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发信人: lixiaomeng (Michael.Deming), 信区: Work
标 题: <华为真相>第一章<技术策略>
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Fri Sep 23 20:04:14 2005)
对华为稍有了解的人，喜欢用“技术华为”来看待华为的成功，这其实是一个错觉。
这么说，并不是指华为不重视技术，相反，华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投
入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。华为目前有22000多名员工，其中85%具有
大学本科以上学历。公司的人员结构为:技术研究及开发人员46%，市场营销和服务人员33
%，管理及其他人员9%，生产人员12%。这个结构是典型的“微笑曲线”:两头的研发和营销
力量特别强大。华为在国外设立了美国硅谷、达拉斯、瑞典、印度和俄罗斯5个研究所，在
国内除了深圳总部外，建立了北京、上海、南京、西安、杭州、成都6个研究所。研发系统
普遍实施CMM管理，印度所已经通过了国际顶级的CMM5级国际认证，北京所、南京所已通过
CMM四级国际认证。华为坚持开放式合作，在技术与市场上先后与TI、摩托罗拉、英特尔、
AGERE、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立了联合实验室。与松下、NEC成立宇
梦公司，与3COM成立华为-3COM公司，建立3G开放实验室等，联合业界，带动产业价值链。
这么说，也不是指华为没有核心技术。在位于深圳坂田的华为总部接待大厅里，有一
面墙上挂满了华为近年来获得的专利证书，可以看到，其中不少专利发明人已经成为了或
曾经是华为的副总裁。华为的专利申请一直保持100%左右的增长率(1999年131件;2000年2
26件;2001年504件;2002年1199件)，截止到2002年，累计申请专利2154件，发明专利申请
量居国内之首。华为移动通信系统已经服务30多个国家，在3G领域，组建了3500人的WCDM
A研发团队，已累计申请3G专利600余项。
我说“技术华为”的说法是一个“错觉”，意思是指，华为从来不以技术先导为目的
，它的唯一目的，是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。技术只是完成这目的的手
段之一。针对不同对手、不同情况，采用不同的方式，开发不同层次的技术。这就是华为
的技术策略。
1992年:疯狂年代的“孤注一掷”
众多的研究资料都认为，华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出
的2000门网用大型交换机设备C&C08机。C&C08机的研制始于1992年。这一年，华为的销售
额首次突破亿元大关，利润上千万，平均在每个员工头上，有近百万的利润。但是，任正
非却做出了一个出人意料的决定:投资亿元研制C&C08机。关于任正非的这一决定，不少文
字资料做了如下描述:1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多
人一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风
。真正做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。于是，大量企业转做赚钱快、相对容易
的行业。但是，华为公司没有为浮利所惑，始终专注于交换机产品，没有加入这种潮流，
也没有单一地做代理，而是义无返顾地走上了充满风险的自主研发的道路。
关于任正非为什么不惜血本，孤注一掷投入C&C08机的研制，还有文章做了另外一种解
释:任正非后来在一篇回忆性文章中说:我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用
优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而当时中国还处在一个由
计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技
术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平
等的竞争劣势中。这种以市场换技术的代价太大了!他认为，技术自立是根本，没有自己的
科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自
己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。因此
，任正非一开始就给华为定下了明确目标:发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界
先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。更有甚者说:“在华为
诞生不久，任正非就提出‘做一个世界级的、领先的电信设备提供商’，并且逢人就传播
这个狂想。这个想法在当时是如此不可思议，以至他被人称为‘任疯子’。”
我认为，这种分析方法是典型的“结果论”。其实，任何一个企业家都会有一个深刻
的感受:在资本积累时期，活下去是硬道理。任正非个性偏执人所共知，但再有科技报国的
理想，也得服从活下去的需要。很简单，一个企业要活下去就要有利润，而利润产生于其
产品在市场上换回来的销售额。我认为，1992年华为决心研制C&C08机，是被市场逼进了死
胡同。
“七国八制”乱中华
20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业
内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其
中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式)，分别来自7个国家:日本的NEC和富士通、美国
