之一。

24、树立目标
1992年10月，江泽民总书记在党的十四大提出了我国到21世纪中叶的发展目标：“90年代
，
我们要初步建立新的经济体制，实现达到小康水平的第二步发展目标。再经过20年的努力
，
到建党一百周年的时候，我们将在各方面形成一整套更加定型的制度。到下世纪中叶建国
一
百周年的时候，就能达到第三步发展目标，基本实现社会主义现代化。”
上述是我国的宏伟发展目标。而大到国家，小到单位或连队都应有自己宏伟的或高标准的
目
标，至少是有在领导者任期内的目标。
领导者必须向部属描绘出本单位或连队的宏伟蓝图或高标准的目标，创造一个上下齐心协
力
奔向目标的热烈氛围。只要大家对达成目标怀有激情，一时的艰难困苦和不满都会受到抑
制
和消散。当然，制定目标要实事求是，既不能过高而成天方夜谭，也不能过低而影响整个
单
位每一名部属最大潜力的发挥。
总之，树立宏伟或高标准的目标，从而点燃部属奔向目标的热望，使部属非向高目标挑战
不
可，并在实践中加以彻底地磨练，这是每一位优秀领导者带动部属的重要策略。

    25、表  扬
    真诚地表扬和赞美部属，可以帮助部属建立自尊和自信，让部属感到受到领导重视而
快
乐，从而调动部属的自觉性、积极性和能动性。表扬要注意的是：
（1）要及时。部属的工作有什么进展、成绩以及改正了什么错误，要及时地表扬，以鼓励
他
再接再厉更上一层楼的积极性。
（2）要具体。表扬的事情不能概括笼统地说，要具体说清楚是什么事值得表扬。
（3）要恰如其分。表扬要把握好语言和口气的度。
（4）要“见人下菜碟”。对自信心不足的部属（或部属自信心不足时），要多表扬鼓励；
而
对过于自信甚至有一些狂妄的部属，则少表扬， 否则他可能会进一步狂妄得目无领导。

    26、批  评
    善意的批评可以帮助部属发现自己的缺点和不足，使部属“知耻而后勇”， 从而规范
部
属的言行，鞭策激励部属更努力地工作。批评要注意的是：
（1）部属在工作中有什么缺点和错误，要及时地批评指出，以免其发展成更大的缺点和错
误
。
（2）不能进行人身攻击和口出脏字。
（3）就事论事，对事不对人，切忌秋后算账，造成看“死人”的感觉。
（4）要客观公正。
（5）要“见人下菜碟”，对自信心不足的部属要少批评，以免他更加自卑和没有自信；对
自
尊心很强的部属也要少批评，“响鼓不用重锤敲”；对自尊心弱一些的部属的批评要更严
厉
一些。
（6）批评之前一般应先肯定部属的主流，这样更容易使部属心悦诚服地接受批评。
（7）应表扬为主，批评为辅。
（8）批评部属批评错了时，就向部属道歉。这不但不会影响领导的威信，反而使部属觉得
领
导者心胸豁达，可以信赖。

27、同一种行为动机不同
一般地说，每一个人的行为都有他的动机（或有意识的或潜意识的）。而每个人做同一个
行
为的动机是不一样的。同样是想当兵，有的是为了“跳农门”，有的是为了考军校，有的
真
是为了保家卫国……再如勤奋工作，有的是真具有敬业精神和讲奉献，有的是为了多挣奖
金
，有的是为了怕被“炒鱿鱼”……因此作为优秀的领导者必须能明察同一种行为后不同的
动
机，并加以因势利导。看人时不但要听其言、观其行，还要看他是什么动机和什么人。

28、洞悉对方真心
有位战士在领导找他征询对评功评奖的意见时，很大度地明确表示自己不争名额，可事后
没
奖励他，他又不满发牢骚。这是因为他的表态并不是真心，只是自谦而已。
在生活和工作中，许多人有时说的话并不是真心话，只不过是客套、敷衍或自谦而已。因
此
，人们在一些时候互相之间难以立即揣摩出对方真正的期待是什么，而如果不能洞悉对方
真
心，就可能上了别人的当或得罪了别人。
作为领导者，要想带动部属，就必须能透过部属的外在表现，揣摩洞悉部属内心的真实想
法
，而不能被部属的“外在形式”所迷惑。当然，也要揣摩洞悉领导者的领导者的真实意图
。
这是一名优秀领导者必备的素质之一。

