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发信人: qyq (终于解脱了), 信区: Work
标  题: “巨大中华”的冬天（下）
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年07月18日20:41:49 星期三), 站内信件

比决策机制更引人深思的问题是，决策失误并不是企业失败的真正原因。就像如果要说
巨龙的衰落是因为决策者的一次失误，恐怕也有失公允。事实上，是决策失误带来的市
场销售的下滑引爆了巨龙长久以来掩埋在繁荣下的各种危机。深具历史背景的企业体制
、管理、融资渠道等各方面的不健全导致危机中的巨龙缺乏迅速调整应变的能力。类似
的问题在其他企业一直都存在着。
    衡量企业是否具有生存能力，并不完全取决于企业的强弱和规模，而是当市场环境
发生变化时，企业能不能迅速调整产品结构和企业结构来适应这种变化了的生存基础。
不具备这种能力，决策失误就几乎成为必然。而失误可能就是死亡。朗讯背靠有强大的
研发平台——贝尔实验室，拥有强大的融资渠道，遍及世界的营销网络，曾高达2000亿
美元市值的身家，但是朗讯依然因为决策失误而面临被后起者收购的厄运。有业内人士
评论说，朗讯尚且如此，何况“巨大中华”！
    管理陷阱
    由于国内的年景好，国内企业这两年都有好收成，长得都很快。然而，对于没有管
理的企业，长大是一种灾难。
    华为现在已经有近20000人。对这样大的企业，管理缺位无疑是件可怕的事。中国人
民大学国民经济管理系的教授吴春波曾经是最早给华为做管理咨询的六个人之一，现在
还在继续给华为做顾问。吴春波说：人多力量大，但是人多也会导致混乱。
    华为越来越大，任正非以前是请国内高校的“土”专家，现在又转向了洋咨询。最
近听说大唐也花巨资请了麦肯锡。
    据华为内部的人透露，以前华为在资源配置上存在很大的浪费。例如软件开发没有
项目管理，华为内部的流动率又很高，前面的人做了半天，中途走了，后来的人又从头
做起。另外，部门的协调性也较差，沟通不畅，效率不高。
    业内有评价说，其实华为的技术、产品、市场、维护都不是最好的。吴春波说，正
因为如此，所以华为才要用尽可能好的管理把一堆不够好的能力整合起来，达到最佳结
果。
    在华为暗自请“西医”诊病的两年里，IBM负责做华为的IPD——集成产品开发；美
国的Hay Group帮助做任职资格和薪酬体系；美国的Tower进行内部员工持股制改造；KP
MG和PWC公司设计财务体系；美国Mercer做以客户为导向的组织机构变革；德国国家技术
应用研究院做生产工艺和质量控制体系。
    华为寄希望于这些洋专家能够为华为建立起一个庞大的企业流程管理体系，让所有
的人、财、物都能够像流水线作业一样，在华为的大机器上流淌。这个体系是由一块块
模板组成的，每个人的任务是将自己套进这个模板，而不必研究为什么。实现了这个目
标，华为就不再需要那么多的中层组织和人员。组织的扁平化和人员的精简是企业下一
步的目标，任正非已经明确表示了这一点。
    据说麦肯锡也已经给大唐拿出了超厚本的治疗方案，要在最长不超过几个月的时间
里，将大唐来一次大重组。
    不论是民营企业还是国有企业，都已经认识到管理是企业内部最大的陷阱。请咨询
公司来做管理不失为一个好办法。但是问题却不是请什么样的咨询、做多大规模的管理
改革，而是怎样把咨询的成果推行下去。华为的“领袖魅力”、“削足适履”此时可能
更有利于将咨询方案毫不含糊地贯彻推行。
    但是对于像大唐这样的国有企业，管理体系改革是一件困难的事。大唐从过去的电
信研究院改制而来，上市公司和集团之间的协调一直存在问题。有消息说，麦肯锡的全
套方案已经完工，但是一直没有得到大唐高层的认可。大唐内部目前对麦肯锡的方案褒
贬不一，颇具争议。另外这次改革所实现的大唐集团整体的业务重组触动了很多局部的
利益，仅仅是业务块合并后引发的近半数的中层干部“下岗”就是一个大问题。所以即
使改革方案被大唐高层一致通过，今后在执行过程中会不会因各方利益而修修改改，麦
肯锡精心制作的这件国际流行款式的衣服能不能不走样地穿在大唐身上，还很难说。比
起华为来，大唐面临的这些人为难题可能更多。目前大唐上市公司的总裁已改由原先的
董事长周寰兼任，周寰同时又是大唐集团的最高管理者，这也许能够为这次改革的贯彻
实施提供一些保障。
    人才危机
    中兴高级副总裁史力荣说，未来最可怕的危机可能是人才危机。这几年国外企业都
加大了在中国的投入，加紧了对本地人才的争夺，在中国设立研究院已经成为一种趋势
。
    很多业内的管理、技术人员认为，通信制造企业作为高科技企业都知道人才是企业
财富的源泉。但往往是企业重视协作，人才的个人独创性可能会受到一定的忽视；企业
重视管理的综合效率，新东西就可能不那么容易被接受和推广；企业重视个人解决问题
的独特能力和创新能力，却可能面临难以收获成果的困境。有时候，人力资源管理的确
是一个两难的问题。
    在几个中国制造企业中，华为是不多见的薪酬高但是劳动强度也高的企业。有人说
，在华为3年之后，可能就有体力不支的人要先行告退了。所以华为的人才流动率一直非
常高。华为的人力资源管理的目标是人均效率的提升。现在正在给华为做人力资源管理
的吴春波说：中国最缺的不是时间而是效率，很显然这种观点已经完全植根于华为之中
。在一套严密的考核机制之下（华为最近又新推出了虚拟利润考核分配制度，此类花样
层出不穷，外界很难理解、摸透），华为人真的是被逼得上窜下跳，不能给企业带来效
益的人在华为长远来看肯定是呆不住的。
    去年华为搞了个别开生面的奖励大会，这是任正非的创意。他让人把维护人员飞来
飞去维修机器的机票和不适应客户需要的产品备板用镜框镶起来，把车间生产加工产生
的呆料废料用箩筐装起来，发给有关人员做奖金。本来他们是应该拿到奖金的，但是现
在他们得先用这笔钱买回当初给企业造成的损失。当然其警示意义要远大于经济意义。