的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。多制式造成
了互联互通的复杂性和通话质量低下，以至于20世纪90年代初期，中国政府不得不出面制
订统一的标准，在语音网上采取了7号信令，而在智能网上采取了“inap”标准，并且首先
在长途网上取得了统一。
说起“七国八制”，不得不提我国改革开放初期，为了加快经济建设，但限于国家财
力不足，只好引入外资，这就是任正非提到的“以市场换技术”。所有国内厂商一出生，
就置身于“八国联军”的包围之中。
为了支持本国企业在中国的发展，外国政府还采取了向中国运营商低息贷款的方式，
对当时的中国经济起到了非常严重的影响。比如在1988年，加拿大给予中国数亿美元的20
年低息贷款。其它国家也采取了相同的做法。由于可以节省资金马上建设，因而邮电部门
在引进这些交换机设备的时候当然是“来者不拒”了。而且，为了鼓励电信业加快发展速
度，1986年4月，经国务院同意，国家经委、海关总署、财政部联合发文，对邮电通信的技
术改造项目实行海关半税政策;同时，国家对使用外国政府贷款、世界银行和亚洲开发银行
贷款购买的通信设备实行全免关税政策。这些政策于1996年停止实行。
深圳华为技术有限公司成立于1987年，主要经营小型程控交换机，火灾警报器、气浮
仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里，公司主要是代销香港生产的一种HAX交
换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。
但是，交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入，不到半年时间，深圳市就出现了
大大小小上百家代理公司。但是，过多企业的加入使竞争日益激烈，导致整个行业走向没
落。一年以后，国内95%的交换机企业都死掉了。
搞自主研发是“找死”，不搞是等死
国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下，是造成国内电话装机费用居高不下
、电话不能迅速普及的重要原因。那时，中国大部分地区，装固定电话要排队、请客，且
价格极高。在一个中等城市，装一部家庭电话需要排半年队，花4000多元“电话初装费”
，而单位用户要花5000元左右。当时，中国固定电话的整体普及率尚不到10%。处于短缺经
济时代的中国对交换机的需求量很大，国外产品价格很高，利润丰厚。
很明显，1992年的华为面对的市场环境是:巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁
垒就是技术。一旦国内厂商实现技术进步，并以低成本进入市场，就会揭开电信市场的利
润空间。这是“以技术换市场”策略的必然代价，而以技术进步打破市场垄断，则是国内
企业求得生存的必然趋势。对于华为这个民营企业来说，搞自主研发可能很快死，不搞自
主研发一定死。90年代初大批交换机企业的死亡，就是这个原因。其实，许多企业都认识
到了这个趋势的存在。特别是有政府背景的国有企业。
1991年，年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04(简称04机)万
门数字程控交换机，一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机的预言”。可惜这一研
究成果直到1995年才借助巨龙通信公司的成立实现产业化。1992年1月，同处深圳的中兴通
讯公司研制出ZX500A农话端局数字交换机产品。随后，深圳长虹通信设备公司也研制出了
2000门数字交换机。
任正非:失败了我只有跳楼
华为动手最晚，这和它的民营身份有关。银行贷款的歧视性政策，使华为融资极其困
难。同时，从1992年第三季度开始，为防止经济过热，人民银行已经从严控制专业银行的
贷款发放，信贷扩张的势头降了下来。从银行根本贷不到款。最后，华为除了倾其所有，
不得不向大企业拆借，利息高达20%—30%，实际上就是高利贷。前后投入1亿元人民币。华
为当时有个内部政策——谁能够给公司借来一千万，谁就可以一年不用上班，工资照发。
这是华为第一次也是最大的一次冒险，可以说是孤注一掷。当时华为小有成就，但很
不牢固，实力十分弱小，无论是技术、经验、资金，还是研发方法和设备都严重滞后。而
当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本上被来自国外的电信企业和它们在国
内的合资企业产品所垄断。通信圈子里的人都清楚，国外产品成熟、性能稳定，技术更新
快速，国内企业自己做开发具有很高的风险性。
任正非清楚地知道，这一役只能胜不能败，否则华为将从此消失。在动员大会上，任
正非站在5楼会议室的窗边沉静地对全体干部说:“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳
下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。任正非这种置之死地而后生的做法，
反而使华为的创业者心中燃烧着一股激情:一定要推出华为自己的数字交换机，为公司的生
存和发展杀出一条希望之路。
1993年，经历了无数次的失败后(曾经的失误导致了6000万至1亿元的损失)，华为终于
推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机。这标志着华为拥有了自己的技术积累，企业的
发展上了一个新台阶。
万门机打开农话市场
1992年，华为万门交换机的方案基本上定了下来。
这是国内厂商从农村走向城市的战略对技术的需求。但是，当时国内生产的数字交换
机主要集中在农村市场。一般认为，2000门交换机的容量已经足够。因此，中兴通讯、巨
龙公司、长虹通信等众多公司都将重点放在了2000门交换机的研制和推广上。华为内部对
万门交换机的前景也不看好。为了鼓励大家的干劲，郑宝用对万门交换机的开发人员说:“
你们研制吧，开发出来我保证卖出去10台、8台的!”