29、不断为年长、资老的部属鼓励
每个单位都有年龄长、资格老而行政级别相对低的干部，大多数连队也都有年龄比连队干
部
长、兵龄比连队干部长的老士官。他们的经验和阅力可能相对比较丰富，能力也不低，因
此
，如果引导得好，这些老同志是能在工作中发挥其余热为本单位做贡献的。而如果引导得
不
好，也容易产生一定程度的消极作用，使领导者颇感棘手。
一般面临离退休和转业的老同志：一是自认为是“车到门前，船靠岸”了，因此，“不求
有
功，但求无过”，图安逸、得过且过，进取心较差；二是有一些能力较强、有自己一套东
西
的老同志，自认为自己各方面并不比年青的领导差，只是由于种种原因而未被提拨重用，
而
现在却又被比自己年轻、资浅的人来领导，心理不平衡。
因此，领导者必须考虑老同志的特殊心理，一是尽可能尊重地对待他们，谨防举止言谈伤
害
了他们的自尊心；二是遇到难办的事多向老同志征询意见，并尽量把他们的意见在工作上
体
现出来；三是尽可能使老同志能发挥自己的长处，如当顾问等。

 
第三章  怎样感动部属

    30、沉稳坚定有力
    有位年轻的基层干部报怨：“对战士以权威待之，他们就冷眼相对，甚至当面顶撞；
以
民主待之，他们就无拘无束，目空一切……”当然这是一个比较特殊的例子。这个干部使
出
了浑身解数，仍然无法带动部属，这就是邯郸学步“胡乱搬弄技巧”的缘故。
在采用某种领导管理方法之前，如果没有沉稳、坚定、有力的信念，即沉稳的心态、坚定
的
立场和有力的手腕，那么再高明的管理方法和技巧，都是难以奏效的。
因此，当你在领导一个连队或单位时，态度暧昧，毫无坚定的立场和毅然决然的态度，部
属
就不会跟着你；唯有态度明朗、信念坚定，部属才会拥戴你。在该做决定时，领导者要有
毅
然决然的态度。

31、使人心甘情愿
带动部属的秘决是：引起对方自发自觉的精神，心甘情愿地去做，心悦诚服地接受领导。

当然，用枪抵着部属冲锋陷阵，这是有可能的；用处分甚至刑事处罚来镇慑部属，使其不
敢
违纪违法，这也是可能的。但是这种方法只有在能够监视到的范围内才能起到作用。所以
要
带动部属，先要了解他的迫切需要。
心理学家弗洛依德博士认为：人类的行为动机有两种：一是性冲动，一是渴望成名。美国
心
理学家威廉·杰姆士也认为：“人类所有的情绪中，最强烈的莫过于‘渴望被人重视’”
受
重视的欲望是人类的天性，这正是人类内心深处不断冲击的情绪。而能够满足部属心理欲
望
的人，必定能够使部属心甘情愿地服从领导。
我们一般都是从新兵一步一步地成长起来的，我们可能大都有过被领导者有心无心地问候
几
句或表扬鼓励几句而深受感动的记忆。而现在我们做为领导者为什么不能毫不吝啬地关怀
和
关心部属，真诚地表扬和赞美部属，而尽可能使每一个部属感到被受到重视呢？！要知道
“
美言一句三冬暖。”
当然，我并不是认为领导者要甜言蜜语，而是认为领导者应树立“三人行，必有我师”的
观
念，即“任何人都有长处，值得我去学习”的信念，正确地了解到部属的优点之后，再由
衷
地关怀赞美。
总之，真诚的关怀，诚意的表扬，善意的批评，使部属感到被领导者重视，是使部属自发
自
觉地服从领导的重要因素。而这一切的基础是真正地“爱兵如子”。

32、寓爱于严
由于军队是需要高度集中统一和整齐划一的武装集团，因此一点一滴细致严格作风的养成
，
对部队的战斗力的形成起着极其重要的作用。但是领导者去尽力树立有益于单位和部属的
严
格细致作风目标的同时，必须辅之以内涵广泛的爱，即寓爱于严；并周密考虑，然后，沉
稳
、坚定和有力地引导他们去执行。也就是说，领导者对部属一点一滴地严格管理、严格要
求
是出于为部属的成长进步所考虑，批评、处分也是出于为单位的管理和部属的教育成长的
考
虑，不是整人或看“死人”，而是就事论事。总之只要寓爱于严，才能既严格地敢抓敢管
，
又不容易造成部属消极的抵触情绪。

