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标  题: Internet幽灵：在渴望与恐惧之间徘徊 (转载)
发信站: 哈工大紫丁香 (Sun Aug 27 17:26:06 2000), 转信

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发信站: BBS 水木清华站 (Wed Dec 15 13:27:29 1999)

【 以下文字转载自 CompExpress 讨论区 】
【 原文由 Joaquin 所发表 】
　　

　　Internet在今天已直逼传统工业和商业的腹地，当今的企业竞争不仅是产品、规模
、资金的竞争，而是经营模式与创新观念的较量──Internet时代的企业经营方式脱节
比效率低下具有更大的风险，传统企业与提供网络服务的企业都面临着在日新月异的市
场上重新定义成功与选择强者的挑战。

　　观念创新是生存的关键

　　观念创新是企业未来立足Internet的首要问题。

　　Merrill Lynch是全美最大股市代理公司，今年初该公司还自认为，优质的品牌、
服务和市场占有完全可击败网上炒股公司。然而，事实是其业务被抢走，于是宣布将进
入网上服务市场。WalMart拥有全球最庞大的零售链锁超市网，自身的信息化操作运作
水平也是同业中佼佼者，年营业额1310亿美元使WalMart难以放弃传统的生意。必须打
破现有业务模式的障碍──Internet可使传统公司更快、以更价廉的方式获得买主，但
利用这个高效优势，则意味着同自己、自己的经销渠道直接碰撞和竞争。改变经销的游
戏规则，有失去客户的风险。Compaq的前主帅Pfeiffer在市场份额被Online销售不断蚕
食时，调整渠道操作不力，从而被革职出局。计算机零售商CompUSA则是坚决走Online
的路，该公司的CEO Polley说“ 现在Dell和Gateway2000正想抢走我们的客户，因我们
上到的一课是，快迅向前，不要顾虑中介，我们必须像对手一样激进。” 

　　经过长达进一年的沉默，近期重新崛起的瀛海威在全面反思发展症结认为：似乎表
面问题是缺钱，而关键的问题是没有不断适应变化的市场以加强自己核心价值能力。今
天的瀛海威已不再处于创业阶段，它的发展不再是靠概念和预期收益就可以完成的──
它的市场价值，要靠在市场上有主导地位、有营收模式，形成良好的成长能力。需要明
确清晰的战略方向、构建与客户共同在网络上成长以形成共赢模式的网络价值利益、整
合资源以促成企业生长的良性生态环境，而最重要的是要建立适应市场的文化。互联网
企业进行创新，要符合互联网时代知识经济的内在要求，通过创新的商业模型是实现互
联网商务模式的一个重要趋势，把瀛海威的事业做大、把瀛海威的业务做深，就是要放
在持续创新的过程中，形成独特优势，其根基在于企业与企业之间基于资源和核心能力
进行市场合作，建立契约式的协作关系，新阶段的发展是跳出原有模式，重新定位，把
争夺上网用户提高到管理客户资料、提高瀛海威网络价值，不再是瀛海威独立发展，而
是结盟发展：对内实行整合，对外结交战略伙伴，形成新的优势和价值。而原来仅仅依
靠电信资源上的单一个人用户发展模式将被扬弃，经过内部资源重组，与策略伙伴进行
联盟，成为名副其实的瀛海威特色时空──在金融服务与人文时空方面获取发展空间，
使瀛海威在特色客户中形成独特的优势和能力。

　　第二代Internet公司在美国已经崛起，可以说第二代Internet公司的诞生正好适应
了ICP市场日趋细分化，更加专注一个针对性领域/市场的必然结果。做网上拍卖eBay通
过电子邮件告诉拍卖者各种信息：竟拍人数、拍卖是否成交、拍卖价位……交互实时的
报文技术使得拍卖变得更加富有个性化；同样更具典型意义的arzoo.com是为网上购物
的人们提供通用购物提篮服务，她的作用是减少购物者多次填单和输入账号的麻烦，使
得零售业的电子商务更富有人情味，而类似这样的服务也只有在电子商务业已成熟的社
会环境中才可能出现。惟有创新，企业才有活力！ 

　　日益变革的商业模式

　　50年代的商业大街，70年代的购物中心，90年代的超级市场——自从二战结束以来
，零售商业在每一代人的生活中都在发生着根本性的变化，而每一次经营模式的变革，
都会产生一批站立潮头引导消费的领袖。当Walon兄弟1962年开设第一家WalMart廉价商
店时，有谁真正意识到超级市场和大型专卖店最终对供应链与顾客消费心理的影响？那
么如今我们正在迎接网络带来的挑战，向新的商业模式转变、创建以网络为核心的产业
新秩序已刻不容缓。 

　　过去10年中，美国玩具大腕ToysR'us一直在反击大型超市如 WalMart对其业务的蚕
食。但1998年底它的真正对手却成了网上玩具销售新人eToys。 eToys98年的收入为
3000万美元，只不过等于ToysR'us1500家链锁店中2家的年收入。然而，当1999年5月
eToys上市后，当天的市值就达到78亿美元，而ToysR'us苦心经营30年，市场价值却只
有56亿美元。