华为招聘了一批技术骨干，在2000门交换机的模块基础上研制万门交换机。但是没曾
想，在研制过程中，一个偶然的技术改进，大面积地打开了农话市场。
为了尽快研制出万门交换机，科研小组从周一到周六，从早到晚都扑在机器上，只有
星期天才能好好地睡一觉。一天，在公司吃完中饭，小组成员刘平刚想回宿舍休息，就被
李一男带到了万门机房。当时，万门机的软、硬件关键技术都已经解决，就等着联合调试
了。李一男急于要听到万门交换机第一次通话。忙碌一通后，李一男从一个模块上的电话
拨号，另一模块上的电话振铃。刘平提起话筒，通了!几个人高兴得跳了起来。“且慢”，
李一男突然想起了什么，“刚才做实验时，是不是设置了‘永久连接’?”刘平赶紧检查，
果然如此。这说明刚才的通话是假的。去掉永久连接后，电话又不通了。看来软件还是有
问题。大家白高兴了一场。又经过几个小时的调试和琢磨，电话才真正打通了。这时，一
天已经过去了。
程控交换机是通过用户电路将各种电信业务传到千家万户的。由于外线电缆所处的环
境异常复杂，因此交换机对防护性能要求很高，处理不好，将会导致雷电干扰、高压感应
、交流电源等干扰串入交换机，造成用户板损伤，甚至整机烧毁的重大事故。国外大公司
的交换机进入中国市场，也没有很好地解决这一问题，用户板也经常受外线的干扰而损坏
。
华为交换机设计人员查阅了大量资料，并认真分析了系列防护标准。他们深入维修工
段，分析市场返回的失效用户板，对过压保护器件的失效机理作出了大量的模拟实验，在
此基础上提出了几套防护方案供选择。为了验证防护方案的有效性，用户电路研究组把实
验室搬到了广东省邮电科学研究所，与邮电专家一起进行测试，终于研究出了一套有效的
防护方案。副总裁郑宝用亲自主抓此事，各个部门都立下了军令状。
为保证进度，华为决定选择国内合作厂家。这是国内首次开发这类过流防护器件，技
术难度很大，工艺要求复杂，要求厂家15天内开发出样品。一直到大年三十晚上，双方技
术人员还在紧张工作，丝毫没有过年的感觉，有的只是巨大的压力。几年的市场运行证明
，华为采用的防护方案，实际防护效果十分理想，彻底解决了我国电信网络线路条件复杂
的问题。用户直接搭接220V交流电，用户电路丝毫不损，拆除高压后，用户照样能够正常
通话。这宣告华为终于推出了自主研发、拥有知识产权的C&C08万门交换机。此时是1993年
9月份。
北京研究所——技术道路上的里程碑
1995年的华为，因为技术上的突破，产品开始向市场大面积渗透。但是，任正非也深
深地体会到了国内电信企业的发展壮大对技术的依赖度。正如任正非在一篇文章中说的那
样:“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞
争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为公
司很容易被摧毁。”这里的“幼稚”，指的就是对自主研发的难度估计不足。于是，1995
年，华为在北京成立研究所，负责数据通信业务。1997年成立上海研究所，负责移动通信
业务。这样一个决定，是以往技术突破的惯性使然，正是在巨大惯性的推动下，华为逐步
形成了自己的经营战略。可以说，北京研究所和上海研究所的筹建，是华为历史上具有里
程碑意义的事件。
技术“拿来主义”
许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研
发模式，是不可复制的。不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华
为访问。任正非实言相告:联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发
费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费
用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要
做研发:“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗?你把销售做好了，我
的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说:“研发，
你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不
管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实
不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起;第二，大企业如果集中力量转向研发，
则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C&C08机上的
“赌博”。
另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。
从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系:跨国公司、国内竞争对手、客户
。打一个通俗的比喻:华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，
看好“对家”。
人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为
“二次创业”提出许多建议，其中包括:在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技
术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变
。”说这话的时候，已经是1998年。此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现
成的产品和技术。
任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段
耐人寻味的话:方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许
多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正
的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住
机会”的技术。他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感:“我们有许多员工盲目地在自
豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已
是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人
不愿公布的潜在成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出:“我们
是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验
室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智
能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们
和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一
点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯
公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》
的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别:“IBM每年约投入60亿美元
的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比
较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了
成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消
费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发
展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色:“寻找机会，抓住机会，是后进者
的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说:“机会是由人去实现的，人实
现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会
。这是一个螺旋上升的循环。”
付费使用跨国公司现成技术
华为用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利
的办法，进行仿制。2002年，任正非在和一位从北京来的记者闲聊时说，华为根本没有什
么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。不过，19
98年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定
，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人
民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研、进行基础研究。但是由于“不懂”，造成了
混乱。应该看到，华为希望实现的转变，是发展中国家走向发达的历史过程，决非一蹴而
就。实际上，华为的“拿来战术”一直非常有效。
“压强战术”狙击国内对手
决定华为技术走向的另一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力
相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主
要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点
突破。”(《华为基本法》第二章)，这就是华为著名的“压强原则”。华为研制C&C08机落
后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C0
8C型机，却早于其他对手。1995年11月，中兴通讯自行研制的ZXJ10大容量局用数字程控交
换机才获得成功。而金鹏研制开发的EIM-601大容量局用数字交换机(简称EIM-601机)也是
1995年才通过了部级鉴定。到了1996年，华为又推出了容量可达10万门的C&C08B型机。在
既定战略上拉开了与竞争对手的距离。有人指出，这种“压强原则”类似毛泽东“集中优
势兵力打歼灭战”的军事思想。这种策略运用的前提是“敌强我弱”，作为电信设备巨头
中唯一的民营企业，华为从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业
内部资源的配置上做文章，由整体的“弱”，变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个
方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推
进，当作一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“�
偶鳌薄�
辩证处理市场和技术的矛盾
华为在技术上对竞争对手形成的攻防意识，完全属于战略上的考虑。而在具体战术上
，只有一个标准:客户需求。技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业
不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的
鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。中
关村曾经有过一场著名的市场和技术之争——“倪柳之争”。时至今日，人们对于倪光南
和柳传志对联想的发展所起的作用，仍然存有看法。赞同市场取向的人认为，倪光南研制
出来的汉卡不能卖出去，企业就要垮掉，还谈什么技术!相反的意见认为，联想当时如果能
再坚持一下，后来的道路也许就不是今天的样子了，联想很可能会成为中国电信业的巨头
。我认为，这两种意见都正确，也都不正确。这要视联想当时的情况而定。从实际的情况
来看，我国大多数企业都明智地选择了以市场为导向的技术开发道路。为什么说是“明智
”的呢?因为我国企业起步晚、起点低，生存环境非常严峻，当技术和市场的矛盾激化到决
定生死的时候，选择活下来而放弃技术的超前性，是必然的。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说:“如果死抱着一定
要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调
整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。
”这里的“商业导向”就是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩
证的:“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现
在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖
一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，
我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”他说的
实际上就是联想强调的和“核心技术”相对应的“应用技术”。
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找工作就要寻找恋爱的感觉..........