33、干部不能有架子，但必须有样子
小平同志指出：“搞精神文明，关键是以身作则。”这充分说明了干部不能有架子，但必
须
有样子的重要性。
官兵同甘共苦、平等相待是我军的优良传统。俗话说：“干部干部，先干一步”，因为做
为
一个连队或部队的首长，本身就是一面旗帜，要有向我看齐和身先士卒的实力和勇气。
生活和工作中有些道理说得口干舌燥也不一定能收效，而如果换用简捷和直观的实际行动
就
容易使部属拭目相待，因而带动部属。
而有些干部贪图安逸、怕死和临阵畏缩不前，自然就带不动部属了，这种干部实际上已失
去
了当领导的资格。

    34、不轻易许诺
    有句古话：“君子一言既出，驷马难追”，说的就是要遵守诺言和说话要算数的道理
。
轻诺寡信是领导者树立威信的大忌。许诺而不兑现，部属会认为领导者在欺骗他，引起部
属
的失望进而怨恨甚至愤怒。要知道“你可以欺骗人一时，但不能欺骗人一世；可以欺骗一
部
分人，但欺骗不了所有的人”。
没有十分把握的事情，绝不能打100%的保票。有几分把握，就实事求是地说几分。部属一
旦
听你说“抱歉，这件事我没有十分的把握，可是我会尽力为你争取的”（当然要真的去为
部
属尽力争取），一般都会理解领导已经尽心尽力了，或者是领导有领导的难处和苦心，即
使
事情没办成，部属也不会怨恨领导，甚至还会觉得领导很实在。
不轻易许诺，“言必行，行必果”是一个优秀领导者必备的基本素质。

35、使不可能变成可能
领导者的职责一般人会列出以下几条：
    （1）坚决贯彻执行上级的指示和命令；
    （2）提高全体指战员的旺盛士气；
（3）采纳部属经过论证后提出的合理化建议；
（4）尽可能激发部属的主观能动性和创造力；
（5）设法提高所属部门的办事效率和各个成员的业务和工作能力。
总体上说，这些并不错，但这只是对领导者的最基本要求。而做为一名优秀的领导者、尤
其
是相对高层的领导者，应该具备高瞻远瞩、统揽全局的远见卓识，即优秀的领导者应该放
眼
于部属想都没想过的事，并率领他们全力以赴走向成功和胜利。
第二次国内革命战争初期的1930年初，在中国革命正处于最艰难的时刻，毛泽东同志针对
当
时党内一些同志对时局估量的悲观思想，统揽全局、高瞻远瞩和远见卓识地指出：星星之
火
可以燎原。为在艰难之中的中国革命指明了道路，使中国人民树立起革命必胜的信心。后
经
过多年的革命斗争，经历了抗日战争和解放战争，最终领导全国人民取得了革命的胜利，
建
立了中华人民共和国。
因此做为一名优秀的领导者，必须具备坚定理想和信念，因而具备使不可能变为可能的能
力
和魄力。


 
第四章  怎样提高说服力
 
    36、设身处地为部属着想
    如果一个人犯了错误，在他未认识到时，你批评责备他并不会起到积极的作用。每一
个
人的想法和行为都有一定的动机和原因；而领导者必须具有洞察这些动机和原因的睿智，
在
了解到了部属行为的动机和原因之后，再去说服或批评部属。
应常想“如果我处在他的处境下，我会怎么想和怎么做？”因此，如果你认为发生事情的
原
因有一定的道理，或许你会理解同情他。换句话说就是领导者要设身处地地考虑问题，进
而
较全面了解部属的愿望，然后对症下药，导之以理，动之以情，诱之以利，晓之以害，律
之
以纪，来说服部属。

37、恩威并举
社会心理学家研究表明，一个单位的新领导如果要想顺利地被部属所承认和接纳，必须恩
威
并举，即在感情上有亲和力，并且还要有地位上的权威力。
而权威力来自领导者的位置和权力，亲和力来自真正地“爱兵如子”。要提高说服力，亲
和
力和权威力都缺一不可，即要恩威并举，如果两者不能相辅相成，就不容易收到说服的效
果
。
38、同情对方的处境
“难怪你会这样想，如果我处在你的情况，我也会这样想。但是……”不论是多么激愤的
人
，如果听到如此体谅的话，一般都会平息大半怒气。因为这句话说明领导者体谅理解部属
的
处境和想法，这样在无形中就拉近了领导者和部属之间的距离。
著名心理学家亚瑟·I·凯蒂博士，在他所著的《教育心理学》一书中指出：“几乎每个人
都
希望得到别人的同情，小孩子会迫不急待地叫别人看他手腕上的伤口，大人也是一样──
喜
欢把所遭遇的困难挫折，挂在嘴上。为什么会这样呢？因为自怜是一般人的通病。”
因此，说服别人的一个较有效的方法是先表示理解同情别人的处境和想法。