    华为的做法无疑给企业带来了高效运转的动力。很多人愿意选择华为，因为他们认
为在这样的一个企业中被狠狠地“使用”几年，自己所得到的今后将终身受用。
    但注重效率的背后是，华为并不是一个鼓励创新的企业。华为的员工总结说，在华
为“小改进大奖励，大建议只鼓励”。所以最好不要随便有创新的念头。
    华为似乎也并不鼓励技术创新。华为提出，研发人员不是对科研成果负责，而是对
产品的市场结果负责。很多比较超前的、全新的、不能与现有技术共享资源的技术往往
是得不到华为青睐的。任正非从那些失败了的国际先驱身上学了乖，决定“华为只领先
对手半步，走每一步都先看市场需求”。这决定了华为不会去支付在新技术领域清洗盐
碱地的成本，市场才是华为唯一的准则。当然，华为这种对创新的做法可能也影响了一
些员工的积极性。
    有评论说，当年朗讯就是为了追求高速增长，把很多短期赢利能力弱但是未来很有
前景的业务和部门卖掉了，导致朗讯失去了技术的前瞻眼光。重视市场固然应当，但过
于重视眼前市场，显然并不是最明智的做法。
    大唐倒是对技术创新非常重视，对研发人员奉若神明。甚至大唐的管理人员会觉得
和研发人员沟通协调是一件很费劲的事。有人用“傲慢”来形容一些技术尖子。但是恰
恰由于没有良好的效率机制，大唐优秀的技术研发能力很多又只能长时间地停顿在实验
室里。还有一些企业想要留住人才，觉得薪金是人才弃自己而去的主要原因，所以就给
人才加薪进爵。但是由于企业自己就缺乏方向感，优厚的薪金依然没有帮助这些优秀人
才明白自己下一步到底应该为企业做些什么。
    各家企业在产品市场上打价格战，在人才战场上也是分外眼红。
    有企业指责华为在对人才进行掠夺性占有。每年华为几乎都是最早前往各高校招聘
应届毕业生。像通信工程、计算机、微电子等热门专业的学生，华为一般是许以重金，
连锅端走。等到其他企业赶来的时候，可能已经一个不剩，只好招些相关专业的人回去
应付公司的招生额度（各家的招生人数每年都大得惊人）。对于后来的企业来说，这些
专业不对口的人才是对企业资源的浪费，尤其在缺乏管理的情况下，只会导致企业消化
不良。巨龙1998年招了400多名这样的应届毕业生，1999年又招了几百名，也成为后来导
致企业危机的一个重要因素。
    而华为每年招聘应届毕业生高达几千人，这样大的数量华为就真的都能吸纳吗？有
消息说，今年华为招收的应届毕业生中，在报到前夕，许多原定招往北京、上海研究院
的学生被通知前往华为在各地的用户服务中心，有些人称之为“支边”。有人分析原因
是华为去年高估了今年的市场需求总量。华为大举招人一方面是为了保证销售额的完成
，一方面是削弱对手的竞争能力，包括技术研发能力。不料今年形势并不像预想的那么
好，只能急刹车。
    当环境发生变化时，企业能否灵活应变，决定了企业能否从春天活到冬天。
    很多企业说，我们已经与国外企业在自己家的院子里打了整整十年，我们都没有死
，以后我们也不会死。也许这个想法才是最致命的。中国企业以为自己已经很坚强，可
以一直继续自己的成功。就像很多年前靠卖交换机成功的企业至今销售额的一多半还是
来自交换机。
    中国电信发展研究中心副总工陈郧生说，中国的制造企业一直没有机会，也没有动
力做一次彻底的调整。日本有专家提出死亡谷的概念：企业如果一直按照自己的成功模
式走下去，就一定会走进死亡谷。所以企业到一定的时候必须进行变革。朗讯过去成功
过，但是由于拼命想继续这种成功的模式，当环境变化时，朗讯失败了。当环境变化时
，“巨大中华”的命运又当如何？ （完）

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