※ 来源:·哈工大紫丁香 http://bbs.hit.edu.cn·[FROM: 218.9.123.155]
发信人: lixiaomeng (Michael.Deming), 信区: Work
标 题: <华为真相>第二章<市场攻伐>
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Fri Sep 23 20:06:04 2005)
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么?《华为基本法》将华
为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道
:“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先
优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获
取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战
略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非
想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先
于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上
的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比
华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢?原因有二:一、跨国公司之间
在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场;二、跨国公司“高投入、
高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表
现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是
凶猛无比的。现将其归纳如下:
100∶1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”(这里所说的“人海”，
并非单指人力，还包括物力、财力)，思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海
战术”常常强大得让对手头晕:在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人
力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至X00∶1的实力对比，实施重点突破。在进
军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也
只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。
不计成本——不敢花钱的干部不是好干部
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也
是一流的:所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最
大份额”。公司曾经提出:“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的
不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不
惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约
下来几千万。任正非知道后说了一句话:“不许留下，全部用完!”开发部最后只得将开发
设备全部更新了一遍，换成了最好的。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》(华为的冬天之二)一文中讲了一
个故事:“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最
后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市
场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以
起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一
跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
价格进攻——击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为
的价格战的目的在于销售之外:击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战?华为的原则是:产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但
市场能力弱于对方;降低竞争对手利润，扼杀新进入者;技术上有重大创新，以自我淘汰方
式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已
经占领的市场中，采取“守势”:以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进
。策略主要是:主动发现并弥补市场缝隙;主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者
进入;利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之
机;同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百
计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，
最后取而代之。
设置“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例
:
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务
局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调
查认为:客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价;华为在该项目中客户关系方面无
优势;竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到
了
300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价
格，
并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的
价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备
如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为
降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
态度决定关系:第一时间到达现场
这是华为许多看似愚不可及的做法之一。要求维修人员第一时间到达现场，会让客户
感到被重视，这一点在创业初期非常重要，那时的华为实力弱，名气小，市场人员接触的
都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层邮电员工的态度，也是“一票”，一
票一票加起来，就有影响力了。因此，取得他们的信任非常重要。第一时间到达现场，首
先是一种态度，可以从感情上得分。
1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开局，当地办事处求援，华为研究
开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，
一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处。办事处主任希望他
们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还
不太熟悉，办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于
大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。
时间紧急，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃了份快餐，石殿甫和另一名技术员就
乘坐办事处的车子出发了。
天色逐渐暗下来了。两人在车里商量着维修方案。由于目的地是在一个偏僻的县里，
司机只能看着地图走。晚上九点多钟，北方人都已经钻进了被窝，冷冷清清的道路上只有
这一辆车子行驶。在一段崎岖的小路上，司机迷路了。又凭着知觉走了好长时间才发现了
有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但百姓以为有人打劫，纷
纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县
里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里
还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路。车子在乌黑的夜幕中急驶。出县城不久，就
下起了鹅毛大雪。凌晨两点多种，终于赶到了现场。这是一个没有几户人家的小镇。睡眼
惺忪的邮电所所长把几个人带到了设备室。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把
带去的备件换上，设备终于恢复了正常。三人连夜返回，没想到，车子却在途中爆胎了，
赶到县城已经是凌晨五点多钟。躺在一间小旅馆的床上，几个人睡意全无。
晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。2000年春节，黑龙江的一个
本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技
术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。但是出问题的设备厂商迟迟没有回
应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼:走走
，出去喝酒。
坚持“普遍客户”原则
这是华为奉客户关系为至上的具体体现。随着业务从农村走向城市，从区域市场走向
国家骨干网市场，华为的客户已经遍布整个电信系统。
2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。
但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，
反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是:“我相信，这就是华为和西方公司的
差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样