39、“见人下菜碟儿”
有一句俗话“见人下菜碟儿”，这句话如果用在为了私利而溜须拍马上，显然是不对的。
而
用在针对不同性格需求和利害不同，而采取不同的方式、方法和语言来增加领导者的说服
力
上，则是正确的。
这是因为每个人都有不同的性格，有的部属个性强，有的部属感情比较脆弱，有的自尊心
很
强等等；而且每个部属的动机需求也不尽相同，有的想到部队入党，有的想到部队考军校
等
等。
而领导者在批评教育和说服部属时，必须“见人下菜碟儿”，首先是要了解和考虑对方的
观
点和立场，然后针对部属的不同个性和需求，寻找出对方容易接受的方式、方法和语言，
才
能起到有效的说服作用。

40、人往高处走
美西之战后，美国前总统罗斯福当选了纽约州的州长。反对他的人指责他，说罗斯福没有
纽
约州民的身份，怎么能领导州政府呢？罗斯福听到这句话非常吃惊，准备辞去州长职务。
他
的一位好友却说：“你就这样退缩了吗？你还配被称为美西之战的勇士吗？懦夫！”这句
激
将法的话，使罗斯福决心和反对者周旋到底。正是这句话不仅改变了罗斯福的一生，也改
变
了美国历史。
成功的人都酷嗜竞争。因为竞争能使他利用机会，表现自我，并充分发挥潜力，胜过对方
。
现今的种种比赛，都是为了满足人“站在优越地位”和“被人重视”的欲望。
因此。有时用激将法去刺激部属的竞争意识，有助于说服部属去为某项艰难的工作任务而
去
拼博奋斗。
对于懦弱者和自信心不足者不适用激将法。

 
第五章  怎样和上级相处

    41、弥补上级的不足
    再优秀和杰出的人，也不可能样样都懂和都精通，总会有些缺点和不足之处，尤其在
当
今这个知识大爆炸和分工越来越细的时代更是如此。
因此，杰出的领导者，如果能有弥补其缺点和不足之处的部属相协助，就会如虎添翼，该
单
位的工作自然会更上一层楼。如毛泽东主席的好助手周恩来总理就起到了使毛泽东主席如
虎
添翼的伟大作用。毛泽东有诗人的浪漫，极具魄力，举重若轻；周恩来则严谨缜密，周到
细
致，举轻若重。
作为副手和辅佐之才，如果不去弥补主官的缺陷和不足之处，双方就不容易融洽共事相处
。
因此，你做为副手想推动上级领导，就要洞悉他的缺陷和不足之处，并在那方面发挥弥补
作
用，只有这样才能有利于单位的建设和工作的开展。如果一味地和上级的长处相较量、比
上
下，必将不利于和上级融洽共事相处，而不利于工作和自己的前途。
有些干部，才华出众，却偏偏又遇到心不是很宽的领导，那就要以工作大局为重，诚心诚
意
地工作，恰到好处地协助上级，切勿锋芒毕露，以免造成不必要的误解。

42、推不动上级就带不动部属
一般中层干部往往自叹是“风箱里的耗子，两头受气。”
部属在评价自己的领导时，常常站在下面的立场去看：这个领导有没有胆量把部属的想法
充
分反映给上级？这个领导有没有能力去推动上级？
从这两条标准可以让我们看出，即使业务精和工作能力强的领导，如果对上级只是唯命是
从
，部属也是不满意的。然而，事事做部属的“尾巴”，总是和上级讨价还价，也不是个好
领
导。
在中层岗位的领导，既要有带动部属的能力，也要着眼大局，考虑上级领导的处境，要充
当
部属和上级领导之间的桥梁，适当调整两者之间的关系。
作为称职的领导者，决不能采取“一边倒”的态度，而要在关键问题上，利用说服的技巧
，
使上级领导放弃不完全实际的或过分的要求，从而调节上下之间的关系。


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