　　多年来，标价的概念一直受到经销商与大百货公司的抨击，即使是在超级廉价商店
里，人们也难以获得任何一种商品的价格是否合理。虽然零售商可以用低价打败竞争对
手，但他们也放心地认为绝大多数消费者很少有时间与耐心去逐家询价，除非贵重商品
谁也不会把所谓最合适的价格记录下来。如果你可以把你家庭一周的购买需求都罗列下
来——谁能以最低的价格、最好的服务为你提供食品、衣物、图书、电器以及儿童玩具
？突然之间，你就像大买家那样不断发出询价函，网络无疑将使固定售价的方式寿终正
寝──消费者对于价格与商品性能的无知曾是零售商利润的来源，但是消费者即将获得
更多更准确的消息，其结果就会导致变革。作为Internet上最成功的拍卖商， eBay实
质上是一家全国性的分类标价公司，拍卖出售的产品有1086类90万种以上，潜在的购买
者在这里彼此竟相出价，网址的周被访问次数达到1．4亿次。

　　同样名为Priceline.com的网址使打算乘飞机旅行的客人可以明确表示愿意为在两
个城市之间旅行花多少钱，如果某家航空公司愿意按旅客的出价出售机票，这位乘客就
必须购买。Priceline.com宣布，1999年夏天旅游旺季内平均每天售出1000多张机票，
各航空公司为了能使每个座位获得最大限度的收入，每个月都要对票价作出成千上万次
的调整。由此可以预计事实，一些有魄力的电子经纪人最终将把消费者与大型航空公司
计算机收益系统的全天实时拍卖直接联系起来。

　　拍卖销售肯定会给厂家带来利益。他们能够立即计算出增加生产是否有利可图，同
时按单生产又可以减少库存费用；通过网络拍卖也同样会对消费者非常有利，多年来由
于无法迅速对产品价格作出比较，使得零售商获得了不菲的利润，现在消费者可以通过
网络服务能够使零售商彼此压价，这种做法在没有网络之前是很少发生的。在没有标价
，新厂家为了获得市场份额而以低价对已经确立市场地位的厂家发起冲击的情况下，行
业领先者难以强制实行任何价格规定。

　　在网络化普及之前，要对产品或服务直接进行比较，其费用往往高得令人难以接受
，现在Internet使平庸的产品在网络中无法容身。比较网络（www.compare.net）是新
一代中经纪人的典型，正如它的名字：如果想比较产品的特点与价格，就到这个网站来
，来自各地的持怀疑态度的消费者可以阅读不带偏见的产品评论和参与新闻组举行的讨
论——在这种环境下，供应商很难把二流产品冒充为一流产品出售。 

　　今天的消费者不仅仅要求没有偏见的建议，还要求没有供应商参与的销售渠道。3
年前索尼网址（ www.sony.com）如日中天，原因是消费者只能通过这个网址来购买索
尼的光盘，但随着CDnow的崛起，它可以向用户提供世界5大品牌25万种产品，于是索尼
就迅速地衰落了。中立还意味着不是由他人告诉你去何处购物，于是像荣立公司（
Jungless）和C2B技术公司都在开发功能强大的搜索引擎，方便顾客能够在整个网络上
搜索想要找到的产品与服务价格。荣立公司使用一个虚拟数据库，把几十家在线公司提
供的信息与搜索情报代理商提供的信息放在一起，让消费者了解某种商品的最佳交易情
况，目的是让消费者决定是否在购货时进行比较，其规模之大是以前无法想象的。潜在
的消费者突然之间不在需要检索几十个不同的网址，而是能够通过一张简单明了的菜单
表格看到全网搜索的结果。C2B技术公司的新购物平台向网络购物者提供近100万种商品
信息，并把网络购物者与数百个商家联络起来，以便于顾客与商店的讨价还价。1999年
以来C2B公司还与《消费者文摘》（Consumers Digest）结成伙伴关系有助于它发布最
佳购物建议和详细的商品说明。

　　90年代中期以来，Internet使人类处在了另一次科技于生活革命的开端，对传统行
业的冲击首先是零售、金融、传媒出版、电信，紧接着遭受冲击的将会是娱乐、旅游和
医疗保健业，未来将是重工业如煤油、汽车、公用工程业等。未来Internet的商业模式
将还包括：较少的资产启动业务、直接的客户联结、免除复杂的结构管理，高速高效的
操作等等，都是传统公司难以匹敌的。 

　　传统和新商务模式的碰撞已经开始，Internet像幽灵般在在渴望与恐惧之间徘徊，
但新的游戏规则还没有确立，唯一可以确定的是，趁早利用Internet，否则你就要失败
！——这就是结论。 (互联网周刊提供)

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