做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大
影响呢?因为是大公司，摔不起跟头。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质
朴:“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票
，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的
一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”
防止大Sales——办事处非本地化策略
华为员工总数22000人，市场人员占总人数的31%，大部分分布在各地办事处开展活动
。在销售队伍中实行严格的回避政策，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是
本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗，有效地避免了大Sales(销售商)独霸一地客
户资源的弊端。一般公司都是派熟悉当地情况的人去开拓当地市场，华为刚好相反，肯定
不派你去你的家乡。原因之一是，在公司规模较小的时候，个人的私心杂念往往会对公司
的发展产生重大影响。如果派你回自己的家乡做销售，距离老家很近，你不可避免地
时常想回家看看，家里有什么事情也经常去关照一下，这显然会影响你的工作状态。办事
处不允许员工带家属(现在已经允许家属探亲了)。很多办事处只有一个人，出去跑业务时
，只有一个自动应答的录音电话“留守”。
华为的这种轮岗制度，与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相
似。常年在外奔波的市场部人员，每月回总部开一次会。一名当年在软件开发部负责市场
拓展的员工称，自己在5年内几乎跑遍了除西藏外的所有国内省市。每月回到公司总部开会
，都会被安排在一家条件较好的宾馆里，开始是领导严肃的讲话，然后汇报工作、布置下
一阶段工作。晚上，就聚在一起打麻将、玩扑克，这些都是公司禁止的，但是大家躲在远
离公司监管的宾馆，偷偷打。当时发展处于上升期，业务进展很顺利，大家干得很开心，
玩得也很开心。
后来升任公司副总裁的张建国至今也忘不了当年在福建开拓市场的情景。张建国从人
民大学毕业一年多后，于1990年到华为工作，之后干了整整10年，对华为很有感情。先做
了一年多开发，又被派到福建省干了3年销售，后来负责人力资源，经历了华为从十几人到
两万人的巨变过程。
1992年，张建国被派到福建搞市场拓展时，又当首长又当兵，发展空间很大，但条件
也很艰苦。那时，年轻的他送客户一个钥匙扣都会脸红。
当时，福建办事处租用的是城边汤边新村的村长的房子，一栋三层小楼，每月租金10
00多元。房子周围就是菜地。张建国、秘书和司机三人就是办事处的所有员工。小楼里没
有自来水，更没有洗澡设备。办事处距离县城远，平时根本没有时间去县城的澡堂洗澡。
一到冬天，3个人几个月都没有办法洗澡。一次，公司有同事到福建办事处出差，住在县城
一家有热水供应的招待所里，张建国等三人才趁着去看望同事的机会，在那家招待所轮流
洗了一次澡。1993年，当地发洪水，办事处一楼的积水有腰深，三个人在房顶上躲了三天
，大水才退去。
白天，张建国和司机乘一辆破烂不堪的北京202吉普车奔驰在福建乡间小路上。路况很
差，有的路段还在修路，只有一个车道可以通过。一次，有两辆大货车陷在了泥泞里，造
成大塞车，张建国就和司机在车里睡了一夜，第二天又接着去拜访客户。在张建国的不懈
努力下，1994年，福建办事处的营业额已经达到几百万元人民币了。
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标 题: <华为真相>第三章<人才秘计>
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Fri Sep 23 20:07:29 2005)
相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其它企业
无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条:垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种
说法:“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士
，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体
高学历。
万人招聘震撼全国
随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘
的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在19
97年前，华为员工里面有40%都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，
华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，
在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽
各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘
毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000
名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校
招聘最优秀学生。据说，当时口出狂言:“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
此次，一下子合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的
招聘，华为声名雀起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80%以上充实到了
研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。
由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。众多媒体被深深震撼。
但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，
两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把
有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以
此限制对手的发展
任正非:高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业:高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第
一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇
。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销:从学校所在地到深圳的单
程火车硬卧车票、市内交通费(不超过100元)、行李托运费(不超过200元)、体检费(不超过
150元)。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月
随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年
设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维
护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成
熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部
副经理张××得到了8万股(每股1元)配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1
日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在
9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他
同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该
员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2.6元
人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各
样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很
多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本
不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉
甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员
工说，“看来有的资本家还是很好的嘛!”。另一位辞职的华为人说:“华为对技术开发人
员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长
到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后�
馔獾胤⑾肿约夯鼓玫搅艘淮蟊誓曛辗趾欤跃胍馔庵嗨�:“我几乎都有点后悔离开
华为了。”
神秘的礼物
从1996年开始，每年末，华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自
我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人，每人必须对你提
出一条以上的意见，指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部
门的民主生活会。对于普通员工，华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。员工一开
始上班就会听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时要送本部门员工一件
“神秘的礼物”。新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来。老员工则抿着嘴偷笑，秘而
不宣。好不容易盼到了年终发红包这天，部门主管手里拿着红包，笑眯眯地走过来。新员
工心里扑通扑通直跳，心思不在红包有多大上面，只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。
主管肯定会把你叫到一个幽静的地方，让你坐下来，然后平心气地将那件“神秘的礼物”
送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下，然后会心地笑了。临走，主管还会
拍拍你的肩膀说:“好好珍惜送你的‘神秘礼物’!”哎!究竟是件什么样的“神秘礼物”呢
?
原来，这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主
管在送员工红包的时候，必须同时指出他的一个缺点，并提出改进要求，促使员工改进。
这种委婉的、巧妙的方式，被有意安排在发红包的同一时间，目的是让员工心理上乐于接
受。在华为看来，人最难的就是正确地认识自己，尤其是正确地看待自己的缺点。华为就
是通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。等公司所有的员工都领到了红包和那个
“神秘的礼物”，正式的年假也就要开始了。
不给销售人员提成
华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期
收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，
只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习。它有许多相应的制度与之相配套:工资
高，目标管理体系完善，执行人员管理水平相对较高。在这种制度下，销售人员的销售压
力与收入水平，都不亚于以提成制为激励的企业。因此，华为从不以提成的办法对销售人
员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村一家著名IT企业的市场人员说，我们
根本“打”不过华为的营销人员。他们对营销人员的刺激办法令人惧怕:在桌上码上像小山
一样的现金，如果想拿走，就走出门去，卖更多的产品。这位市场人员把华为的销售称作
“用现金砸出来的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是，要让普通人变成“
土狼”，产生与“狮子”撕咬的勇气，一定得有使人舍生忘死的办法
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标 题: <华为真相>第四章(资金链)
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Tue Sep 27 15:41:08 2005)
如果我们把研发、市场比作华为的左膀右臂，把人才比作筋骨，那么，资金就是华为的血
液。快速发展的企业，都患有“资金饥渴症”，华为饥渴得更厉害，不仅因为它是民营企
业，还因为它特有的发展模式。从前面三章，大家也许注意到了，无论技术进步、市场扩
张，还是人才培养，华为有一个惯用的战术，就是“压强”。但是，这种以小博大的手段
，要求在短时间内聚集大量资金，否则，机会就会转瞬即逝。那么，任正非是怎么保持他
的资金链在猛烈而巨大的拉力下不断裂的呢?这可能是神秘华为的核心秘密。
“高利贷”时期
1988年至1992年间，华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要
依靠创业初期的点滴积累。但是1992年前后，华为全部资金都投入到C&C08机的研发中了，
因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低
落，部分员工打起了退堂鼓。最后是突然收到的一笔货款救了命。于是，等待多月的员工
们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。华为终于走出了这次困境。这是华为历史上
第一次资金危机。那个时期，华为主要依靠自有资金周转，从银行基本贷不到款。一名华
为高层人士回忆，1991年开始，任正非就曾经找过很多家银行，希望能够贷点款作为流动
资金。但是，银行全是国有的，他们宁愿将大把贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿
意贷款给一家没有知名度的民营企业。
1992年，为了研制C&C08交换机，需要1个亿的投入，任正非多方告贷未果，被逼无奈
向大企业拆借，利息高达20%—30%。这实际上把任正非逼上了绝路。C&C08机动员大会上任
正非“失败了我只有跳楼”的誓言，真实地反映出他的决心。
朱镕基一言“救”华为
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱镕基视察华为，随行的有包括招商银行在内的
四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱镕基副
总理当场表示，要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华
为资金上的困难时，当即说:“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷
，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。”朱镕基一言九鼎，
把处在资金困境中的华为拉了一把。1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。当时
由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。于是招商银行为华为推
出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款
。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了
先河。今天我们已经很难了解到，国家领导人到华为考察的背景是什么，但是从1997年初
任正非在
机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话中可以猜测出，默贝克公
司(即后来的安圣电气——作者注)的股东——各地电信局起了非常大的作用。任正非在讲
话中说:“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机
关比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”1999年左右，由于国家金融
政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始
给华为大规模放贷。
电信局为何纷纷为华为担保
当然，仅仅是招商银行一家的买方信贷，根本不可能完全解决进入迅速扩张期的华为
在战略和战术上的需要。翻开“华为简史”可以看到:1996年，华为已经开始发展与香港和
记公司的交换机业务，从国内市场走向国际市场。并在国家有关机构的协助下，在东欧、
前苏联、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。年底，又斥巨资引入美国HAY咨询公司香
港分公司建立任职资格评价体系。1997年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机
外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品。系统引进世界咨询公司，建立
与国际接轨的基于IT的管理体系。4月，与俄罗斯成立合营公司，加快海外步伐。1997年华
为虽然实现销售额41亿元，但负债高达20亿元。通过银行的间接融资，仍然解决不了资金
瓶颈问题。这也许就是促使华为1998年继续与各地邮电局成立9个合资公司，争取贷款的直
接动因之一。
其实，1993年华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿
入股，没有任何股份限制。1997年以前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东(见任
正非1997年初《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》)。1998年
先与铁通成立北方华为，又与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分
别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、
安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于合资公司的目的，华为对内部的解释是:“通过建立利益共同体，达到巩固市场，
拓展市场和占领市场之目的;利益关系代替买卖关系;以企业经营方式代替办事处直销方式
;利用排他性，阻击竞争对手进入……”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内
大规模地与各地电信部门的直属企业——各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸
纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有市场。据知情人透露，
这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把
产品、特别是有技术含量的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理
公司。内部人员透露，虽然分布在各地的华为公司都是华为与当地运营商和政府共同投资
成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地的运营商和政府主要的是靠“当地的资源优
势”入股。在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能做了如下描述:“合资企
业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能
提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合
资对象出具担保或由华为母公司担保。”资金短缺的局面从此才真正缓解。华为较高的负
债率就是从这个时候开始的。这种高负债经营策略也引起了国内外媒体的关注，一些专家甚至开
始忧虑华为所面临的金融风险。
资金暗道:邮电职工持股会
除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立
邮电职工持股会、邮电工会等多种方式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许
诺将来可随华为的股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的
股东。据透露，在筹建沈阳华为时，华为公司曾承诺:“为了回报邮电职工的支持，在辽宁
的合作公司起步的前三年，如果回报率低于15%，华为公司补到15%;在辽宁成立的合资公司
是独立法人，待华为公司股票上市时，变成统一法人，随同华为一起上市……”华为在沈
阳华为1999年的增资扩股说明书中称:“拟向新老股东增资2040万元人民币，增资对象为沈
阳华为的现有股东及辽宁省邮电管理局、辽宁省各地电信局、邮电企业和上述单位所属的
三产企业。”
一名曾经在四川华为公司工作过的老员工透露，四川华为每年有四、五亿元的销售额
，2001年更高达10亿元。该合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达
投资额的60%到70%。另据透露，1999年左右，深圳市华为电气股份有限公司又面向全国各
省、市电信局的老股东和各类企业法人进行增资扩股，发行新股2.5亿—3亿股，每股面值
1元人民币，扩股价格每股人民币2.2元。究竟有多少邮电职工成了华为的股东，华为因此
融回了多少资金，是华为的核心机密之一，外人无从得知，但仅从法人股东的数量看，邮
电员工股东及融资额应不是个小数目。华为的这些做法遭到了一些社会人士的非议，有人
甚至认为类似于非法社会集资、不正当竞争。比如，这种利益关系是否会在一定程度上促
使运营商利用国家的资金、手中的权利，人为地高价采购华为的设备?华为公司是否会以丰
厚的红利、可观的送股、配股回报给运营商企业的个人?有人士甚至指出，华为的产品之所
以能够在国内得以维持较国内同类产品甚至国外某些同类产品的高价格，也有这一方面的
原因。这也一定程度上导致中国电信运营商运营效率低下、成本居高不下。
“有些东西真的不宜公开。你想，在中国这样的社会经济环境中，你只走正道能行得
通吗?华为这么大的公司，有点小小的灰点也是很正常的，没有什么大惊小怪的。”一名华
为人说。英雄不问出处。用一名曾经的华为人的话说:“华为赚了很多让大家嫉妒的钱，但
你却抓不到辫子。”
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标 题: <华为真相>第五章(华为基本法)
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Tue Sep 27 15:42:13 2005)
华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华
为的基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历
史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。中国第一代企业家(包括任正非)目前
都到了选择“接班人”，退出历史舞台的时候，这是自然规律，谁也抗拒不了。但是，凡
是成功者，都会有一个超越自然生命的追求，那就是他所创办的企业，能够在他们百年之
后继续前进和成功。人们常提的“百年老店”就是这个意思。这是一个传承的过程，传承
的不是企业的资产，而是思想。从这个角度讲，企业组织不仅仅是“经济动物”，还是一
个能思想的“人”。企业的发展过程，表面上看，是物质不断积累、销售额不断增加的过
程，但是决定表面结果的，是企业思想的形成和扬弃。其实，企业的领导者每天都在不自
觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环，但是，像任正非这样，通过“基本法”的形式
，把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制，不能不说是一种创新。
任正非后来总结道:起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，
对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
初衷并非基本法
分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。
而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员
的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。华为的营销体系是典型的自建营销网
络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务
。但是到了1994年，随着C&C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，
销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百
人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行
有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采
取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”
方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。
而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成
。那么，怎么予以激励呢?1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案
”，开了华为业绩评价的先河。
销售人员激励问题撬动思想变革
1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年
，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运
用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主
要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团
长，没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售
人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与
人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结
企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲
授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中
所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得
大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为
紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中
，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新
设计，但是，问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有，让改革小组无所适从
。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承
毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪
的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学
习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进
水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工
，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努
力。
但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月，华为公司发起了
“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为
的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业
文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们
才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有
难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正
非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时
的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，
彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两
天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建
国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
销售人员激励问题撬动思想变革
1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年
，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运
用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主
要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团
长，没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售
人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与
人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结
企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲
授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中
所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得
大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为
紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中
，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新
设计，但是，问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有，让改革小组无所适从
。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承
毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪
的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学
习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进
水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工
，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努
力。
但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月，华为公司发起了
“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为
的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业
文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们
才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有
难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正
非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时
的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，
彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两
天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建
国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
销售人员激励问题撬动思想变革
1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年
，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运
用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主
要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团
长，没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售
人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与
人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结
企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲
授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中
所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得
大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为
紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中
，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新
设计，但是，问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有，让改革小组无所适从
。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承
毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪
的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学
习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进
水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工
，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努
力。
但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月，华为公司发起了
“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为
的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业
文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们
才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有
难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正
非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时
的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，
彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两
天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建
国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
销售人员激励问题撬动思想变革
1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年
，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运
用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主
要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团
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人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与
人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结
企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲
授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中
所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得
大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为
紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中
，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新
设计，但是，问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有，让改革小组无所适从
。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承
毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪
的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学
习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进
水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工
，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努
力。
但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月，华为公司发起了
“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为
的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业
文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们
才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有
难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正
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的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，
彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两
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国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
“集体大辞职”颠覆用人观念
资料显示，1996年1月，彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为。由于张建国
主管营销系统的人力资源与干部考评，同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动经济与人力资
源专业，专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作。但是，任正非这时的思维已
经不再停留在营销评价体系上了。当年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——
市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总裁，现任公司
董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告;一
份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称:“我只
会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方
办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。
这是华为第一次大规模的人事制度改革。当时，市场结构发生了变化。原来华为的主要产
品是小型的用户交换机，每台才300到500元，型号陈旧、功能单一，都是几百线的，采购
决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中。决策部门层次低，与一个
部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去。但1996年后，几千线、上万门的CANDC机
型出现了，一单合同高达到几千万、甚至上亿元，县级主管部门已经无权决定了，必须报到
地市、省里主管部门。采购方式也由原来的领导说了算，逐渐向招标采购发展。原来华为
各地的办事处人手很少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干。现在不行了
，人员扩张很快，办事处主任必须能够领导大批手下人去干，面对的客户层次大大提高，
销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销。这要求各地办事处主任领导能力要
提高，领导方法要转变。但是，原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化，必须退出
。这种类似于血液置换的工作如果做不好，将直接影响销售业绩。置换下来的办事处主任
在没有任何补偿的条件下，重新调换了工作。
转向“管理大纲”
1996年3月，正在设计营销考核体系的专家组停了下来，吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏
等人大学者，转向华为管理大纲的起草。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄
卫伟教授主笔。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管
理大纲改名为《华为基本法》。专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，
《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题——华为要
向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景;其次是要解决华
为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致
管理失控;第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工
对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过
程中的三个基本问题:华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么;在新的竞争环境中，
华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，
哪些已经成为企业成功的障碍;华为未来成功要靠什么?彭剑锋教授提出，华为发展到现在
面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛
盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。任正非针对专家意见提出，《华为基本法》要提�
銎笠荡砟谕饷芄叵档幕痉ㄔ颍妨⒚魅返钠笠倒餐挠镅韵低常春诵募壑倒郏
约爸傅蓟蠢闯沙び敕⒄沟幕揪哂牍芾砉嬖颉Ｗ詈螅莆牢暗墓鄣愕玫搅烁
嗟闹С帧�4月1日，华为收到了从北京发来的基本法起草提纲。起草提纲确定了《华为基
本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是
企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则;是调整企业内外重大关系和矛盾的
准则;是对企业全部价值的权威性分配;是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基
本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
反思三大问题
这个提纲显然没有获得任正非的满意。经过近一个月的思考和研究，任正非和升任副
总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非指出，
提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭;而有动力、
无规则，企业内部又会形成布朗运动(布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动。它是苏格
兰植物学家布朗1827年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的。——编者注)，要在动力
基础上健全约束。任正非还提到接班人、淘汰率等问题。黄卫伟回忆道:“那次谈话中，我
第一次听到任总的许多重要观点。”比如，任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴
。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的
知识含量，按资分配正在转向按知识分配。按照华为的安排，起草小组于5月初展开调研和
访谈。通过高层访谈和阅读文字资料，专家组才发现华为是一个与众不同的企业，思想丰
富、见解独到是领导层的共同特点。因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决
管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又塌下
心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论:华为公司之
所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同�
馐腔芾淼木瑁彩侨鲜痘墓丶�1996年，华为的时间表是满满当当的:实施
了著名的“三大战役”的第一役;与香港和记公司合作，走出了海外市场第一步;花费三个
月时间在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案;接待了时任国务院副总理朱镕基的考察;引入美
国HAY公司建立任职资格评价体系……但是，任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过
程。
把讨论引向深入
经过不断修改，基本法第四稿被刊登在1996年12月26日《华为人》报第四十五期上，
继续扩大讨论范围，因为《华为人》报是发往全国电信系统的。同时要求所有干部员工大
年三十晚上，吃完饺子，读给家人听。为了进一步将讨论引向深入，各大部门展开激烈的
辩论会。讨论又进行了一年多。1997年又是繁忙的一年:产品开始多样化，除原有的电话交
换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品;实施第一次增资扩股
;系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系;进军俄罗斯市场;任正非访
问美国;鼓励员工以“内部创业”方式离开华为，解决老员工沉淀问题……
但是，任正非一手“抓革命”，一手“促生产”，两不耽搁，甚至某种程度上还相辅
相成。当然，《华为基本法》并非是一个完美无缺的产品。直到1998年3月26日，争论还在
继续。在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中，基本法最后审定会上，与会者仍然不同
意基本法的第一条:“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业
。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”认为信息服务业是一个
很有前途的
领域，没有必要限制潜在的发展机会，并举例世界许多著名大公司如IBM都兼营制造业
和服务业。最后，任正非启动了基本法赋予他的权力——总裁有最终决定权，一槌定音:“
进入服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务
是企业生命的理解就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了……这是欲生先置于死
地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”最后定稿的《华为基本法》分6章103条，共
计16400字。后通过《走出混沌》的出版，向社会公布，引起极大反响。
我认为，无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度，还是从影响范围之广的角度看
，《华为基本法》都不能被简单地看作一个企业的管理文本。应该说她是一个过程，是华
为发展过程的重要组成部分。也可以说，《华为基本法》是华为历史的另一条主线——华
为思想发展史，如果我们确认企业也有自己的思想的话。因为通过她，华为重新激活了散
布在各个历史时期的思想片段，“去芜存精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，使之逻
辑化，并形成机制，为未来创造动力和约束
--
找工作就要寻找恋爱的感觉..........
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